企業(yè)演講稿 范文

企業(yè)演講稿 范文

女士們、先生們、各位股東

我謹代表XXX集團董事會歡迎各位來參加今天的股東大會。本屆股東大會是新的股票統(tǒng)一后XXX集團的第一次大會。集團自2000年開始進行持股結(jié)構(gòu)的合并統(tǒng)一，公司現(xiàn)在是由Zurich

Allied

AG和Allied

Zurich

p.l.c的股票合并后而成的。各位能光臨本次大會，表明了對我公司的興趣，對此我深表感謝。眾所周知，本屆大會通過衛(wèi)星向倫敦及蘇黎世轉(zhuǎn)播，這便于Allied

Zurich

p.l.c公司前股東的參與。我們很榮幸地歡迎正在倫敦會場出席會議的Allied

Zurich

p.l.c公司前股東。

同以往一樣，我將先與公司首席財務(wù)官Günther

Gose一起向大家匯報2000年度的主要數(shù)據(jù)。然后，我將和諸位回顧公司的經(jīng)營方針原則。集團董事會的5位同仁將以實例闡述該項戰(zhàn)略是如何得以融入實際的，同時將向大家介紹公司是如何鞏固全球領(lǐng)先的金融服務(wù)集團的地位。

去年我們沒有實現(xiàn)預(yù)定的贏利增長目標，對此我們與諸位一樣感到遺憾。按照國際會計準則，集團的贏利從1999年的32.6億億美元下降至2000年的23.3億美金。按標準會計計算，凈利下跌了5.5%，為21億美元，我們及其他許多人都認為這一指標用以衡量經(jīng)營結(jié)果更可靠。Gose先生將對此問題深入展開。但首先請允許我就凈利潤及我們經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)強調(diào)兩點。一方面，1998年及1999年市場向我們提供了異常高的投資回報。去年我們實現(xiàn)了投資回報，但是去年的資本收益處于一個長期的可持續(xù)預(yù)期水平。我們所指的標準化贏利概念已扣除了市場波動因素。另外在具體實施方面,尤其是集團的非壽險業(yè)務(wù)無可避免地受到波動影響。2000年第四季度發(fā)生了諸多事件，這些因素的累加副面影響了我們本來較為健康的核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

去年集團未達到預(yù)期的贏利水平。不過至2000年(包括2000年)的過去5年中，我們的平均年每股贏利增漲19.2%，已達到集團制定的長期目標范圍。但是，經(jīng)過過去幾年積極發(fā)展，投資者期望的不僅是我們已獲得得相當數(shù)量的股本收益，而且還期望能繼續(xù)獲得高贏利并取得贏利的進一步增長。投資者的這一期望未能實現(xiàn)，今年股價的大幅下滑是引起的原因之一。此外，我們與外界的溝通工作未能做好。由于我們宣布2001年集團的贏利預(yù)測為18億至20億之間，導致了三月份市場反映的惡化，股價的又一次小幅下挫，我們稱之為過渡年。值得欣慰的是，自今年年初代表歐洲保險業(yè)的MSCI指數(shù)下跌了整整18個百分點。但是，這并未改變市場股價的大幅下滑所表示的贏利前景這一事實。我們能體會到諸位對此也同樣非常遺憾。這也正是為什么我們更感激諸位能繼續(xù)保持對集團的忠誠。

過去幾個月XXX集團經(jīng)歷了一些曲折，但這并不意味著整個集團處于沉沒的危險中。我們不會忘記為股東創(chuàng)造長期可持續(xù)發(fā)展的價值。過去的經(jīng)歷反反復復地告訴我們：向前看并且展現(xiàn)企業(yè)家的應(yīng)有的姿態(tài)以快速應(yīng)對市場環(huán)境的變化是何等重要。因此，去年四月份我們決定通過重新思索經(jīng)營方向以及實施具有深遠影響的具體措施嘗試一些新挑戰(zhàn)，相當重要的一點就是關(guān)注科技。董事會、集團管理層及全體員工相信這將加強我們在重要市場的領(lǐng)先地位，并將在未來的利潤表中反映出來。

我們來自何方?

在開始這一新問題前，先允許我回顧一下90年代中期。當時在歐洲和瑞士，金融服務(wù)行業(yè)的違規(guī)操作處于尾聲階段。我們意識到開放的市場將帶動一場激烈的競爭狂潮，不可避免，金融服務(wù)業(yè)將形成一系列的合并。同時，集團董事會以及管理層意識到這種發(fā)展表示著機遇。當時我們的目標是加強在主要市場的地位，同時在金融服務(wù)范疇中補充投資產(chǎn)品，以緊密反映業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方向。

我們并不一味追求大，我們的目標是借助市場中新的銷售渠道拓寬客戶領(lǐng)域，這些領(lǐng)域有望在中期及長期都具有吸引力。為此，我們在集團內(nèi)建立了客戶中心機制，這一體制已建立多年并且十分穩(wěn)固。事實上，客戶也教會了我們：通過向特定的客戶群體提供專門定制的產(chǎn)品與服務(wù)，我們能最好地滿足他們的需求。

決策步驟

我們決定直接涉足資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。同時，我們也清楚我們無法僅僅依賴內(nèi)部資源取得這一業(yè)務(wù)的擴張，集團需要那些能提供一整套戰(zhàn)略計劃的合適伙伴。有一點很清楚：我們承諾過要鞏固在核心業(yè)務(wù)方面的領(lǐng)先地位。為確保將來的高贏利能力以及提高這一能力，我們深知我們必須在各項核心業(yè)務(wù)上取得領(lǐng)先地位。

女士們、先生們，今天我們可以說這正是成為金融服務(wù)全球供應(yīng)商的合理發(fā)展之路。然而，事實上我們需要徹底的反剩我們必須打破舊習慣，保留我們所熟悉的模式，嘗試新方法。實際上，XXX集團在貫徹目標方面進展迅速。1996年，我們并購了Kemper公司的兩個壽險公司和Kemper金融服務(wù)公司，幾年前我們剛兼并了具有悠久歷史的New

York

House與Stevens

&

Clark，這些舉措使我們在美國成為一家領(lǐng)先的資產(chǎn)管理公司。1998年，XXX集團又成功合并B.A.T

Industries

plc在英國的金融服務(wù)業(yè)務(wù)。這三個步驟使集團大跨步的向前發(fā)展。這是XXX集團第一次具備具有競爭性的資產(chǎn)管理能力。同時我們也在人壽險方面占據(jù)了決定性的份額。我們涉足美英兩國市場已有多年，與我們在瑞士市場的地位相比，這些措施使我們創(chuàng)立了極為重要、同時又穩(wěn)步發(fā)展的經(jīng)營單位。由于今日世界的發(fā)展趨勢極易被識別，我們在世界最大的市場中，美國、英國及最大的歐洲市場，所占據(jù)的金融服務(wù)方面的地位無疑將具有決定性的意義。

未來的成功取決于根據(jù)發(fā)展的要求作適當?shù)恼{(diào)整的能力。去年11月份，作為改組計劃的一部分，我們貫徹落實了資本結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一并著手業(yè)務(wù)的重新定位，我們還重組了資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)將其歸入Steven

Gluckstern的控制之下。

新技術(shù)帶來的挑戰(zhàn)

XXX集團的擴展以及集團在關(guān)鍵業(yè)務(wù)方面的定位為其自身發(fā)展鋪平了道路。除了加強市場定位的同時，我們還開始把注意力放在科技領(lǐng)域的發(fā)展上。自90年代中期，很顯然Internet對我們所有經(jīng)營活動產(chǎn)生了影響，同時為了繼續(xù)加強集團實力，我們需要使用新技術(shù)。

數(shù)字通訊的運用確實使我們向營銷人員提供更好、更有效的支持。同時，我們運用新技術(shù)不僅是為了加快增長，而且使我們能實施顯著降低成本的新業(yè)務(wù)。銷售的增長以及成本的降低最終將導致更高的贏利。這里最為基本的是：我們在現(xiàn)存的基礎(chǔ)設(shè)施與新型的通訊方式之間搭起了一座橋梁。換句話說，我們想盡可能地網(wǎng)絡(luò)化我們的經(jīng)營活動。這也正是為何我們將所有網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)整合到現(xiàn)有的經(jīng)營中去，而沒有設(shè)為獨立的單位。

幾年前，有傳聞?wù)f要實行無中間人或取消中間商的作用。但是，我們依然堅持自己的銷售機構(gòu)的支持以及開發(fā)獨立的銷售渠道。我們想依照新定位指引的方向------增長與效率，開發(fā)科技機遇帶來的優(yōu)勢。首先，新技術(shù)使得營銷與生產(chǎn)得以分離。位于第一線的銷售機構(gòu)，無論是保險代理人還是資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)代表，能從低成本集中服務(wù)中獲利。正如我們所做的那樣，我們將利用自己的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)將集團內(nèi)不同系統(tǒng)連接起來，并確保數(shù)據(jù)與信息能在全球大約300多家業(yè)務(wù)部門之間流動，尤其是在美國。

新技術(shù)的運用

支持銷售機構(gòu)的只是一方面，另一方面我們也可利用Internet平臺。這是企業(yè)對企業(yè)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略中的又一提高獨立銷售渠道獲利能力的原則。通過Internet我們能將銷售機構(gòu)和員工與獨立的分配體制聯(lián)系起來。正如第一眼看上去那樣簡單明了，這一方案的實施復雜且具挑戰(zhàn)性�？峙轮T位都不驚訝，我們已在北美取得了迅猛的發(fā)展。現(xiàn)在我們已能看到：基于Internet支持的北美機構(gòu)以及其與獨立代理人在美國的系統(tǒng)之間的聯(lián)系取得了成功。最近加拿大沿用了美國模式，我們還將在可預(yù)見的將來把這一模式引入其他地區(qū)。

女士們、先生們，新技術(shù)的貫徹實施并不是件簡單的事，需要應(yīng)付許多困難與挫折。但我能向你們保證：我們將嚴格控制風險與成本。我們已建立了指導方針，衡量成功的標準也已到位。去年的股東大會上，我向各位透露過三年內(nèi)我們將在科技方面花費約10億美元，按照計劃去年我們在這一方面的花費略少于這一數(shù)字的1/3。這些都是我們在未來要做的投資，同時根據(jù)我們在美國取得的經(jīng)驗，我們制定的獲利能力目標是現(xiàn)實可行的。我同集團管理層的同事都堅信我們將在更多方面取得發(fā)展。

有兩個理由能說明我們?yōu)楹稳绱俗孕�。首先，我們分散了成長風險。目前集團共從事200個不同的項目，所有這些都建立在現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)上。其關(guān)鍵在于與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的結(jié)合。其次，我們與其他公司不同，我們并沒有將自己局限于發(fā)展所謂的前端解決方案。我們主要不是開發(fā)隨處可見的解決方案直接致力于客戶，同時需要高風險，正如近來在許多公司內(nèi)發(fā)生的那樣。我們有超過60%的項目致力于提高銷售渠道及內(nèi)部業(yè)務(wù)處理的效率問題。這樣一來，我們能向中介機構(gòu)及顧客以更快的速度、更低廉的成本提供新產(chǎn)品新服務(wù)。另外我必須指出我們已經(jīng)成功地引進了前端解決方案，各位可以在包括日本、德國、英國及瑞士在內(nèi)的許多市場上看到。與此同時，考慮到某些未知領(lǐng)域的屬性我們已公開宣布過將終止一小部分科技項目。

管理資源是一項關(guān)鍵因素

成功的戰(zhàn)略落實的關(guān)鍵在于人力資源和組織資源，正是這些因素為集團的發(fā)展帶來了活力。為了最有效地安排我們的員工和管理人員，集團于去年11月份宣布了新的管理結(jié)構(gòu)，包括將集團重組為區(qū)域和全球業(yè)務(wù)。對于集團新結(jié)構(gòu)我不準備詳談，我只是想向各位提交公司的手冊，這本小冊子羅列了一些重要點，諸位可在入口處拿齲

適應(yīng)迅速變化的環(huán)境是我們最為關(guān)心的問題之一。這同樣是董事會的一大愿望，自1995年開始董事會就逐步為基于盎格魯-撒克遜(Anglo-Saxon)模式的現(xiàn)代企業(yè)管制帶來的挑戰(zhàn)而作準備。我們在年報中也提到過，我們成立了一系列獨立委員會，在這些委員會中成員能制定預(yù)先告知的決定，同時也確保了檢查與對比制度的實施。董事會也多次反復考察過將首席執(zhí)行官與董事會主席的責任交于一人是否合適的問題。這些評估表明：在快速變動階段最重要的因素是短期決策，而雙重職能則能最好地解決這一問題，在XXX集團內(nèi)一直是如此。但是，無論是董事會還是我個人都不希望武斷地處理業(yè)務(wù)。因此我們?nèi)栽跈z驗是否合適、如果合適的話何時實行兩權(quán)分離。

今日我們身處何方?

如果我們不增加自身實力，XXX集團將不會是全球領(lǐng)先的金融服務(wù)集團。這也是我們解決所面臨的棘手問題時的唯一出路。我們的強項之一是與3500萬客戶頻繁的相互影響。同時我們也通過扎根于市場的產(chǎn)品與服務(wù)、通過訓練有素的員工隊伍、通過拓寬產(chǎn)品與服務(wù)范疇的技術(shù)平臺增加實力。

最后，我們的另一優(yōu)勢是能夠提供范圍廣泛的產(chǎn)品與服務(wù)。換句話說，我們必須拓寬產(chǎn)品范疇從第三方引進投資類產(chǎn)品。除了資產(chǎn)管理外，我們增加了來自戰(zhàn)略伙伴共享平臺的傳統(tǒng)銀行產(chǎn)品的投入。同時，我們也愿意通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系爭取新客戶。這也正是幾周前宣布的美國Farmers

Group進行的.多項聯(lián)盟的原因所在，包括與美國最大的零售銀行擁有2700萬顧客的美洲銀行(Bank

of

America)以及與AFL/CIO養(yǎng)老基金所有的保險公司Ulico及其1600萬成員。三月底，我們將宣布集團在英國的機構(gòu)與蘇格蘭銀行(Bank

of

Scotland)的聯(lián)盟。

各位股東，請允許我向諸位作一下簡單的概述。根據(jù)集團的戰(zhàn)略目標，90年代中期集團致力于穩(wěn)固全球金融服集團的領(lǐng)先地位。去年隨著公司的重新定位，我們肯定了隨市場挑戰(zhàn)擴張的目標。這并沒有限制，現(xiàn)在也不限制傳統(tǒng)業(yè)務(wù)量的發(fā)展。我們已制定目標努力拓展產(chǎn)品與服務(wù)領(lǐng)域，尤其是資產(chǎn)管理服務(wù)，以為股東創(chuàng)造價值。這包括了補充的開放式體系結(jié)構(gòu)和多聯(lián)盟形式的Internet戰(zhàn)略，我們能以此拓展客戶基礎(chǔ)并且向現(xiàn)有顧客從外部資源提供新產(chǎn)品。

戰(zhàn)略實施是否在各個市場中靈活加以運用、是否符合當?shù)氐钠�好與環(huán)境就成為了決定性因素。不同市場中的具體實施步驟需要進行一定的調(diào)試。瑞士市場正是一個好例子，在蘇黎世家庭和公司企業(yè)都進行了保險，XXX集團在這一市場中占據(jù)了領(lǐng)先地位。

正確的戰(zhàn)略

如果你要問我們是如何成功地將這么多的難題集中在一起的，我想告訴大家的是在絕大部分程度上要感謝我們的員工。他們當然也是我們最重要的資源。他們的經(jīng)驗以及不屈不撓的貢獻正是XXX集團成功的基矗我們也非常感激他們?nèi)ツ曜鞒龅呐�力�?/p>

女士們、先生們，這個財務(wù)年度已過去了三分之一。我們將在中報中呈列這半年的經(jīng)營成果，所以這里我不準備向大家介紹年初至今的具體情況，但我將照例就未來的發(fā)展作一下說明。我們設(shè)想在美國早期推行的措施使我們得益于公司業(yè)務(wù)市場狀況的良好趨勢。保費收入強勁的發(fā)展、兩位數(shù)的增長，以及費用率的顯著降低增加了我們對未來的期望。我也對英國非人壽險業(yè)務(wù)發(fā)展的樂觀，到目前為止也沒有發(fā)現(xiàn)不良跡象存在于歐洲大陸的傳統(tǒng)獲利保險業(yè)務(wù)。Farmers

Group與我們的人壽險業(yè)務(wù)也如預(yù)期的那樣進展。相比之下，資產(chǎn)管理受權(quán)益市場變動的影響，目前為止其表現(xiàn)還不能達到預(yù)期目標。

各位股東，集團的戰(zhàn)略發(fā)展方向必須不斷地隨市場變化而調(diào)整。XXX集團早在1875年即公司成立三年后，管理層就實行了徹底改變的發(fā)展方向。蘇黎士保險協(xié)會(Versicherungs-Verein)被改為Zurich

Marine和意外險公司(Transport

&

Unfall-Versicherungs-Actien-Gesellschaft

Zürich)。這個年輕的公司在更換名字后表示發(fā)現(xiàn)了市場的需求并且這一需求有利可圖，公司將從那時起開發(fā)這類需求。今日我們正需要這種靈活性以應(yīng)對變化的市場環(huán)境。

這一原則首先在地理位置上得以體現(xiàn)。我們注意于世界最重要的市場，如北美、英國和歐洲。但這并不意味著我們將忽視其他地區(qū)。以后，我們也要到世界其他地區(qū)投資。但是，資本將嚴格按照戰(zhàn)略重要性和贏利能力安排。

這種集中實力的作法也表明我們將剝離不再是核心業(yè)務(wù)的那部分。我們也已經(jīng)告訴過大家我們將把Zurich

Re作為一個獨立的上市公司。這一作法將使Zurich

Re和XXX集團更集中于各自的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域。但最重要的是Zurich

Re將在其領(lǐng)域內(nèi)進一步發(fā)展，而不必考慮原本與集團內(nèi)部其他成員的利益沖突。通過將Zurich

Re的內(nèi)在價值展示于股市，我們向各位股東提供了成為極具前途的再保險公司投資者的機會。當然，在未來幾個月內(nèi)我們將為大家提供有關(guān)此項剝離事項的詳細資料。

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