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企業(yè)管理模擬實(shí)結(jié)
摘要：本文介紹了ERP沙盤模擬及我組的企業(yè)，然后介紹了企業(yè)的經(jīng)營情況，包括對市場的分析，我組優(yōu)勢劣勢的分析，以及遇到的機(jī)遇威脅等。本文的第三部分是個(gè)人實(shí)習(xí)小結(jié)，包括個(gè)人心得 ，研究成果以及成果感悟。關(guān)鍵字：ERP沙盤模擬及我組的企業(yè)；企業(yè)的經(jīng)營情況；
個(gè)人實(shí)習(xí)小結(jié)正文：
1. ERP沙盤模擬及我們的企業(yè)
1.1 ERP沙盤模擬 ERP是Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計(jì)劃 ）的簡稱，是一種將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對采購、生產(chǎn)、成本、庫存、分銷、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)行規(guī)劃，從而達(dá)到最佳資源組合，取得最佳效益的思維體系。而ERP沙盤軟件是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財(cái)務(wù)資源管理（財(cái)流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業(yè)管理軟件。它的目的，也是在于鍛煉我們?nèi)绾卧谫Y源有限的情況下，通過合理的組織生產(chǎn)，從而達(dá)到利潤最大，成本最低，股東權(quán)益最大化的目標(biāo)。在實(shí)習(xí)中，我們要在“六年”的時(shí)間里規(guī)劃如何去經(jīng)營這家企業(yè)，例如考慮每年的預(yù)算經(jīng)費(fèi)是多少，建設(shè)多少生產(chǎn)線，投多少廣告，生產(chǎn)什么產(chǎn)品，如何選擇定單，下多少原材料 定單，開發(fā)哪些產(chǎn)品和市場等等一系列的問題。
1.2 小組情況簡介
⑴組別：A組
⑵企業(yè)名稱：海大強(qiáng)盜隊(duì)
⑶口號：橫行霸道，誰與爭鋒？
⑷企業(yè)文化：海盜文化
⑸經(jīng)營決策目標(biāo):擠光，搶光，“爭”光
⑹小組角色簡介(包括小組成員及職位名單)
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⑺另外：“三能四有”；“三能”： 能安心、能吃苦、能創(chuàng)業(yè)；“四有”： 有理想、有道德、有文化、有紀(jì)律。
2. 企業(yè)經(jīng)營過程
2.1 整個(gè)市場分析
這是組別為A組——L組在市場競爭（比賽）中的所有者權(quán)益實(shí)際情況（戰(zhàn)績）。
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在這個(gè)折線圖中，我們可以看到，在起始年時(shí)，所有的競爭者是在同一起跑線上的。在第一年時(shí)，所有的競爭者的所有者權(quán)益是差不多的。在第二年開始，有一部分的競爭者的所有者權(quán)益已經(jīng)有所下降，開始脫離大多數(shù)人的隊(duì)伍。在第三年，延續(xù)了第二年的趨勢�？梢钥闯�，在第三年，各個(gè)公司的所有者權(quán)益走勢分離，形成了較大的差距。在這里的分支，也是奠定了各個(gè)公司后面走勢的基礎(chǔ)。所以，在第四年，各個(gè)公司的走勢就分叉得更明顯。從圖中我們可以看出，組別為A、E、D、G、I、K的組在上支，而組別為B、C、F、H、J、L的組在下支。在第五年，A、E、D、G、I、K組依然在上支，而B組和H組采取了一些措施，使得公司的所有者權(quán)益上升，但是C、F、J、L組仍舊在下支，更有甚者，J組和L組的所有者權(quán)益接近于零。所以，經(jīng)營至第六年時(shí)，有這樣的局面：A、C、E、D、G、I、K組在上支，F(xiàn)組在下支，J組和L組的所有者權(quán)益為負(fù)值。
這是組別為A組——L組在市場競爭（比賽）中的所有者權(quán)益實(shí)際情況（戰(zhàn)績），時(shí)間分別為起始年限，第一年與第六年。
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這是由組別為A組——L組在市場競爭（比賽）中的所有者權(quán)益實(shí)際情況（戰(zhàn)績）（時(shí)間分別為起始年限，第一年與第六年）所繪制而成的柱狀圖。
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從這個(gè)柱狀圖我們更好地可以看出，在第一年，所有的公司的權(quán)益值都差不多，但是，因?yàn)橐恍┲饔^因素和客觀因素，使得在第六年時(shí)，A、B、D、E、G、H、I、K組的所有者權(quán)益在原來的基礎(chǔ)上增加了；C、F組的所有者權(quán)益在零以上，在原來的基礎(chǔ)之下；J、L組的所有者權(quán)益在零以下。
這是組別為A組——L組在市場競爭（比賽）中的所有者權(quán)益變動(dòng)情況。
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這是由組別為A組——L組在市場競爭（比賽）中的所有者權(quán)益變動(dòng)情況所繪制而成的折線圖。
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從這個(gè)圖中我們可以看出，在這六年里面，D、E、G、H、I組的.走勢較為平穩(wěn)，公司經(jīng)營情況較為穩(wěn)定。B、C、F、K組則經(jīng)歷了一定的危機(jī)，然后在公司的合理有效運(yùn)營下，公司的情況逐漸好轉(zhuǎn)。A組則是最后的經(jīng)營年限里，經(jīng)歷了大起大落的情況。J、L組在第三年至第四年的時(shí)候，遇到了危機(jī)，從而所有者權(quán)益就一直走下坡路。
2.2 A組情況分析
在第一個(gè)圖中，A組一直處于上游狀態(tài)，經(jīng)營情況良好。在第二個(gè)圖中，A組組的所有者權(quán)益也在原來的基礎(chǔ)上增加了。在第三個(gè)圖中，A組則是最后的經(jīng)營年限里，經(jīng)歷了大起大落的情況�？偟膩碚f，我們是采取了比較冒險(xiǎn)的策略，所以在最開始的幾年里，用借來的債款做大做強(qiáng)，而在后來，我們需要還債，所以企業(yè)才經(jīng)歷了那么大的落差，所幸的是，我們的企業(yè)的資產(chǎn)足夠用來還債，才不用面臨倒閉的狀況，而且還能保得住所有者權(quán)益。在幾個(gè)表中，可以看到，我們的起落真的是十分大的。這就很好地說明了企業(yè)經(jīng)營真的是風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存的。
優(yōu)勢：⑴我們組員中有熟悉整個(gè)流程的同學(xué)，他帶領(lǐng)我們進(jìn)行了良好的操作。⑵團(tuán)隊(duì)內(nèi)部較為和諧，凝聚力好。⑶操作比較規(guī)范。⑷由于我組在一些年份里，搶得市場老大，所以在訂單選擇方面搶占了先機(jī)。
不足：⑴因?yàn)槲覀兘M員中有熟悉整個(gè)流程的同學(xué)，他帶領(lǐng)我們的時(shí)候，有一些東西他認(rèn)為不重要的沒有跟我們講清楚。⑵分工不明確。⑶而且在整個(gè)經(jīng)營過程中，我們不夠細(xì)心，也有點(diǎn)操之過急。
機(jī)遇：⑴因?yàn)槲覀兘M對市場進(jìn)行了大量的分析，所以市場導(dǎo)向與我組公司經(jīng)營情況是在同一方向上的。
威脅：⑴對其他組的了解分析還不夠透徹，低估了各對手的實(shí)力，比如低估了他們廣告的投放額，以及他們的生產(chǎn)能力。
3. 個(gè)人實(shí)習(xí)小結(jié)
3.1 個(gè)人心得
我們進(jìn)行了為期五天的ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)。在實(shí)習(xí)中，我擔(dān)任了A組的財(cái)務(wù)總監(jiān)助理。雖然我們的實(shí)習(xí)時(shí)間不長，但是我從沙盤實(shí)驗(yàn)中還是學(xué)到了不少東西。
我們組一共是6個(gè)成員，設(shè)有CEO，市場總監(jiān)，生產(chǎn)總監(jiān)，采購總監(jiān)，財(cái)務(wù)總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)助理。我們首先熟悉了一下什么是ERP，什么是ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)，然后我們了解了ERP的具體的操作規(guī)則，然后根據(jù)每個(gè)人的能力與性格興趣進(jìn)行了職務(wù)分配。因?yàn)槲覍ω?cái)務(wù)有興趣，所以我擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)助理一職。
我的主要職責(zé)是根據(jù)組織的運(yùn)營，擺操盤面。然后在實(shí)際的操作中，也沒有學(xué)習(xí)到什么。所以，我就利用空閑時(shí)間，把ERP的具體操作規(guī)則和各個(gè)職位的職責(zé)都進(jìn)行了學(xué)習(xí)。下面是我的一些研究成果。
3.2 研究成果
⑴如果現(xiàn)在在六年內(nèi)要先租后買生產(chǎn)線，算如何才能使花費(fèi)最少？
解得：w=5x+40(0≤x≤6)，由函數(shù)可得，租生產(chǎn)線不劃算，但是你要在至少有40幣的基礎(chǔ)上才能購買得到生產(chǎn)線。
⑵如果現(xiàn)在在六年內(nèi)要先買后賣再租生產(chǎn)線，算如何才能使花費(fèi)最少？
解得簡化的函數(shù)為：w=10-5x (0≤x≤6)，由函數(shù)可得，在最后的年限賣花費(fèi)最少，但是你如果現(xiàn)在資金不足的話才考慮要賣生產(chǎn)線，否則，寧肯不賣。
⑶給你六年建設(shè)一條不變動(dòng)的生產(chǎn)線，然后才能產(chǎn)能最高，獲利最多？
解：在這種情況中，要考慮購置什么生產(chǎn)線，生產(chǎn)線的購置費(fèi)用，安裝費(fèi)用，安裝周期，生產(chǎn)周期，維修費(fèi)用，殘值等等問題。所以，假設(shè)在同一條件下，我們設(shè)生產(chǎn)線都生產(chǎn)P1，加工費(fèi)為2幣，毛利為2幣，單價(jià)為4幣，所以變量就是生產(chǎn)周期以及折舊。在這種假設(shè)下，手工 線生產(chǎn)值為23，半自動(dòng)生產(chǎn)值為33，全自動(dòng)生產(chǎn)值為67，柔性線生產(chǎn)值為59，所以全自動(dòng)的生產(chǎn)值最高，其次是柔性線的生產(chǎn)值。
⑷給你六年建設(shè)一條變動(dòng)的生產(chǎn)線，可以轉(zhuǎn)產(chǎn)，然后才能產(chǎn)能最高，獲利最多？
解：在這種情況中，要考慮購置什么生產(chǎn)線，生產(chǎn)線的購置費(fèi)用，安裝費(fèi)用，安裝周期，生產(chǎn)周期，維修費(fèi)用，殘值等等問題。除此之外，還要考慮生產(chǎn)什么產(chǎn)品再什么產(chǎn)品，用什么生產(chǎn)線轉(zhuǎn)，市場行情如何，訂單如何等等。所以，假設(shè)在同一條件下，我們設(shè)毛利為2幣。在這種假設(shè)下，我得出的結(jié)論是：①越慢轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)成本越低，無論是什么樣的生產(chǎn)線。②P1產(chǎn)品與P4產(chǎn)品的生產(chǎn)變化最大，因?yàn)樗麄兯淼氖亲畹投水a(chǎn)品的走勢與最高端產(chǎn)品的走勢。所以在這樣的情況下，不要考慮轉(zhuǎn)產(chǎn)，一直生產(chǎn)同一種產(chǎn)品的產(chǎn)能是最高的，獲利也是最多的。
3.3 成果感悟
上面的成果，是我通過對ERP的規(guī)則進(jìn)行研究而得出的。這些大抵就是財(cái)物總監(jiān)在進(jìn)行新一年的生產(chǎn)之前，先要進(jìn)行的生產(chǎn)預(yù)算吧。在一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營中，我認(rèn)為，在年初時(shí)，進(jìn)行新年度規(guī)劃會議是十分必要的。因?yàn)槲覀兪紫纫宄靼孜覀儸F(xiàn)有的資源，然后對新的一年做出合理規(guī)劃，以期望我們在年末時(shí)，能夠得到好的收益。
最后感謝孟老師每次在我們遇到困難的時(shí)候給我們的指導(dǎo) 和幫助。
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