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《華為沒有秘密》讀后感
當(dāng)賞讀完一本名著后，大家對人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想，此時需要認真地做好記錄，寫寫讀后感了。是不是無從下筆、沒有頭緒？下面是小編為大家收集的《華為沒有秘密》讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
《華為沒有秘密》讀后感1
《華為沒有秘密》是一本企業(yè)管理方法與管理經(jīng)驗的總結(jié)性書籍。在該書中，對于企業(yè)如何成長與創(chuàng)新、如何有效管理與構(gòu)建配套機制、如何保持團隊狼性與活力、企業(yè)文化與夢想如何建立與保持，都給出了很多經(jīng)驗之談。
道理每個部分都講了很多，實際也是每個企業(yè)管理的共性問題。在此，將個人閱讀過程中，結(jié)合自己所在的事業(yè)部管理現(xiàn)狀，感觸頗深的內(nèi)容進行總結(jié)分享，通過拋磚引玉，共同思考面對此類問題，我們作為事業(yè)部的管理人員，應(yīng)該怎么改進，如何改進。
1、企業(yè)創(chuàng)新
本書中多處強調(diào)：“企業(yè)的核心技能是企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵”。另外，對于如何提升企業(yè)的核心技能，也講的很明確：”當(dāng)新的市場機會出現(xiàn)后，能否全方位、一體化地滿足客戶需求是市場競爭的關(guān)鍵，能否擁有核心技術(shù)以是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。核心技術(shù)是一家企業(yè)自主擁有的、其它企業(yè)不可模仿的綜合技能，它是企業(yè)核心競爭力的主要組成部分，構(gòu)成了企業(yè)獨特的競爭力，保證了企業(yè)在市場上占據(jù)不可替代的地位。企業(yè)的核心技術(shù)之路，必須依靠研發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格的領(lǐng)先優(yōu)勢�！�
結(jié)合事業(yè)部的工作實際，我們是否注重創(chuàng)新，我想這個毋庸置疑的。每個企業(yè)都認為創(chuàng)新是最重要的發(fā)展課題，但在創(chuàng)新上如何考慮加大對于新技術(shù)的研究力度，如何在保證活下來的前提下，合理投入技術(shù)研發(fā)，這個是我們通過對本書的閱讀后要認真思考的。對于事業(yè)部來說，主體還是一個以項目實施為核心的實體。參照華為的創(chuàng)新經(jīng)驗，在事業(yè)部的政策體系中，應(yīng)強化創(chuàng)新方向的資源投入與資金投入，同時，倡導(dǎo)研發(fā)投入，并在績效考評中給予研發(fā)投入類項目充分的發(fā)展空間勢在必行。就如同整個國家，強調(diào)GDP的同時，應(yīng)充分考慮人民的教育與先進技術(shù)的`研究與投入，達到GDP增長的良性與后繼有力。
2、績效管理
績效管理，也是一個老生常談的課題了。概念不難理解，但如何開展績效管理，績效管理如何有效達到提升實體工作輸出能力的目的，卻歷來是一個難點。在《華為沒有秘密》一書中提到：“有效的績效管理，機制最重要。如何使一項機制有活力？建立科學(xué)的評價體系是關(guān)鍵。機制就是改變員工的行為和行為改革的力量，要構(gòu)建一個讓奉獻者不吃虧的機制，奉獻者不吃虧，他就愿意繼續(xù)做奉獻者；其他人就會眼紅，就會增加自己的投入，把自己變成奉獻者；偷懶的人只有兩種選擇，或者把自己變成奉獻者，或者離開公司。這樣，公司就形成了一種很重要的觀念，不是公正，不是公平、也不是公開，而是正義�！�
事業(yè)部成立之初，從決策層到管理層，都在強化績效管理，并開展了績效管理規(guī)范、過程細化與優(yōu)化。但我們的績效管理到目前為止，還不是很有活力，從“讓奉獻者不吃虧”上來對標(biāo)，我覺得還是有很大差距。沒有科學(xué)的評價體系，這個是一個很重要的短板。但如何構(gòu)架有效的評價體系，往往需要較大的管理投入與管理成本。事業(yè)部目前人力資源管理人員匱乏，將整個評價過程下放到各個實體部門，由部門兼顧執(zhí)行，評價指標(biāo)基本以定性考評為主，評價者既是運動員，又是裁判員，很難達到書中所述的“正義”。
說到如何達到“正義”，在《華為沒有秘密》中也有一段值得思考與借鑒的正義踐行之路：“任何機制都靠制度支撐。制度評價人時需要回答三個問題：第一，定性評價。第二，定量評價。第三，定期評價。另外，在分配制度上，由給人發(fā)薪酬轉(zhuǎn)為給事發(fā)薪酬。給人發(fā)薪酬必然導(dǎo)致“大鍋飯”，你給什么人發(fā)工資就意味著你激勵什么，工齡、學(xué)歷、職務(wù)是不可能得到激勵的，所以我們應(yīng)該讓員工匯報績效，激勵績效，并對其進行科學(xué)評價。有了這個客戶依據(jù)，我們的薪酬制度就完美了，就能換回企業(yè)的正義。”
事業(yè)部如何踐行“正義”，應(yīng)首先從打破“大鍋飯”，量化績效考評指標(biāo)上下功夫，通過管理投入，轉(zhuǎn)化思維，向由給“人”發(fā)薪酬向給“事”發(fā)薪酬上逐步轉(zhuǎn)化。如對于工程人員，有項目里程碑點達成率、受客戶表揚次數(shù)、投訴次數(shù)、周工作計劃按時完成率等量化指標(biāo)，由事業(yè)部管理人員、部門管理人員、項目管理人員及時對基礎(chǔ)信息進行錄入，同時，配套量化考評量化錄入支撐平臺，績效考評指標(biāo)階段性評價時，根據(jù)各級管理人員日常錄入的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，自動統(tǒng)計匯總，全面減少定性評價的隨意性與主觀性，全面向“正義”邁進。
另外，對于華為這樣的公司，既然書本上總結(jié)了這些內(nèi)容，作為優(yōu)秀IT企業(yè)的典型，他們是如何構(gòu)建科學(xué)的績效評價體系的，在管理投入上是如何配套的，我想這塊是書中沒有細化說明的“秘密”，是否可以通過企業(yè)拜訪與學(xué)習(xí)交互，挖掘一下他們的“秘密”，并有效借鑒呢？
《華為沒有秘密》一書篇幅很長，可學(xué)習(xí)的內(nèi)容很多。通過本書的閱讀，一方面使我們認識到華為在技術(shù)與管理上都很到位，另一方面也認識到我們公司面臨的困境實際也都是華為成功之前遇到的。企業(yè)的成長過程是一個不斷解決問題的過程，抱怨與懶惰只會使企業(yè)止步不前。
《華為沒有秘密》讀后感2
讀完《華為沒有秘密》一書后，最大的感受就是華為的產(chǎn)品理念和人力資源管理模式，讓華為在中國，乃至國際化的進程中可以具有強大的競爭力、獨具一格的發(fā)展，真正實現(xiàn)了保駕護航的作用。
一、 華為研發(fā)持續(xù)的高投入，造就核心產(chǎn)品
華為養(yǎng)活了那么多IT人，從這點上，是由衷的敬佩。過去一旦提起華為，大家調(diào)侃是“拿女人當(dāng)男人使，拿男人當(dāng)畜牲使”，語氣是不屑的，最近這幾年再議論起華為，一樣的說辭，語氣卻是敬佩的。
華為的理念是研發(fā)的投入是一場馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個長期堅持在一個點上，在一個專業(yè)里面的持續(xù)投入。華為的研發(fā)創(chuàng)新一方面是現(xiàn)實主義驅(qū)動，基于客戶的需求來研究產(chǎn)品，另一方面是理想主義驅(qū)動，也就是推動科學(xué)技術(shù)進步的驅(qū)動，兩方面共同來決定研發(fā)開發(fā)目標(biāo)。據(jù)報道，華為堅持每年將銷售收入的10%以上投入到研發(fā)里。在18萬的華為員工里面，有45%的員工也就是將近8萬人是研發(fā)隊伍。華為都建立了自己在當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)中心，這個研發(fā)中心是利用當(dāng)?shù)氐娜瞬�，利用�?dāng)?shù)氐?優(yōu)勢資源融合到華為全球的研發(fā)里面去。華為采用了技術(shù)平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個推出一個。幾個月就可以推出一款有競爭力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場，這就是技術(shù)平臺戰(zhàn)術(shù)。華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內(nèi)部的技術(shù)平臺進行組合、改裝，結(jié)合市場熱點形成新的產(chǎn)品。華為提倡盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng)造，應(yīng)著眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及合作或購買。
華為憑借著核心產(chǎn)品與競爭力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開華為龐大的研發(fā)團隊與持續(xù)性的研發(fā)投入。
二、 華為卓越的人力資源價值鏈管理，提供人才儲備
作為中國企業(yè)的佼佼者，華為公司的成功基因值得中國所有企業(yè)學(xué)習(xí)，而華為的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業(yè)者的借鑒。華為擁有了18萬的人工數(shù)量，并且在全球范圍內(nèi)建立的研發(fā)基地與實驗室，如何管理這18萬的員工？如何將人才收益與企業(yè)發(fā)展有力結(jié)合？華為首先在行業(yè)做出了榜樣。
任正非先生花了最大精力去完成了華為的任職資格體系與人才梯隊建設(shè)，用最科學(xué)的方式，管好人，用好人。華為的人才管理理念：人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”；其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。
華為的人力資源部門分為多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責(zé)，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo)。在這種管理模式下，各級部門HR們在業(yè)務(wù)歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各個部門的考核指標(biāo)是不同的，由本部門內(nèi)的人力資源部來定，也能更有針對性。
除了常見的高薪酬高福利外，華為對于員工的管理不僅停留在員工能力開發(fā)，更從激才與用才方面發(fā)揮得淋漓盡致。入職華為后，除建立導(dǎo)師制、進行企業(yè)文化培訓(xùn)外，更多時間可在企業(yè)內(nèi)部進行規(guī)定時間的輪崗，不僅為員工職業(yè)發(fā)展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業(yè)路徑選擇上多了一份新的期待。而對于部分在職時間較長的員工，企業(yè)也不會因年齡問題而將員工推向社會，而是采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，允許和鼓勵有志向創(chuàng)業(yè)的員工，申請作為華為的代理商，并可以獲得華為提供的設(shè)備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發(fā)展。所以，對于這樣的企業(yè)，不僅關(guān)注到在職時的提高，更將員工的成長與發(fā)展有力結(jié)合。
任總基本上就是拿來主義，然后在其基礎(chǔ)上創(chuàng)新，任正非請了數(shù)位教授做顧問，他們的辦公室和自己的辦公室挨著。而在這當(dāng)中，任正非先生花的最多時間學(xué)習(xí)就是關(guān)于人才的管理，他認為作為組織，不僅要老板見賢，團隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發(fā)動人內(nèi)心的能量，誰也沒辦法。
讀完《華為沒有秘密》不難得知，華為能夠有今天的成就，得益于任正非和華為的18萬員工，在長達20多年的發(fā)展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續(xù)創(chuàng)新的堅守，以及對內(nèi)外躁動的警惕。
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