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企業(yè)招聘注意的問題
國(guó)內(nèi)企業(yè)招聘成功率之所以如此低，原因是很多的，有的是因?yàn)槔习鍌儾话颜衅府?dāng)成一門科學(xué)，天真的認(rèn)為自己具有識(shí)人選人的能力，非常相信自己的感覺和經(jīng)驗(yàn)，憑感覺招聘、面試的現(xiàn)象大量存在；有的是因?yàn)檎衅噶鞒滩缓侠恚挥械氖且驗(yàn)椴蛔鹬貞?yīng)聘人員，等等，具體如下。
一. 不尊重應(yīng)聘人員。
一般來說，國(guó)外企業(yè)招聘不容易出現(xiàn)這個(gè)問題，國(guó)內(nèi)企業(yè)這個(gè)問題很常見。很多應(yīng)聘人員都有這種經(jīng)歷，面試時(shí)，考官擺出一幅居高臨下的姿態(tài)，語氣強(qiáng)硬，態(tài)度傲慢，好象別人都是在求他賜予似的。殊不知，對(duì)于真正有本領(lǐng)的經(jīng)理人員來講，現(xiàn)在是“賣方市場(chǎng)”，而不是“買方市場(chǎng)”，即他們不愁找不到工作，如果老板顯出不尊重部下的氣勢(shì)，真正的人才完全可以另攀高枝。
二. 求全責(zé)備
有的企業(yè)在招聘人才時(shí)，對(duì)人才的要求非常高，例如某公司在招聘高管時(shí)，條件是：10年以上工作經(jīng)驗(yàn)；名牌大學(xué)畢業(yè)；經(jīng)驗(yàn)豐富；有思想家的深度；有實(shí)干家的充沛精力；有演說家的口才等等。但是給的薪水卻不高。我們想一想，符合這種條件的人恐怕全國(guó)沒有幾個(gè)人，而且有這樣的人，也不一定對(duì)你的公司感興趣。這種不切實(shí)際的要求導(dǎo)致的結(jié)果就是，可供選擇的人才非常少，而且可能會(huì)漏掉一些最佳人選。
三. 輕易相信應(yīng)聘人員
盡管人們?cè)谌粘Ｉ钪幸尚闹刂�，但是在招聘過程中，許多管理人員還是會(huì)不假思索的相信應(yīng)聘人員在面試中的回答及簡(jiǎn)歷中的信息，沒有進(jìn)行仔細(xì)的甄別。哪里知道，許多候選人在面試中會(huì)有意、無意的歪曲信息，或夸大成就，或掩蓋失誤，或?qū)栴}避而不談等等。
其實(shí)許多人在應(yīng)聘某職位時(shí)，根本就沒有想在這個(gè)公司長(zhǎng)期待下去，他們只是想擺脫目前的困境，或者想攢更多的錢，或者找一家使自己看起來更有面子的公司，以備今后跳槽方便。這樣在簡(jiǎn)歷中他們就只會(huì)突出成績(jī)，在面試中他們會(huì)經(jīng)常調(diào)整“真-相”迎合面試官。例如，一個(gè)銀行的信貸主管想應(yīng)聘一家高科技公司的職位，當(dāng)面試官問他是否具有對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力時(shí)，他回答說，自己非常喜歡給那些創(chuàng)業(yè)期的小型高科技企業(yè)貸款。實(shí)際上，他在過去的兩年只給兩家類似企業(yè)貸過款。
四. 惺惺相惜
許多面試官在面試過程中會(huì)高度評(píng)價(jià)那些與自己在某方面類似的人，例如：同一個(gè)學(xué)校畢業(yè)的人、老鄉(xiāng)、家庭背景相同等等，例如一個(gè)北京大學(xué)畢業(yè)的人作了某個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，他在招聘員工時(shí)總是傾向于招聘北大畢業(yè)的人。殊不知，這個(gè)職位可能更適合于那些觀點(diǎn)或背景與他不同的人。
五. 不當(dāng)授權(quán)
大多數(shù)管理人員都愿意自己參與招聘并自己作出錄用決策，正確的做法也應(yīng)該如此。但是很多主管人員因?yàn)楣ぷ髅Φ脑�，把招聘中關(guān)鍵的幾步委托給別人去完成。典型問題之一是他們要求直接下屬或者人力資源部的員工草擬招聘職位的職位說明書，而他們自己參與卻很少。另一種錯(cuò)誤是，主管人員指派的第一輪面試官要么對(duì)面試準(zhǔn)備不足、要么動(dòng)機(jī)不端正。例如，國(guó)內(nèi)一家著名的制藥公司在招聘一位銷售總監(jiān)時(shí)，把審閱簡(jiǎn)歷的權(quán)力交給了一個(gè)由3位總監(jiān)下屬的部門經(jīng)理組成的小組，而這幾個(gè)經(jīng)理在如何篩選簡(jiǎn)歷方面經(jīng)驗(yàn)參差不齊，對(duì)于他們自己未來新上司應(yīng)該是什么樣子也爭(zhēng)論不休，各持一詞。更要命的是，公司后來還要這個(gè)小組負(fù)責(zé)初步面試，因?yàn)檫@個(gè)原因，公司失去了一位非常優(yōu)秀的候選人，因?yàn)樗J(rèn)為讓他未來的下屬對(duì)自己評(píng)頭論足簡(jiǎn)直是侮辱。
六. 面試缺乏結(jié)構(gòu)、缺乏系統(tǒng)
一般中國(guó)企業(yè)目前的高管招聘面試是這樣的：象閑談式的對(duì)話，從面試官和候選人都熟悉的人到最近的體育比賽、國(guó)內(nèi)外大事都可以成為談話的話題。當(dāng)談到正題時(shí)，面試官會(huì)不緊不慢的提出幾個(gè)早在候選人意料之中的問題，然后候選人也是不緊不慢的作出回答。這種面試沒有結(jié)構(gòu)，沒有既定的流程，也沒有既定的考察要素和問題，與其說是面試，不如說是聊天，雙方可能會(huì)盡興而歸，但是，面試官對(duì)候選人的能力仍然不了解。而且，這種聊天式的面試可能使得那些不是聊天高手的優(yōu)秀候選人被拒之門外。
幾十年來的研究表明，在預(yù)測(cè)候選人未來工作績(jī)效的所有方法中，結(jié)構(gòu)化面試是最有效的方法之一。所謂結(jié)構(gòu)化面試是指，在面試之前，確定好職位要求的能力清單和面試問題，然后，在面試中，面試官嚴(yán)格根據(jù)問題來提問，來判斷候選人是否符合職位要求，是否具備職位要求的能力。這種面試經(jīng)常包括一些很難回答的令人不舒服的問題，需要精心設(shè)計(jì)，用心提問。
七. 忽略情商、或者忽略深層能力和素質(zhì)
大多數(shù)企業(yè)在招聘高管時(shí)，通常關(guān)注一些硬指標(biāo)（表面指標(biāo)）－教育背景、家庭背景、年齡、智商、過去工作經(jīng)歷、外表等，很少關(guān)注軟指標(biāo)（深層指標(biāo)），如情商、性格、動(dòng)機(jī)、分析思維能力等。但是，近來研究表明，情商、動(dòng)機(jī)、抽象思維能力等是預(yù)測(cè)一個(gè)人能否勝任某個(gè)職位的關(guān)鍵要素。按照著名心理學(xué)家丹尼爾.戈?duì)柭难芯�，如果想要取得�?yōu)秀的工作業(yè)績(jī)，情商的重要性是智商和技術(shù)能力的兩倍。
八. 企業(yè)政治
招聘面試過程中一個(gè)非常嚴(yán)重的問題是存在大量的政治行為，如人們喜歡錄用自己人。一家上市公司的董事長(zhǎng)非常專制，公司的總經(jīng)理離職后，他提議由他的大學(xué)同學(xué)接任，在他的脅迫下，董事會(huì)只好接受，而省略了通常的招聘程序。結(jié)果是，不到一年，新的總經(jīng)理因?yàn)槿狈?zhàn)略管理能力導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)大幅下降而被解職。
有些招聘則帶有玩弄權(quán)術(shù)的味道，在合資公司中常見。當(dāng)合資公司討論任命高級(jí)主管時(shí)，合資各方不管候選人有沒有能力，總是希望自己人上臺(tái)掌權(quán)，因此，他們會(huì)開展各種各樣的幕后活動(dòng)，千方百計(jì)的讓自己人上臺(tái)。
還有一種情況常見就是“武大郎”現(xiàn)象，許多人在招聘時(shí)，喜歡招聘一些比自己能力差的人，以便自己以后升遷時(shí)不受到威脅。
企業(yè)在招聘高管的時(shí)候，要想取得滿意效果，必須采取一系列措施避免以上八大問題。
企業(yè)招聘時(shí)應(yīng)注意的問題
時(shí)間決策需多角度考慮
在智聯(lián)招聘高級(jí)顧問郝建看來，公司人力資源儲(chǔ)備中的時(shí)間選擇，應(yīng)該考慮的因素相當(dāng)多。“人才儲(chǔ)備要因崗而異、因人而異、因事而異，其時(shí)間早晚要考慮企業(yè)不同階段的業(yè)務(wù)發(fā)展情況、人員流失情況、歷年參考數(shù)據(jù)等因素，以便科學(xué)地分析人力資源需求，做到有備無患�！�
針對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的現(xiàn)狀，郝建舉例說，在這些企業(yè)開展海外業(yè)務(wù)之前，他們應(yīng)該盡早考慮到儲(chǔ)備熟悉海外市場(chǎng)和文化的人才，這不是一朝一夕能夠解決的問題。必須盡早準(zhǔn)備。
“時(shí)間選擇非常重要，太早了留才的成本上升，太晚了臨時(shí)抱佛腳，耽誤業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)正常的運(yùn)行�！�
“時(shí)間的選擇也和崗位和招聘對(duì)象有關(guān)系，并不是越早越好，”郝建分析說，操作層面的崗位，因?yàn)槿藛T的選擇余地較大，相對(duì)容易招到人員，因此不需要大量、過早地儲(chǔ)備。
而對(duì)于選擇應(yīng)屆畢業(yè)生的公司來說，由于很多公司把畢業(yè)生作為長(zhǎng)期培養(yǎng)對(duì)象甚至是公司管理層的潛在力量，因此在時(shí)間選擇上，大部分公司希望提前開始進(jìn)行篩選。但這個(gè)時(shí)間的選擇關(guān)系到其此后的3~6個(gè)月的融入，包括培訓(xùn)、輪崗以及考核等等會(huì)保證員工的科學(xué)安排和使用。
但由于招聘時(shí)間相對(duì)集中，機(jī)會(huì)多了，畢業(yè)生選擇的空間較大，往往會(huì)造成一部分的資源浪費(fèi)。此外，畢業(yè)生的應(yīng)聘時(shí)間與考研、公務(wù)員考試恰好沖突，待成績(jī)出來，部分學(xué)生可能放棄已經(jīng)拿到的Offer，轉(zhuǎn)而讀研或者做公務(wù)員，這又造成了公司招聘成本的浪費(fèi)。
而對(duì)于一些業(yè)務(wù)難度大的、需要進(jìn)行大量培訓(xùn)的崗位來說，關(guān)鍵員工的替代性不強(qiáng)，企業(yè)在儲(chǔ)備人才的決策上，不能不根據(jù)市場(chǎng)的供給情況提前作出反應(yīng)。
時(shí)間決定質(zhì)量和忠誠(chéng)度
人力資源招聘時(shí)間的延后會(huì)不會(huì)對(duì)人才質(zhì)量產(chǎn)生影響？公司能找到合適的人才嗎？郝建認(rèn)為，這對(duì)于稀缺的、關(guān)鍵技術(shù)的掌握者來說，答案是肯定的�！霸谝恍╆P(guān)鍵職位上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的速度決定了誰最終能夠搶奪到有限的資源�！�
郝建舉例說，在3G人才的爭(zhēng)奪上，跨國(guó)公司的反應(yīng)速度要迅速得多。如三星通信技術(shù)研究有限公司招聘3G標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)工程師；北電網(wǎng)絡(luò)通訊工程有限公司、摩托羅拉(中國(guó))電子有限公司和西門子(中國(guó))有限公司招聘3G應(yīng)用系統(tǒng)工程師。不難看出，這些公司在人才儲(chǔ)備上先行一步，主要受到外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的影響。從另外一方面來看，他們的人力資源策略與公司的戰(zhàn)略結(jié)合得也相當(dāng)緊密。
在一些非急需崗位上，如果企業(yè)能夠拿出一定的成本來長(zhǎng)線招聘，對(duì)于優(yōu)秀人才的加盟會(huì)起到很好的吸引作用。長(zhǎng)線招聘給人才以足夠了解和比較的機(jī)會(huì)，其對(duì)公司文化和價(jià)值觀的了解也更為深入。
但郝建認(rèn)為，淡季儲(chǔ)備的人才，在忠誠(chéng)度上并不見得要比其他時(shí)間進(jìn)入公司的高很多，沒有相關(guān)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以論證這一點(diǎn)。但郝建同時(shí)也表示，企業(yè)最為重要的保證人力資源長(zhǎng)期穩(wěn)定的方式，還是公司的品牌、待遇，是否關(guān)注對(duì)員工知識(shí)和技能的培訓(xùn)，是否幫助員工發(fā)展員工關(guān)系，是否培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)系，形成相互幫助的氛圍等等。
內(nèi)部?jī)?chǔ)備＋外部?jī)?chǔ)備
“在唯一不變的是變化的時(shí)代，公司業(yè)務(wù)的發(fā)展更加靈活多變，管理方式多以項(xiàng)目形式運(yùn)作，所以對(duì)人才的需求出現(xiàn)了短期性、多樣性的特點(diǎn)，同時(shí)由于各地人才環(huán)境的改善和個(gè)人觀念更新，目前人才的流動(dòng)性更高，人才儲(chǔ)備的不確定性加大。”郝建說，這些都是對(duì)人才儲(chǔ)備的新挑戰(zhàn)。
人力資源的內(nèi)部?jī)?chǔ)備和外部?jī)?chǔ)備兩種方式各有利弊。內(nèi)部?jī)?chǔ)備人力資源由于成本問題和安置的問題比較突出，現(xiàn)有在職人員會(huì)比較貴，而且在快速發(fā)展的行業(yè)中，人才隊(duì)伍也不穩(wěn)定。
而通過人力資源機(jī)構(gòu)進(jìn)行的外部?jī)?chǔ)備也存在關(guān)鍵人員能否找到，關(guān)鍵人才是否能夠迅速到崗等問題。
郝建認(rèn)為，隨著人力資源戰(zhàn)略地位的提高，使用外包也是解決人力資源缺乏的有效方式。
日本企業(yè)有很多通過人力資源機(jī)構(gòu)租借人才，或者干脆外包出去，成本大大降低。
此外，根據(jù)智聯(lián)招聘的經(jīng)驗(yàn)，郝建建議，在知識(shí)和智力高度密集的知識(shí)員工領(lǐng)域，企業(yè)可以通過與學(xué)校合作培養(yǎng)人才的方式，將人才儲(chǔ)備的工作更加提前，爭(zhēng)取主動(dòng)。