- 相關(guān)推薦
招聘需要注意的地方
一般人認(rèn)為，人力資源部的工作中，招聘最容易：不外乎篩選簡歷、面試、通知來上班。而一名做了10年人力資源工作的專家認(rèn)為，招聘或選才恰恰是最難的，招聘就像一場冒險(xiǎn)、一場賭博。一場不正規(guī)的招聘，例如通過見面、談話來確定人選，這種招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理測評、取證，完成整個流程，這樣的成功率也只有66%。也就是說，工作做足了才剛剛及格。
所以，整個招聘與選才的過程就像打仗一樣，要多學(xué)一點(diǎn)技能，把這場戰(zhàn)斗做得更專業(yè)一些，才能招到更合適的人選。
怎樣的公司能贏？不是靠產(chǎn)品特色，也不是靠成本領(lǐng)先，在這個不斷變化著的高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境中，發(fā)現(xiàn)和留住人才將成為競爭的重點(diǎn)。
正如體育團(tuán)體積極網(wǎng)羅最佳的球員一樣，未來的公司、未來的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開激烈的競爭，成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和留住具備必要技能和經(jīng)驗(yàn)的人才。
“錢多事少離家近，位高權(quán)重責(zé)任輕”，這種工作是最理想的，但很少有人能這么幸運(yùn)。那么，人們換工作圖的是什么？有人說，為了一個更好的發(fā)展機(jī)會；有人說，在自己能力實(shí)現(xiàn)的同時，獲得自身價(jià)值的體現(xiàn)；也有人說，先滿足生存的需要，然后有機(jī)會再向前發(fā)展……
根據(jù)馬斯洛的人類五個需要層次理論，人的需要從低到高依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、成就需要即自我實(shí)現(xiàn)的需要。也就是說，人們找工作首先是滿足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我實(shí)現(xiàn)的需要。如此一步一步地向更高一級階段邁進(jìn)。
招聘時要注意哪些問題
面試中一定要問的問題就是：你為什么選擇我這個公司？這可以搜集一線的資料，可以看到你的公司有哪些競爭優(yōu)勢。你會發(fā)現(xiàn)很多候選人都是因?yàn)槟愕墓舅诘男袠I(yè)好，有就業(yè)安全感。還有就是高工資，然后是有股票期權(quán)、有參與授權(quán)、培訓(xùn)、技能開發(fā)、內(nèi)部提升的機(jī)會，公正的績效考核系統(tǒng)及公平的待遇。
另外，在招聘的時候挑選人才的方式和面試的方式，將直接導(dǎo)致人才愿不愿意選擇你的公司。譬如：
某甲到一家外國公司面試。面試的主考官是一個外國人，進(jìn)去之后主考官就對他說：“謝謝你今天來參加面試，我一共問你10個問題，請您如實(shí)回答�！�10個問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發(fā)問了，我問一問公司的情況吧。結(jié)果沒等他開口，那個外國的主考官就對他說：“好，今天面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個人給我?guī)нM(jìn)來，好不好？”某甲出了大門就想：你休想再讓我進(jìn)這個公司。
為什么會導(dǎo)致這種情況？就是因?yàn)檫x拔工作做得不夠?qū)I(yè)，或者說面試的時候傷了候選人的心，導(dǎo)致了他不愿意來你的公司。更有甚者，他會帶著一腔怨氣去跟他的朋友、客戶、親戚、家人訴說。再過分一點(diǎn)，這個案例碰巧落到老師手里，他覺得這個案例十分典型，就把它帶到每一個公開課上。你的名聲就因此擴(kuò)散得越來越遠(yuǎn)。因此，提醒經(jīng)理們注意：要把招聘工作做得盡善盡美，這其實(shí)是在給你的公司添彩。部門經(jīng)理、直線經(jīng)理（linemanager），背負(fù)著挑選候選人、做招聘決定的重要職責(zé)，所以希望有更多部門經(jīng)理加強(qiáng)這方面的學(xué)習(xí)。并且，一定要明白應(yīng)聘者需要的是什么，因?yàn)樗麄円笈c關(guān)心的無非是：
就業(yè)安全感、高工資、股票期權(quán)、參與授權(quán)、培訓(xùn)和技能開發(fā)、發(fā)展機(jī)會、公平待遇、信息分享、激勵機(jī)制、崗位輪換、長期策略等等，你為什么不能夠向他作出解釋呢？
有效的招聘與公司競爭優(yōu)勢
有效招聘首先是可以降低成本支出。招對了人可以降低公司成本，進(jìn)來以后不用再對他進(jìn)行培訓(xùn)。其次是能吸引到合格人選。如果你的招聘做得非常專業(yè)，自然會吸引合格的人選。最后是可以降低流失率。在招聘過程中實(shí)話實(shí)說，通過現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽來降低流失率。
雖然有效的招聘能給公司帶來競爭優(yōu)勢，但在幫助公司創(chuàng)建一支文化更加多樣的隊(duì)伍這一點(diǎn)上，也請你千萬不要忽略。譬如：
英國有一家輪胎公司，最高的管理層有五個人，他們是同一個大學(xué)同一個系畢業(yè)的，大學(xué)畢業(yè)之后這五個人又考上了同一個大學(xué)的MBA，然后一起擔(dān)任這家公司的高級管理人員。平時這五個人都住在同一個小鎮(zhèn)上，他們?nèi)ネ粋�超市買東西，星期日一起去同一個教堂做禮拜。這五個人平日里總是形影不離，他們一起共同構(gòu)筑著生活的理想。
不幸的是，這家公司后來倒閉了，這五個人也因此丟了飯碗。
實(shí)際上，這五個人中，其他四個人是另外一個人的翻版，他們用同樣的聲音說話，思維方式和行為模式也極為相似，管理理念也差不多。這種傾向在一個公司里是很危險(xiǎn)的，它會使公司的員工品種越來越單一，而且使公司的整體業(yè)績下滑。
所以，創(chuàng)建文化多樣性的隊(duì)伍是重點(diǎn)，但是很多人經(jīng)常忽略這一點(diǎn)。品種單一往往是導(dǎo)致公司失敗和經(jīng)營不下去的關(guān)鍵。所以，在招聘的時候，我們就應(yīng)該先看到招聘過程中應(yīng)該注意的東西：
招聘的流程及誤區(qū)
步驟1．先要識別工作空缺，工作職位是否空缺由部門經(jīng)理確定。
步驟2．確定如何彌補(bǔ)空缺，招人是最簡單的方式，但成本高。因?yàn)�，招聘一個員工不只是加一個人，而是增加了一個人力成本。如果一個新員工的工資是5000元，假設(shè)這是一家獨(dú)資企業(yè)，那么他的人力成本至少是5000×（1+34%）=6700元，這34%是他的福利、保險(xiǎn)、公積金等，所以，為了減少成本，一般在能不招人的時候盡量不招聘新人。不招人也有內(nèi)部解決辦法，比如加班、工作重新設(shè)計(jì)等。
當(dāng)然，也存在著特殊的情況，例如應(yīng)急職位、核心職位等缺少人才，但這個時候的招聘方法卻與上述情況截然不同。
應(yīng)急職位就是這個職位是臨時應(yīng)急的，一般是三個月、六個月或更長一些，但一段時間后這個位置就沒有了。這樣的職位可以用臨時工、租用某公司的人或者將工作外包出去?這是很省錢的辦法。
核心職位就是永久性的職位。這種職位可以采用內(nèi)部招聘和外部招聘兩種辦法。這里，企業(yè)經(jīng)常存在著兩種誤區(qū)：第一，財(cái)務(wù)職位當(dāng)成應(yīng)急職位。專家認(rèn)為，財(cái)務(wù)工作是公司的重要職位，掌握內(nèi)容比較多，因此不要當(dāng)成應(yīng)急的職位。第二，核心職位直接使用外部招聘。核心職位空出來時，應(yīng)該讓內(nèi)部的員工提前三天到一周的時間知道情況，并先讓他們來應(yīng)聘，如果沒有合適人選，再到外面招聘。如果直接去外面招人，會讓員工誤解為上級不重視他，造成員工流失率上升。
步驟3：辨認(rèn)目標(biāo)群體。比如：招初級的工程師就去大學(xué)校園招，招高級的副總裁要借用獵頭公司。什么群體藏在什么地方，應(yīng)該心里有數(shù)。
步驟4．通知目標(biāo)群體。用打廣告、通知獵頭公司或推薦等手段通知目標(biāo)群體。
步驟5．會見候選人。收到簡歷以后，約見候選人
人員招聘注意什么
第一，透過現(xiàn)象看本質(zhì)。首先，以“衣”取人并非不對：衣著整潔得體，透出一個人的職業(yè)干練形象。一個人的衣著、儀表與身份、個性還是有緊密聯(lián)系的。喜歡穿著隨意、不修邊幅的人大都不懂尊重別人;對待工作很負(fù)責(zé)任的人，一般不會胡亂穿衣，其穿著一定會與場合相適應(yīng)。
其次，不要一味追求高學(xué)歷：文憑不等于知識，不等于能力，不等于效益，更不等于人品。
最后，由點(diǎn)及面，把握識才的關(guān)鍵點(diǎn)：例如：一個眼光老向上看雙手習(xí)慣抱胸的女士就不適合做總經(jīng)理秘書，因?yàn)槲艺J(rèn)為秘書必須低調(diào)而不強(qiáng)勢，親和而 不威嚴(yán)。應(yīng)聘者這種習(xí)慣透出她是自傲自負(fù)、強(qiáng)勢的女人。再如：如果一個人在初次與面試官接觸的時候就談到很多隱私的內(nèi)容，這個人不可以信任。我還認(rèn)為，自 信的人通常都是與自己的過去比較，自負(fù)的人通常是以自己與別人比較。有時心態(tài)決定成功。
第二，不碰“識才雷區(qū)”。HR忌任人唯親、忌以偏概全、忌嫉賢妒才、忌只看學(xué)歷、忌戴有色眼鏡、忌投其所好、忌先入為主、忌刻板印象、忌月暈效應(yīng)、忌投射作用。
第三，要實(shí)行結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試，是根據(jù)所制定的評價(jià)指標(biāo)，運(yùn)用特定的問題、評價(jià)方法和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格遵循特定程序，通過測評人員與應(yīng)聘者 面對面的言語交流，對應(yīng)聘者進(jìn)行評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)化過程。由于吸收了標(biāo)準(zhǔn)化測驗(yàn)的優(yōu)點(diǎn)，也融合了傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)型面試的優(yōu)點(diǎn)，結(jié)構(gòu)化面試的測驗(yàn)結(jié)果比較準(zhǔn)確和可靠。
第四，進(jìn)行情景模擬測試。情景模擬測試是指設(shè)置一定的模擬情況，要求被測試者扮演某一角色并進(jìn)入角色情景中，去處理各種事務(wù)及各種問題和矛盾。 考官通過對考生在情景中所表現(xiàn)出來的行為，進(jìn)行觀察和記錄，以測評其素質(zhì)潛能，或看其是否能適應(yīng)或勝任工作。它有針對性、直接性和可信性三個特點(diǎn)。這種測 試，對面試官素質(zhì)的要求較高。
第五，做好崗位分析，界定選才標(biāo)準(zhǔn)、步驟。崗位分析主要是為了解決以下6個重要問題：
①工作的內(nèi)容是什么(what)?
②由誰來完成(who)?
③什么時候完成工作(when)?
④在哪里完成(where)?
⑤怎樣完成此項(xiàng)工作(how)?
⑥為什么要完成此項(xiàng)工作(why)?
崗位分析的結(jié)果是工作所需的經(jīng)歷、能力、技能、學(xué)歷等條件被一一確定，這就為人員的選擇提供了依據(jù)，從而避免了選人用人的盲目性。企業(yè)只有招聘到所需的人員，擁有合理的員工隊(duì)伍，才能保證企業(yè)的穩(wěn)定以及長期的發(fā)展。
第六，要多問過去，少問將來。人力資源管 理理論中有一個STAR面試法，是企業(yè)招聘面試過程中可采用的技巧。其中，“STAR”是SITUATION(背景)、TASK(任務(wù))、 ACTION(行動)和RESULT(結(jié)果)四個英文字母的首字母組合。一般來說，應(yīng)聘者過去的成功業(yè)績可證明他對現(xiàn)工作的能崗匹配度。
第七，做好人才測評，盡量能崗匹配。傳統(tǒng)的選拔作用方法帶有很強(qiáng)的主觀性和隨意性，往往導(dǎo)致員工不適應(yīng)崗位工作、人浮于事的不良后果。而使用人才測評技術(shù)，可以全面了解人的素質(zhì)，從而做到因事?lián)袢恕⑷寺毱ヅ�。�?dāng)需要企業(yè)從外部招聘人才時，可以通過人才測評來掌握應(yīng)聘者的素質(zhì)，從而擇優(yōu)錄用。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部需要做人員調(diào)整時，人才測評可以作為這種調(diào)整的重要參考依據(jù)，從而有利于人盡其才、才盡其用。
第八，重視勝任力分析。勝任力包括：自我形象、知識、技能、能力、人格、體力、動機(jī)、價(jià)值觀和態(tài)度。HR做好這項(xiàng)工作，可盡量避免人才甄選時不勝任工作的情況發(fā)生。