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管人管事管流程
不管是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者所要面對(duì)的，無(wú)外乎人和事。無(wú)人就無(wú)事，管事就要先管人，管人是管事之根本。盡管管人和管事是相互聯(lián)系的，人中有事，事中有人，但管人和管事還是有所不同的。然而在我們的企業(yè)里，很多領(lǐng)導(dǎo)或老板喜歡把對(duì)人的管理和對(duì)事的管理打包，往往一件很小的事情一旦參雜進(jìn)人的因素，這件事情就會(huì)變得很復(fù)雜，最終弄得一團(tuán)糟，使企業(yè)的執(zhí)行力大打折扣，領(lǐng)導(dǎo)形象一掃而光。正確處理管人與管事的區(qū)別，做到“縱向管人，橫向管事”，有利提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力和增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
一、縱向管人——老板帶隊(duì)伍
縱向管人，是指在管人這條線上，任何時(shí)候企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或老板都要親自抓，以老板為中心向下延伸的管理脈絡(luò)。
在管人這條線上為什么必須老板親自抓呢？一是管人也有“返工”概念，如果一個(gè)企業(yè)人員流動(dòng)量大，就得不停地招聘新人，新人招進(jìn)來(lái)需要重新培訓(xùn)，需要重新整合，這就是人的“返工”；二是每個(gè)企業(yè)里一定要有一個(gè)精神領(lǐng)袖。當(dāng)一個(gè)企業(yè)只有30人時(shí)老板能管住所有員工，當(dāng)員工上100人時(shí)老板就只能管到班組長(zhǎng)了，如果人再多老板就只能抓到經(jīng)理、主管一級(jí)了。對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理要靠非常高的信任度，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里誰(shuí)能獲得這么高的信任度呢？只能是老板。所以一個(gè)企業(yè)，無(wú)論是強(qiáng)是弱，是大是小，都必須有一個(gè)象征性的人物，這個(gè)人物是企業(yè)里每位員工默默認(rèn)可的，在做人方面是大家的楷模，是精神領(lǐng)袖。
老板帶隊(duì)伍并不說(shuō)是所有的人都?xì)w老板管，而是指老板一定要管人的思想理念。要讓自己的理念成為企業(yè)的理念，讓企業(yè)的理念滲透到每一個(gè)員工的心里中去。
老板帶隊(duì)伍，通過(guò)三條線，實(shí)施對(duì)人的管理：
第一條線：各級(jí)管理人員，總經(jīng)理→副總→廠長(zhǎng)→經(jīng)理→主管。通過(guò)這條線，老板把自己的思想和理念一步一步地往下傳播和滲透。處在各層級(jí)上的管理人員必須起到逐級(jí)向下傳播的功能，并維護(hù)企業(yè)理念的純潔性，同時(shí)，還要隨時(shí)對(duì)企業(yè)里各種異常聲音進(jìn)行糾正。
當(dāng)老板的理念與企業(yè)實(shí)際不符或與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生分歧時(shí)，只能通過(guò)事先協(xié)商、溝通來(lái)避免錯(cuò)誤的發(fā)生，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)絕不能對(duì)抗老板而另搞一套。決策一旦做出，理念一旦形成，企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須維護(hù)老板的決策和理念，思想混亂和不純潔的理念只會(huì)讓團(tuán)隊(duì)離心離德，效率低下。
為了確保企業(yè)理念上的純潔性，企業(yè)老板還要敢于打破層級(jí)概念，直接深入基層與員工對(duì)話，縮短距離，經(jīng)常性地清除中間環(huán)節(jié)的“雜音”。
雖然做管理強(qiáng)調(diào)層級(jí)觀念，帶隊(duì)伍卻不能僵化行事。因?yàn)楣苁乱v流程，講規(guī)則。而管人的思想要講統(tǒng)一，講單純，過(guò)分拘泥于規(guī)則和層級(jí)，思想就會(huì)產(chǎn)生異化。思想是不會(huì)被任何外界的規(guī)則和層級(jí)固化的，人心是無(wú)常的，只有心與心才能相通。一顆無(wú)常的心要保持相對(duì)的穩(wěn)定，只能靠一種強(qiáng)大心靈的力量頻繁地進(jìn)行作用。
第二條線：人事部門(mén)。這個(gè)部門(mén)是協(xié)助老板管人的。
第三條線：績(jī)效考核部門(mén)�？�(jī)效考核，既涉及到人又涉及到事，績(jī)效考核部門(mén)通過(guò)管事來(lái)發(fā)現(xiàn)人的問(wèn)題。
二、橫向管事——各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)各負(fù)其責(zé)
管事要靠職能部門(mén)來(lái)管。職能部門(mén)是指財(cái)務(wù)部門(mén)、生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)、質(zhì)量管理部門(mén)、設(shè)備管理部門(mén)、材料供應(yīng)部門(mén)等，這些都是職能部門(mén)。事情的管理是通過(guò)各職能部門(mén)來(lái)實(shí)施的，人是通過(guò)老板及以下各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)管理的，這種模式就叫“縱向管人，橫向管事”。
事情是通過(guò)流程來(lái)管的，通過(guò)流程管事能減少對(duì)人的依賴，從而降低人力成本；同時(shí)也能減少犯錯(cuò)誤，因?yàn)榉稿e(cuò)的往往是人而不是流程。有可能?chē)?yán)格按流程來(lái)管事不太方便，但一定不會(huì)犯錯(cuò)誤。
職能部門(mén)在管事情時(shí)必須掌握一個(gè)原則：對(duì)事不對(duì)人。通常的情況是這樣的，管事必然要跟人發(fā)生矛盾，當(dāng)與人發(fā)生糾紛時(shí)，此時(shí)的游戲規(guī)則是：職能部門(mén)不要強(qiáng)制對(duì)方去執(zhí)行，而是要通過(guò)溝通來(lái)解決。如果溝通無(wú)效，就要連人帶事交到管人這條線上來(lái)。
在這件事上，老板一定要為職能部門(mén)掃清障礙，為職能部門(mén)開(kāi)路搭橋。因?yàn)槁毮懿块T(mén)管的是事，而不是人，職能部門(mén)沒(méi)有行政權(quán)力，況且他們也不一定就擅長(zhǎng)與人打交道。如果硬要職能部門(mén)頂著去硬碰硬，只會(huì)把事的問(wèn)題上升到人的問(wèn)題，惡化問(wèn)題后果，最終難以收?qǐng)觥?/p>
此時(shí)的職能部門(mén)該做什么呢？職能部門(mén)應(yīng)該將這個(gè)人執(zhí)行還沒(méi)有執(zhí)行，執(zhí)行到什么程度等信息收集起來(lái)，反饋到管人這條線上來(lái)就可以了。人的問(wèn)題不能抽象地討論，如，當(dāng)遇到勞動(dòng)關(guān)系的問(wèn)題時(shí)，法律是講證據(jù)的，光說(shuō)這個(gè)人不聽(tīng)話不行，有沒(méi)有證據(jù)，違章違紀(jì)到什么程度，都必須事實(shí)清楚，證據(jù)確鑿。這樣才既便于解決問(wèn)題，又可以避免將事的對(duì)立升級(jí)到人的沖突，為領(lǐng)導(dǎo)的介入留有余地。
人的工作不是誰(shuí)都做得了的，政工干部也是當(dāng)下企業(yè)稀缺的資源�，F(xiàn)在很多企業(yè)正是缺乏有政工干部素質(zhì)的管理者。
管人者與管事者既有分工，又有協(xié)作。管事的人要將執(zhí)行人的執(zhí)行情況準(zhǔn)確無(wú)誤地反饋給管人的人，并協(xié)同管人者共同解決執(zhí)行人的問(wèn)題。
三、分清界限——管事的人不要誤入陷阱
管事的人要懂得控制自己，不要不自覺(jué)地掉入陷阱：
第一、喜歡從事情中去分析和猜測(cè)對(duì)方的心態(tài)、動(dòng)機(jī)。管事者不管人的準(zhǔn)確含義是指不要去管執(zhí)行人的想法，而應(yīng)管他的行為，也就是管他做的事。員工做了就是做了，做到什么程度就是什么程度，沒(méi)做什么一定要清楚明白。管事的人一定要戒掉揣摩人的習(xí)慣，學(xué)會(huì)就事論事。當(dāng)然管人者也要戒掉這個(gè)毛病，管人的穴位在于先管好自己，自己管好了別人也就容易管了。
第二、征服欲太強(qiáng)。商場(chǎng)是講究斗智斗勇，一方可以戰(zhàn)勝對(duì)方。但在人的管理上，部下不是對(duì)手，而是合作伙伴，講究團(tuán)結(jié)互助，共求發(fā)展，所以，在人的管理上沒(méi)的輸贏論。管人者不要有輸贏心和太強(qiáng)的征服欲。有些管事的人為了要達(dá)到事情的效果，一遇到對(duì)抗就一定要征服別人，結(jié)果很容易導(dǎo)致沖突和對(duì)抗，沖突一升級(jí)，事情就上升到人的問(wèn)題，不僅事情就沒(méi)有人管了，結(jié)果只能是越來(lái)越糟。
第三、情緒失控。管事者要懂得將執(zhí)行人對(duì)事情的態(tài)度和對(duì)自己的態(tài)度分開(kāi)。要培養(yǎng)自信心，疑心不要太重，不要覺(jué)得人家一句話就是沖著你來(lái)的，要學(xué)會(huì)以平常心做事。
一般來(lái)說(shuō)，管事的人和管人的人也不是截然分開(kāi)的。比如各職能部門(mén)經(jīng)理相對(duì)于本部門(mén)而言他是管事的，但相對(duì)于部門(mén)內(nèi)的員工而言他又是領(lǐng)導(dǎo)，是管人的人。所以，在企業(yè)管理模中我們倡導(dǎo)人事分離，是指在對(duì)人、對(duì)事上一定要界限清楚，態(tài)度分明�！皩�(duì)事不對(duì)人”一句俗話道出了個(gè)中真味。
管人管事管流程
管理亂的根源是什么？是人心亂。人心亂則行為亂，行為亂則一切亂。目前許多企業(yè)老板一直在困惑，為什么自己事必躬親，到頭來(lái)事沒(méi)管著，人更想管也管不了�！笆裁炊几傻娜艘欢ㄊ鞘裁炊几刹缓�。”
在管理上首先要人事分開(kāi)，“流程管事，領(lǐng)導(dǎo)管人”，流程可以解決的問(wèn)題就不要靠人來(lái)解決，將個(gè)人的知與行、行與果，自己的行與他人的行有機(jī)地、無(wú)縫地連接起來(lái)，形成一個(gè)動(dòng)作的鏈條、責(zé)任的鏈條、制約的鏈條，最終使企業(yè)成為一臺(tái)精密運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，一臺(tái)持續(xù)贏利的機(jī)器。
人事不分=人事兩難
在家具業(yè)，德國(guó)企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率是我國(guó)10倍以上；在飼養(yǎng)業(yè)，韓國(guó)同等規(guī)模企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率是我國(guó)企業(yè)的23倍。曾偉教授指出，究其原因就是，國(guó)內(nèi)企業(yè)一直在內(nèi)耗，一直在自己跟自己打消耗戰(zhàn)，沒(méi)搞清楚究竟是領(lǐng)導(dǎo)在起作用，還是流程在起作用。
人和事不分就會(huì)出現(xiàn)兩種最常見(jiàn)的情況：做好了人，耽誤了事；做好了事，得罪了人。
有些老板十分勤奮，什么事都要管，恨不得每項(xiàng)事情都能夠自己完成好，結(jié)果卻導(dǎo)致其手下的管理人員變得什么都不管。事實(shí)上不是員工不想主動(dòng)工作，而是老板管事太多的情況下，就容易老覺(jué)得員工做什么都錯(cuò)。曾偉表示，這種情況十分常見(jiàn)，老板每件事都親力親為地工作，反而打擊了員工的工作積極性。
而有些老板卻自命瀟灑，把管人的權(quán)力和管事的權(quán)力都給了下屬，但人既是天使又是魔鬼，如果單一以為放權(quán)就能解決問(wèn)題的話，就很容易得到“做好了事，得罪了人”的結(jié)果。
“人的權(quán)力越大，欲望也慢慢隨之滋長(zhǎng)。剛開(kāi)始時(shí)，得到權(quán)力的人還會(huì)好好干事，久而久之就會(huì)不可避免地干起拉幫結(jié)派的事情�！痹趶V東有一家企業(yè)，由于實(shí)行承包式管理，導(dǎo)致一個(gè)100人的車(chē)間里就有70位工人來(lái)自同一個(gè)村子，工人只聽(tīng)車(chē)間主管（帶他出來(lái)的人）一個(gè)人的話，老板對(duì)此也無(wú)可奈何。一次，品管員把該車(chē)間不合格的產(chǎn)品抽出來(lái)，結(jié)果卻被工人一頓暴打，老板也無(wú)話可說(shuō)，只能多發(fā)一點(diǎn)補(bǔ)貼給那位品管員。
若權(quán)力過(guò)于集中，企業(yè)則沒(méi)有活力；若權(quán)力分散，則企業(yè)容易亂。那該如何是好?
領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事
解決傳統(tǒng)領(lǐng)式管理的最佳方法就是領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事。曾偉認(rèn)為，管人和管事是不同的。管事是給別人定規(guī)矩，管人是給自己定規(guī)矩。能夠把人管好的人，一定是能夠把自己管好的人。
用流程管事的具體控制方法有六點(diǎn)，這些方法的核心就是一個(gè)“分”字。
方法一：限制選擇法。
這一方法可以簡(jiǎn)單理解為“約束出效率”。貪圖方便是企業(yè)頑癥。我們很多人不喜歡按程序做事，怎么方便怎么來(lái)，結(jié)果經(jīng)常犯錯(cuò)，使企業(yè)大量的時(shí)間和精力都放在返工和糾錯(cuò)上，大大拉升了企業(yè)成本。針對(duì)個(gè)體而言，方便出效率；不過(guò)就群體工作，只有約束才能提高辦事效率。我們可以采用限制選擇法，讓人們按規(guī)定的流程做事，避免犯錯(cuò)，一次做對(duì)，降低成本，提升效益。
方法二：橫向控制法。
只靠領(lǐng)導(dǎo)管理是多數(shù)企業(yè)的管理現(xiàn)狀。但領(lǐng)導(dǎo)做管理往往粗而不細(xì)。要調(diào)動(dòng)大家積極性，減少對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的依賴，讓人們互相管理，少靠行政命令，多靠流程推動(dòng)，利用關(guān)聯(lián)的崗位互相監(jiān)督互相控制。
方法三：三要素法。
我們?cè)谄髽I(yè)看到一個(gè)非常普遍的現(xiàn)象：只做不管。每個(gè)人都在做事，但做了就算完成了任務(wù)。至于做得到不到位，好不好，卻沒(méi)人去管，導(dǎo)致很多的管理活動(dòng)都起不了真正的作用。三要素法是解決這個(gè)問(wèn)題的良藥。三要素就是標(biāo)準(zhǔn)、制約和責(zé)任。逐項(xiàng)落實(shí)，重點(diǎn)整治管理中“只做不管”的假動(dòng)作。
方法四：分段控制法。
“只管結(jié)果，不管過(guò)程”，是很多老板喜歡說(shuō)的一句話。但你要的結(jié)果你得到了嗎？絕大多數(shù)的時(shí)候，結(jié)果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過(guò)程，化整為零，一段一段地來(lái)控，分段細(xì)化，集中力量，各個(gè)擊破。
方法五：數(shù)據(jù)流動(dòng)法。
只憑感覺(jué)下結(jié)論、做決策，是我們很多企業(yè)管理人員的通病，因此需要讓管理人員養(yǎng)成憑數(shù)據(jù)做管理的習(xí)慣，靠事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話，憑腦子去打仗，而不是一切跟著感覺(jué)走。
方法六：稽核控制法。
我們很多企業(yè)搞制度、推流程都有一個(gè)不好的習(xí)慣：只重方案，不重實(shí)施。盡管我們也天天強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，但在方案設(shè)計(jì)的時(shí)候，就不考慮執(zhí)行的問(wèn)題，在執(zhí)行的過(guò)程中再去抓執(zhí)行。稽核控制法讓管理者從人們不執(zhí)行的心態(tài)出發(fā)，設(shè)計(jì)出準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)人們多次反復(fù)的方案，達(dá)到執(zhí)行效果。反復(fù)抓、抓反復(fù)，通過(guò)多次監(jiān)察稽核，讓人們的行為和心態(tài)發(fā)生改變，產(chǎn)生積極效應(yīng)，最終改變企業(yè)。
精彩案例
不靠領(lǐng)導(dǎo)做管理
精益生產(chǎn)有一個(gè)很重要的思想原則，員工的事情不是靠領(lǐng)導(dǎo)在管，而是靠流程在管。我到豐田、雅馬哈看了他們的生產(chǎn)過(guò)程，工序的所有零件都放到一個(gè)筐里，這個(gè)筐旁邊有一張卡，后工序做完了，筐里的東西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去；前工序一看到這個(gè)卡片(上面有規(guī)格、數(shù)量)，就等于接到了生產(chǎn)指令，立即開(kāi)始做，做完又再往再前工序挪。所以日本式的管理，每一個(gè)工序的工作指令都來(lái)自后工序，他不是領(lǐng)導(dǎo)下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。日本的精益生產(chǎn)的核心就在這里，不是靠領(lǐng)導(dǎo)，而是靠流程�？苛鞒滩拍芙档统杀�，如果靠領(lǐng)導(dǎo)，提升了效率，一定降低了效益。而相反，我們的好多企業(yè)在這個(gè)問(wèn)題上就搞不明白。我們想提高效率，就想招幾個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)來(lái)，然后你發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)量可能上去了，但是成本上升得更快，因?yàn)檎嬲阅愠杀镜木褪穷I(lǐng)導(dǎo)。
相信秤，不要相信手感
日本人做事情比較死板。在日本，郵局都有這樣的規(guī)定，若郵寄的物品超過(guò)5公斤需要另外收費(fèi)。有一次，一個(gè)中國(guó)人到郵局去寄信，郵局的人接過(guò)信件之后拿到秤上去稱，看是否超過(guò)了5公斤。這位中國(guó)人感到納悶不解：一封普通的信件用手都能掂量出來(lái)會(huì)不會(huì)超出斤兩，可是日本人卻要多此一舉，專(zhuān)門(mén)用秤稱一下？于是，這位中國(guó)人向他一位朋友請(qǐng)教，他那位朋友說(shuō)，日本人做事情向來(lái)是走程序的，他們寧可不愿意相信自己的手，也要按照程序來(lái)做才不會(huì)出錯(cuò)。日本人已經(jīng)形成了這種習(xí)慣，他們不怕麻煩，什么事情該怎么走就怎么走，寧可前期增加成本，不給犯錯(cuò)任何機(jī)會(huì)，這是日本式管理的一個(gè)很大的特點(diǎn)。
日本這種“不怕麻煩”的精神，使日本企業(yè)產(chǎn)品的返工率比我們低得多。我們中小企業(yè)的老板，在管理上最突出的問(wèn)題就是圖方便，而且以方便為榮。圖方便是我們要消滅的共同的敵人，要學(xué)日本人的一切按程序走，一次就要做對(duì)。
約束出效率
在廣州大橋的北端，每天晚上大約六七點(diǎn)鐘的時(shí)候，剛好是下班的高峰期，在上橋之前，車(chē)輛非常的擁擠，塞車(chē)嚴(yán)重。其原因就在于沒(méi)有一種約束，司機(jī)們都爭(zhēng)先恐后地要往橋上走，其結(jié)果是大家都走不了。而在大橋的南端，則設(shè)置了同方向的紅綠燈，雖然車(chē)輛要等紅燈，但大家的秩序都沒(méi)有亂，其塞車(chē)的嚴(yán)重程度已大大降低。同理，我們?cè)趪?guó)道或省道上開(kāi)車(chē)心里都煩，因?yàn)槔嫌腥烁蓴_自己，不敢開(kāi)快，開(kāi)車(chē)上高速公路就很爽。但其實(shí)在高速公路上開(kāi)車(chē)很不自由，不能太快，不能太慢，不能隨意上下，不能掉頭倒車(chē)。減少了隨意，卻換來(lái)了速度，失去了自由，卻得到了效率，效率原來(lái)是從約束中來(lái)的。
人事還是分開(kāi)管的好
企業(yè)管理，簡(jiǎn)要地說(shuō)無(wú)非就是管人和管事，一切規(guī)章制度都是圍繞著這兩條主線而展開(kāi)。但如何管人如何管事卻有許多學(xué)問(wèn)，中國(guó)式管理也好、西方式管理也罷，都是各有各法的，現(xiàn)實(shí)中也很難一概而論誰(shuí)強(qiáng)誰(shuí)弱。以流程管事，可以用西方的理論，但管人主要靠領(lǐng)導(dǎo)去管，而且還是要管人的心，那還是用我們老祖宗的思想為佳。
領(lǐng)導(dǎo)管人，流程管事，讓人事分開(kāi)，這對(duì)企業(yè)運(yùn)作有什么好處？曾偉以自己對(duì)企業(yè)管理的豐富經(jīng)驗(yàn)、深刻的研究，指出可以防止好人辦壞事、強(qiáng)勢(shì)不強(qiáng)效、小事變大事等等人事兩難的內(nèi)耗現(xiàn)象，同時(shí)這也是高效做事的重要技巧之一，值得推廣。
有人說(shuō)，中國(guó)式管理比較人性化，用來(lái)管人的心大概就是從這個(gè)角度出發(fā)的，管人很講藝術(shù)，同樣的事情不同的說(shuō)法，效果會(huì)完全不一樣。