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你如何理解管人
“賢主勞于求賢，而逸于治事”這一原理出自《呂氏春秋》。其意思是說(shuō)，賢明的管理者把精力放在求賢用人上，而在管理具體事務(wù)上則采取超然態(tài)度。 所以管理應(yīng)重于管人而不是管事。
管理者要有人情味。感情具有神奇的力量。作為管理者，如果有識(shí)別他人情感需要的能力，以及控制恰當(dāng)表達(dá)自己的情感關(guān)愛(ài)，就會(huì)轉(zhuǎn)化為一種人格魅力。愛(ài)是雨露、是陽(yáng)光、是春風(fēng)、是調(diào)整人際關(guān)系和提高工作效率的潤(rùn)滑劑。職工生病住院，一聲溫暖的慰問(wèn)，職工碰到困難，及時(shí)伸出關(guān)愛(ài)之手，子女就學(xué)關(guān)鍵時(shí)期，主動(dòng)給予照顧。對(duì)青年職工，在個(gè)人問(wèn)題上多關(guān)心，提醒他們珍惜崗位，盡職盡責(zé)，多出成績(jī)；對(duì)中年人，多關(guān)心他們的職稱(chēng)問(wèn)題，鼓勵(lì)他們的工作肯定他們的成績(jī)，對(duì)老同志，多傾聽(tīng)他們發(fā)自?xún)?nèi)心的需要和愿望，并盡力給予解決。當(dāng)然，關(guān)愛(ài)有原則，嚴(yán)格有限度。關(guān)愛(ài)不同于無(wú)原則遷就。嚴(yán)格不是冷若冰霜的斥責(zé)。
管理者要有信任之心、寬容之肚。信任是拉近管理才與被管理者之間情感的催化劑。相信職工，實(shí)際是相信自己。相互信任是把刃劍，如處理不好，就會(huì)傷害對(duì)方，亦傷害自己。在管理的過(guò)程中，管理者要曉之以理，導(dǎo)之以行，讓師生信賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)處事公正，待人公平，情理交融。不有意與被管理者過(guò)不去。
管理者要深入基層，調(diào)研指導(dǎo)。相信自己的眼睛，時(shí)時(shí)會(huì)有新發(fā)現(xiàn)。現(xiàn)代社會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)激烈，工作職責(zé)重，要求高，人與人的素質(zhì)差異較大，有的人不是不想干好工作，而是長(zhǎng)期在基層，習(xí)以為常，見(jiàn)怪不怪，缺少有人“診斷”指導(dǎo)。深入基層，才會(huì)激發(fā)責(zé)任心、事業(yè)心強(qiáng)的人“百尺竿頭更一進(jìn)步”，鞭策得過(guò)且過(guò)、應(yīng)付了事的人奮起直追。深入基層，檢查督促才有實(shí)效，考核結(jié)果才能心悅誠(chéng)服，真正起到調(diào)動(dòng)積極性的作用。
管理者要以勤為榮，舍得投入。約翰遜宣稱(chēng)：“你想在生活中實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，幾乎取決于你先讓自己成為一個(gè)什么樣的人，高度專(zhuān)心和強(qiáng)烈的進(jìn)取心，會(huì)使一個(gè)人在他選擇任何工作中獲得成功�！痹谟⒄Z(yǔ)中，“管理”和“經(jīng)營(yíng)”是同一個(gè)詞。“經(jīng)營(yíng)無(wú)閑人”、“管理無(wú)小事，處處見(jiàn)精神”。管理才要調(diào)整好心態(tài)，像經(jīng)營(yíng)自己的企業(yè)一樣，全身心地進(jìn)入。 按勞分配：有許多人員都是因?yàn)槠髽I(yè)所付出的薪金不合理“調(diào)動(dòng)”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按勞分配作為社會(huì)主義制度的分配原則，體現(xiàn)的是一種公平、公正的分配方法，用在企業(yè)再合適不過(guò)。
提高產(chǎn)出：在資源缺乏、士氣低落之時(shí)還要提高團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)率并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)間的合作。 捏合團(tuán)隊(duì)：?jiǎn)T工背景的多樣化和工作場(chǎng)所虛擬化造成的隔閡需要化解，員工間的理解與溝通需要加強(qiáng)。
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)：把下屬的經(jīng)理人培養(yǎng)成能使員工全力以赴、盡情發(fā)揮的領(lǐng)導(dǎo)人，而非只會(huì)疲于奔命的“救火員”
在面對(duì)客戶(hù)、同事、經(jīng)理以及下屬人員時(shí)，管理者幾乎每天都會(huì)遇到這些與人際關(guān)系相關(guān)的難題。單位中的人際關(guān)系不可能是一團(tuán)和氣的。在很多企業(yè)中，員工之間的關(guān)系困境不斷加劇。在最近的一次調(diào)查中，接近70%的企業(yè)人員認(rèn)為自己受到了同事的粗暴對(duì)待和貶低排擠。反過(guò)來(lái)，他們又以詆毀企業(yè)、故意延誤工作任務(wù)和無(wú)禮對(duì)待客戶(hù)的方式進(jìn)行報(bào)復(fù)。
身處日益惡化的企業(yè)人際關(guān)系之中，睚眥必報(bào)、灰心喪氣或者憤世嫉俗的態(tài)度都是極其不可取的。這樣做只會(huì)使形勢(shì)變得每況愈下�！叭穗H溝通智能（people-smart）”的策略是
擺脫這種困境的惟一方法。
使用“人際溝通智能”策略的管理者能夠在工作中充分發(fā)掘他人最優(yōu)秀的一面。他們懂得如何打開(kāi)他人心扉，而不是令人心存戒備、拒人于千里之外。他們不制造緊張氣氛，而是非常善于緩和緊張局面。他們以身作則，為他人樹(shù)立了良好的榜樣，并能夠?qū)δ切┎簧朴谂c人相處的員工產(chǎn)生積極的影響。在出現(xiàn)下述十種緊張局面時(shí)，“人際溝通智能”的作用體現(xiàn)得尤為突出。
企業(yè)利益（利潤(rùn)）要合理分割：世界上知名的大公司大都已實(shí)行利潤(rùn)分割，盡管它的形式（如股份制）只是為少數(shù)股東的利潤(rùn)。我國(guó)的國(guó)企到現(xiàn)在才開(kāi)始對(duì)廠長(zhǎng)、經(jīng)理們進(jìn)行股票期權(quán)激勵(lì)，因?yàn)樘淼木壒�，許多規(guī)模化的民營(yíng)企業(yè)接連失敗。巨人集團(tuán)老總史玉柱坦言：“巨人雖說(shuō)是股份制，但我一人的股份就占了 90%以上„„許多副總不堪忍受，相繼離開(kāi)了公司„„”。“巨人”倒下了，他留給我們?cè)S多啟示，其中就有一條：在利益問(wèn)題上要共享。
人是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，合理的利益（利潤(rùn)）分割可以提高他們的工作熱情和積極性。 唯才是用：創(chuàng)建日本技研工業(yè)公司的田宗一郎從沒(méi)想過(guò)讓他的兒子接手他的事業(yè)，他有他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：“家庭歸家庭，事業(yè)歸事業(yè)”。自感需要讓賢，于是他在創(chuàng)業(yè) 25年后，把事業(yè)交給了河島喜好。此間為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說(shuō)任該公司常務(wù)董事的弟弟一起退休。
支付高薪，激發(fā)員工的工作熱情：一個(gè)良好的公司，員工的工資較高。給企業(yè)員工支付高工資是經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)，也就是說(shuō)，讓員工們生活得更幸福， 是穩(wěn)定員工的基礎(chǔ)。成功的公司付的酬金，在其所在的產(chǎn)業(yè)部門(mén)中往往屬于最高水平，這并非由于經(jīng)營(yíng)上的成功而使他們有能力支付高薪，而是因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到提供最高的報(bào)酬是吸引員工的一種有效的方法。
細(xì)分晉升等級(jí)、晉升架構(gòu)：企業(yè)薪資制度的不合理是造成員工“調(diào)動(dòng)”的原因之一，但并不是一定要全員加薪才有誘-惑力。美國(guó)密歇根大學(xué)工商管理學(xué)院教授戴爾？沃爾克說(shuō)：“人們往往以為是金錢(qián)，其實(shí)并非如此。雇員在一段時(shí)間內(nèi)會(huì)關(guān)注薪水，但雇員如果對(duì)工作失去了興趣，單單靠金錢(qián)是不可能留住他們的。”
給予員工的利益，應(yīng)遞增而不能遞減：不管出于任何理由降低員工已經(jīng)達(dá)到的利益水平，都會(huì)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者威信失盡，造成其他惡果。
為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境：一個(gè)適宜、安全、和-諧、愉快的工作環(huán)境，是每個(gè)人都?jí)裘乱郧蟮�，也是促使員工積極工作的條件之一。
漢高公司是一個(gè)化工企業(yè)，為了提高員工的工作環(huán)境質(zhì)量，專(zhuān)門(mén)為員工提供經(jīng)過(guò)空調(diào)的清新空氣，還有淋浴室，并且每天中午還為全體員工供應(yīng)一頓豐富的午餐；為了讓員工有安全感，建立了一大批高度保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，專(zhuān)門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)，如醫(yī)務(wù)部、工廠警衛(wèi)等，公司還經(jīng)常檢查各種安全設(shè)施，日夜測(cè)量環(huán)境污染、水質(zhì)問(wèn)題、噪聲等，每年免費(fèi)為員工檢查一次身體，所有的這些措施，都為公司的穩(wěn)定發(fā)展起到了側(cè)面推動(dòng)作用。
為員工提供充分的發(fā)展空間：不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r(shí)候，一位總經(jīng)理如果干的不錯(cuò)，企業(yè)沒(méi)有合適的更高的職務(wù)再晉升他的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機(jī)會(huì)，比如鼓勵(lì)其下海，為他提供資金
管人和用人其實(shí)是兩個(gè)完全不同的概念，可許多人卻常常模糊了二者的界限。制度與管人有關(guān)系，與用人卻無(wú)必然聯(lián)系。制度的設(shè)定是為了規(guī)范人的行為處事標(biāo)準(zhǔn)，是管人。而用人是為了“物盡其才，人盡其用”，是盡可能少約束、多自由。二者之間還時(shí)有抵牾。說(shuō)簡(jiǎn)單一點(diǎn)，制度是為了管人方便，并不一定適合用人。但是作為企業(yè)來(lái)講，把人用好，發(fā)揮每個(gè)人的作用，才能創(chuàng)造最大的效益。贏利是任何一個(gè)企業(yè)的最終、也是最根本的目的。其他所有的目標(biāo)與方法都是圍繞這個(gè)終極目標(biāo)展開(kāi)的。
你如何理解管人
管理是借助人的能力達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，是要通過(guò)所有人的共同努力完成工作任務(wù)。我們要把企業(yè)做好、做強(qiáng)、做大，建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)，是要?jiǎng)?chuàng)造企業(yè)和個(gè)人的美好未來(lái)。因此就要研究如何更好地發(fā)揮人的潛能的問(wèn)題。換句話說(shuō)，就是要解決好人的問(wèn)題。
如何能夠解決好人的問(wèn)題，無(wú)非是兩個(gè)途徑：一個(gè)是制度，一個(gè)是文化。
第一是制度。沒(méi)有多數(shù)人認(rèn)同的規(guī)范，就不會(huì)有統(tǒng)一的意志、方向和目標(biāo)，就無(wú)法形成合力。要用制度規(guī)范人的行為，用制度告訴人應(yīng)該做什么，不能做什么，怎么去做。制度管人就要完善制度、明確責(zé)任、獎(jiǎng)罰分明，就要人人平等。人管人累死人，制度管人才能管好人。但制度能否發(fā)揮作用，關(guān)鍵在于制度能否得到落實(shí)，落實(shí)制度的過(guò)程就是嚴(yán)格管理的過(guò)程，是制度基礎(chǔ)上的嚴(yán)格管理。沒(méi)有完善、切合實(shí)際、可操作性強(qiáng)的制度，嚴(yán)格管理就失去了基礎(chǔ)，又會(huì)回到人治的層面。
第二是文化。管理的另一項(xiàng)重要工作就是建設(shè)文化，要靠先進(jìn)思想和文化的影響和激勵(lì)來(lái)促使人遵守制度。文化和制度對(duì)于人的思想和行為具有同樣重要的作用。從思想的角度和人的發(fā)展的角度來(lái)講，文化對(duì)于人具有更加重要的作用。要通過(guò)先進(jìn)的思想和文化培育優(yōu)秀的人，還要通過(guò)先進(jìn)的思想和文化實(shí)現(xiàn)人與人之間的尊重、誠(chéng)信、溝通、合作，創(chuàng)造高效運(yùn)行的組織。
只要我們能夠把所有員工培育成優(yōu)秀的員工，并且能夠整合優(yōu)秀員工的智慧和力量，我們就必然會(huì)成為優(yōu)秀的企業(yè)，就一定能夠敢想別人所不敢想，看到別人所看不到，做成別人所做不成的事，就會(huì)不斷地創(chuàng)造出新的更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)，更好地回報(bào)顧客、回報(bào)員工、回報(bào)股東、回報(bào)社會(huì)，就會(huì)實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、持續(xù)發(fā)展。