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領(lǐng)導(dǎo)者如何管人
用人管人是一門高深的學(xué)問，中層領(lǐng)導(dǎo)大權(quán)在握，必須要有高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，以“無為而治”、“行不言之教”才能征服人心，駕馭人性。既要緊緊地把握領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，又要充分地調(diào)動下屬的積極性，讓下屬自愿做得更多，做得更好，所以用人不能沒有手段，管人必須講究方法。
以知人為用人的前提
企業(yè)管理，內(nèi)容繁多。但不論何種管理，都是把對人的管理放在首位。知人用人，是中層領(lǐng)導(dǎo)管理的首要內(nèi)容。知人就是認(rèn)識人，其目的就在于用人。用人應(yīng)當(dāng)人盡其才，因而其前提就是知人。知人，是中層領(lǐng)導(dǎo)管理馭人的頭等大事。
古人曾說：為治以知人為先。也就是說治理國家以了解、識別人為最首要的事情。可以說非知人不能善其任，非善任不能謂之知。由此可見，作為領(lǐng)導(dǎo)不了解人就不能很好地使用人，沒有很好地使用人就是因為沒有了解人。所以，得人之道，在于知人。只有知人才能善任。對一個人了解越深刻，使用起來就越得當(dāng)。
歷來仁者認(rèn)為，帝王之德，莫大于知人。也就是說，帝王的作用，沒有比識別人才更重要的了，這說的其實就是知人對于領(lǐng)導(dǎo)的重要意義。如果領(lǐng)導(dǎo)有賢不知，知而不用，用而不任，這是一個組織三種不祥之兆的表現(xiàn)。所以，領(lǐng)導(dǎo)最大的隱患就在于不能識別人才。若不能識人，勢必不能用人；不能用人，后患必然無窮。
齊桓公用管仲而稱霸諸侯，秦始皇用李斯而統(tǒng)一中國，劉備用諸葛亮而三分天下，這些都是知人用人的成功范例。而那些不知人用人者，最后的結(jié)果只能是失敗。美國有名的“王安電腦”的盛極而衰。就是由于年老的董事長王安錯用了他的長子王列為公司總裁而開始的。在上任的第一次董事局會議上，王列說了一大通外行話，使一批有經(jīng)驗的老干部當(dāng)即辭職。公司經(jīng)營不到一年，虧損四億多美元。王安不得不讓王列辭職。又委任米勒為總裁。米勒雖然學(xué)識淵博，卻不熟悉電腦科技，外行豈能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行？在米勒管理期間，公司業(yè)績?nèi)匀灰宦废禄�。王安去世后，他�?chuàng)辦了41年的電腦王國——“王安電腦公司”便處在奄奄一息之中。
還有一些案例，對知人用人的重要性詮釋得更加明顯。上海一家公司在2000年與馬來西亞某商業(yè)公司簽訂了網(wǎng)站聊天室等系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)合同，公司領(lǐng)導(dǎo)將此項重大任務(wù)交給技術(shù)員項某和孫某來完成。項、孫二人向來技術(shù)高超，工作積極，深得領(lǐng)導(dǎo)信任。哪知后來二人竟將開發(fā)出的技術(shù)私自秘密出售給馬來西亞那個商業(yè)公司，使該公司單方面終止合同，造成上海公司的巨大損失。上海公司的領(lǐng)導(dǎo)不了解下屬的品行，不知人用人，正是造成這次事故的根本原因。
知人善任，知人是用人的前提，不知人，就不能用人。善任是知人的目的和深化，知人完全是為了使人才能善任，而在使用過程中又可以進一步更深刻地知人。中層領(lǐng)導(dǎo)一定要明白這些道理。
中層領(lǐng)導(dǎo)對人才的識別，是在政治覺悟、思想品質(zhì)、知識，工作能力、性格，精力和體力狀況等方面，對人才進行全面的考察與評價。知人既是人才管理的重要內(nèi)容，又是對人才合理使用和科學(xué)管理的前提條件�？梢哉f，知人是堅持公道正派，任人唯賢的基本保證。中層領(lǐng)導(dǎo)沒有識人的“慧眼”，“近己之好惡而不自知”，就很難堅持公道正派、任人唯賢的原則。
然而，知人并不那么容易。法國哲學(xué)家丹納說，我們認(rèn)識的一個人，并不就是站在你面前的這個人，而有可能是隱藏在這十人背后的那個人。在日常生活中，人并不是隨時都顯示自己的本來面目的。一個人的真實本質(zhì)，往往被若干層美麗的、理性的、虛偽的、狡詐的東西掩蓋著。中層領(lǐng)導(dǎo)要想知人，就必須挖去這層表面的東西，深入到對方的本質(zhì)，不被對方的花言巧語、表面行動蒙住眼睛。
在現(xiàn)代激烈的市場競爭中，人們各自的情感境界逐漸縮小，人的復(fù)雜性、多變性、不可琢磨性，比傳統(tǒng)社會更甚、更烈，因而知人的問題也就更值得中層領(lǐng)導(dǎo)重視。
掌握考察人才的本領(lǐng)
知人是用人的前提，為了更好地知人，中層領(lǐng)導(dǎo)就必須學(xué)會考察下級，這是領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的一項基本功。中層領(lǐng)導(dǎo)不掌握考察人的本領(lǐng)，就無從辨別優(yōu)劣，無法對下級進行獎懲和升降，更無法做到知幾善任。
咸豐九年，李鴻章投奔曾國藩，師徒暢談國家大事。為了考察李鴻章的品行才能，曾國藩并沒有給李鴻章要職，只是讓他做了一個小小的文書，并給他派下大量瑣碎繁重的工作。李鴻章不明白老師的意圖，所以十分不滿。一次，曾國藩把李鴻章叫到身邊，說“你來到我這里做事，我告訴你，我只崇尚一個‘誠’字�！闭f完就揚長而去。李鴻章理解了老師的用意，從此不再抱怨文書之職的卑賤，開始兢兢業(yè)業(yè)地做事。
曾國藩看到了李鴻章可以獨當(dāng)一面的才能，在太平軍攻破清軍的江北江南大營后，命令他立即招募精兵五千，保衛(wèi)上海。李鴻章沒有辜負(fù)老師的期望，長時期的文書工作使他對軍隊了如指掌，對將帥的特點也如數(shù)家珍，保證了用兵的有效性。曾國藩在對李鴻章還不算很了解的情況下，通過有意識的考察，終于看到了他身上閃光的地方，做到了知人善任。他這種考察下屬的思想和意識就很值得中層領(lǐng)導(dǎo)借鑒。
那么，中層領(lǐng)導(dǎo)一般可以通過哪些方式來考察下級呢?我這里介紹幾種方法：
1．直接面談
面對面交談能使中層領(lǐng)導(dǎo)對下級產(chǎn)生直接的親身感受和較深的體驗，從中窺見其思想理論水平高低、見識深淺。如果不見其面，不聽其言，就很難得到具體深刻的印象。對于不大熟悉的下級，中層領(lǐng)導(dǎo)可以通過面談了解其工作經(jīng)歷，受教育情況，有何專長興趣、志向、氣質(zhì)及應(yīng)變表達，工作能力等。面談之前，中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對被考察者的各種背景材料盡可能多地了解。談話的氣氛要輕松愉快，親切融洽。中層領(lǐng)導(dǎo)要掌握談話的主動權(quán)，觀察和分析對方的反應(yīng)。
一個企業(yè)家曾說過：考察人才不應(yīng)該只看表面，比如學(xué)歷，更多的應(yīng)該通過自己與人才的面對面交流來了解人才的優(yōu)缺點。交流能看出一個人的多方面才能，比如應(yīng)變能力、思維方式、價值取向等，完全可以通過交談來決定取臺。對于中層領(lǐng)導(dǎo)來說，在交談之前，就可以通過對方的神志舉止來判斷，有個初步的認(rèn)識，通過交談，則能得到更深刻的認(rèn)識。這樣判斷人才比較科學(xué)合理。
2．隨時觀察
中層領(lǐng)導(dǎo)可以通過日常工作和生活，對下屬進行有意識的觀察、留心下屬生活、學(xué)習(xí)、工作等各方面的言談舉止，看其思想覺悟高低，作風(fēng)好壞，能力大小，根據(jù)同類相聚的原理，通過觀察他結(jié)交什么人，敬仰什么人，鄙棄什么人，看其思想狀況和品格高低通過下屬在關(guān)鍵問題上和關(guān)鍵場合中的表現(xiàn)辨其良莠；在相互比較中觀察。同是下屬，在同個問題上的態(tài)度和做法可能小大相同．優(yōu)劣高下就會自然地顯現(xiàn)出來。
3．有意考驗
僅僅通過面談和觀察，有時還不足以識別一個人，需要中層領(lǐng)導(dǎo)進一步采取些必要的方法，對下屬進行一些有目的的試探，在動態(tài)中進行考察。比如，有意識地把某人放在某種環(huán)境中，看他的表現(xiàn)；有目的地把某項工作交給某人去完成，從而檢驗他的能力；授意他在某種場合發(fā)言以考察他的水平，等等。曾國藩對李鴻章的考察，用的就是這個辦法。
4．群眾評議
中層領(lǐng)導(dǎo)要想對下屬的思想、品質(zhì)和能力進行全面客觀的了解，不能只靠自己的智慧，還必須充分征求廣大群眾的意見和看法。這樣．不僅有利于防止和糾正可能出現(xiàn)的偏見，而且可以使中層領(lǐng)導(dǎo)開闊視野，拓寬知入渠道，在更廣的范圍和更多的層次中選賢任能。
5．注重實績
這是所有考察中最重要的條。
一個下屬究竟怎么樣，不要光看他的表面行動和花言巧語，那些說明不了什么，只有在工作中能做出實際成績才能證明他的才能。
先看其長，后看其短
中層領(lǐng)導(dǎo)識人要全，知人要細(xì)。知人的目的是用人，因此，中層領(lǐng)導(dǎo)的注意力應(yīng)該集中在一個人的優(yōu)先上。正如管理專家德魯克所說：“有效地管理者選擇和提拔人員時，部以一個人能做什么為基礎(chǔ)。所以，我用人的決策，不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。”
清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之長，不知人長中之短，不知人短中之長，則不可以用人，不可以教人�！比烁饔兴L，也各有所短，只要能揚長避短，天下便無不可用之人、從這個意義上講，中層領(lǐng)導(dǎo)的識人、用人之道，關(guān)鍵在于先看其長，后看其短。
唐代柳宗元曾講過這樣一件事：一個木匠出身的人，連床壞了都不能修，足見他木工的技能是很差的，可他卻自稱能造房，柳宗元對此將信將疑。后來，柳宗元在一個大的造屋工地上又看到了這位木匠。只見他發(fā)號施令，操持若定，眾多工匠在他的指揮下各自奮力做事，有條不紊，秩序井然。柳宗元大為驚嘆。我們對這人應(yīng)當(dāng)怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就棄之不用，那無疑是埋沒了一位出色的工程組織者。
從這個故事可以悟出一個道理：若先看一個人的長處，就能使其充分施展才能，實現(xiàn)他的價值，若先看一個人的短處，其長處和優(yōu)勢就容易被掩蓋和忽視。因此，看人應(yīng)首先看他能勝任什么工作，而不應(yīng)千方百計挑其毛病。
美國南北戰(zhàn)爭初期，北方的林肯先后選用過三四個，他們都沒有什么明顯的特點。盡管有人力、物力上的絕對優(yōu)勢，但是在三年多的時間里，北方區(qū)屢屢受挫，有一次幾乎把華盛頓都丟了。
林肯很震驚，經(jīng)過分析，他發(fā)現(xiàn)南方首領(lǐng)羅伯持•李手下的每一位將領(lǐng)幾乎都有各自嚴(yán)重的缺點，但是又各有所長，李所用的正是他們的特長。結(jié)果，林肯所任用的完美無缺的將領(lǐng)次又一次地敗在李任用的有缺點的將領(lǐng)手下。
林肯改變了以前的選將標(biāo)準(zhǔn)，他開始物色能夠打敗南方軍隊的指揮官，他的目光瞄準(zhǔn)了格蘭特。尤利塞斯格蘭特曾在西點軍校受訓(xùn)，由于酗酒，曾被解除過軍職。林肯也知道酗酒誤事，但是他更知道，格蘭特能夠運籌帷幄，決勝千里，這才是更重要的。后來的事實證明，對格蘭特的任命正是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點。金無足赤，人無完人。揚長避短、唯才是用，才是根本的用人準(zhǔn)則。領(lǐng)導(dǎo)者用人的要訣是如何發(fā)揮人的長處，而不是尋找十全十美的完人。
在用人所長的同時，中層領(lǐng)導(dǎo)要能容其所短。這里的短處包括兩個方面一是人本身素質(zhì)中的欠缺之處；二是所犯的某些過失。一方面，越有才能的人其缺陷也往往暴露得越明顯。例如，有才干的人往往恃才自傲；有魄力的人容易不拘常規(guī)；謙和的人多膽小怕事，等等。另一方面，錯誤和過失是在所難免的。如果對賢才所犯的小錯也不能寬恕，就會埋沒賢才，世間就幾乎沒有賢才可用了。東方朔在向漢武帝的奏疏中說：“水至清則無魚，人至察則無徒�！彼�，就養(yǎng)不活魚；對人過于苛求，則不可能有朋友。中層領(lǐng)導(dǎo)用人識才要能容其所短。
尺有所短，寸有所長。識別人才重要的一點就是不能以短遮長。倘若識人只注意某一個缺點或短處，就武斷地下結(jié)論，那么這種識才的方式是非常危險的，大批人才將被拋棄和扼殺。中層領(lǐng)導(dǎo)必須要有肚量，先容其短，才能用其長。
司馬光曾說過：“凡人之才性，各有所能；或優(yōu)于德而強于才，或長于此而短于彼�！庇萌巳缙鳎魅∷L，這是現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的最基本的管理才能。在信任與懷疑之間把握好度
“用人不疑，疑人不用”，這句話用往企業(yè)管理上那就是要放手讓下屬去大膽嘗試，不要什么都管。然而，這一用人原則不是百分百正確，尤其是到了現(xiàn)代社會。
有這樣一個案例：一家私企老板，在用人方面一直奉行“用人不疑，疑人不用”的原則，對各部門的主管進行考察任命之后，就充分信任他們，大膽地授權(quán)，讓他們自主處理各部門的工作事務(wù)。公司的業(yè)績也確實一年比一年好，人際關(guān)系也是一團和氣。但后來發(fā)生了一件事，使這個老板開始懷疑自己是否應(yīng)該繼續(xù)奉行這一用人原則。
4年前，這個老板聘請了一位銷售主管，此人一到公司，就充分展現(xiàn)了他的銷售才能，幫助公司將產(chǎn)品銷往了大半個中國，公司效益也明顯提高。而且此人在老板面前特別低調(diào)，對領(lǐng)導(dǎo)非常尊敬，在做好分內(nèi)工作的同時也能幫助領(lǐng)導(dǎo)處理公司的其他事務(wù)，對員工們也非常和氣。老板對他非常欣賞，時間不長就提拔他做了公司的副總兼銷售主管。這樣一干就是4年，他的年薪也從幾萬漲到了幾十萬。他表面對自己的收入非常滿意，對老板總是非常感激的樣子，老板對他也足信任有加。
但從這年下半年開始，老板發(fā)現(xiàn)些公司的老客戶都流失了，在調(diào)查過程中才發(fā)觀這個主管幾年來一直在運費中拿回扣，提高了銷售成本，從而增加了客戶的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致客戶紛紛流失。細(xì)一算賬，這兩年他竟然拿回扣達十來萬，給公司造成了幾十萬的損失。老板始料求及，于是秉持“疑人不用”的原則，堅決辭退了他。但是后來出現(xiàn)的局面讓老板更加被動，因為這幾年這位主管一直主管公司銷售工作，公司的銷售網(wǎng)絡(luò)全在他手里掌握著，他這一走，立即有同行的公司聘用了他，從此他就開始跟這個老板對著干，并挖走了一部分重要客戶，挖不走的，他就到處散布流言蜚語詆毀公司的聲譽，甚至還頂著原公司副總的名義到不明真-相的客戶那里騙貨款。老板不明白，自己的用人原則到底是錯在哪里了?
其實，“用人不疑，疑人不用”這句話并不是絕對的，尤其到了現(xiàn)代社會，需要對這句話重新理解。中層領(lǐng)導(dǎo)在用人時，既不能對人完全信任，也不能對人完全懷疑，而是應(yīng)該在信任和懷疑之間把握平衡，該信任時給以足夠的信任，該懷疑時就保持一定的懷疑。一切隨機應(yīng)變，因人因時因地而定。
疑和用的問題說到底就是關(guān)于信任和授權(quán)。無條件的、完全的信任，就要疑人不用、用人不疑。那么，為什么我們要如此信任別人呢?其實，在沒有電話、沒有網(wǎng)絡(luò)，信息不發(fā)達的古代，帶兵出征，或者鎮(zhèn)守邊陲．和皇上、主帥溝通一次，可能要l天半個月，皇上或主帥沒有辦法對進行實時指揮，所以，將在外君命有所不受——因為皇上不了解現(xiàn)場的具體情況�？梢娫谛畔㈦y以及時傳遞的情形下，用人沒辦法疑，疑人也絕對不可能用，領(lǐng)導(dǎo)管人必須是基于個人信任的基礎(chǔ)之上。
現(xiàn)代社會的信息技術(shù)高度發(fā)達，即便是身處地球兩端，也可以隨時通過顯示屏面對面地通話，美軍在海灣作戰(zhàn)時，坦克上都裝了攝像頭，及時把戰(zhàn)況傳回指揮部，指揮部可以用衛(wèi)星定位和地面監(jiān)測，隨時把握戰(zhàn)局動態(tài)，進行指揮。此種情況下，授權(quán)和信任還需要那么封閉、那么多嗎?市場變化快，就需要快速決策、快速調(diào)整，所以授權(quán)的范圍和時間也必須相應(yīng)縮小，而且也完全有條件縮小。所以“用人不疑疑人不用”這句話，應(yīng)該改一改了。
就以上述案例來說，假如那個老板沒有對下屬保持完全信任，而是在給以一定信任的同時，對涉及到公司重要商業(yè)機密的高層人員保持著監(jiān)督和提防，對這名副總有一定的牽制作用，又何至于被下屬出賣而自己又措手不及呢?當(dāng)然，這并不是說領(lǐng)導(dǎo)就必須要懷疑下屬，而是說必須在信任和懷疑之間把握好平衡，把握好雙方的關(guān)系，要既能讓下屬感受到你的信任，又能監(jiān)督下屬不損害領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的利益。這是每一個中層領(lǐng)導(dǎo)都必須練就的領(lǐng)導(dǎo)技能。
激發(fā)成員間的建設(shè)性沖突
沖突，是中層領(lǐng)導(dǎo)用人管人無法回避的問題。越是有競爭性的企業(yè)，越是充滿活力的企業(yè)，內(nèi)部的沖突也就越激烈，甚至可以說沖突是一種常態(tài)。但換個角度看，沖突也并非全是壞事。相反，恰當(dāng)激發(fā)良性沖突、盡量避免惡性沖突，還有助于中層領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)員工熱情、用好管好下屬。
在員工內(nèi)部有很多不同類型的沖突，很多沖突都可以為中層領(lǐng)導(dǎo)的管來帶來價值。例如，“目標(biāo)沖突”與工作的內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)，“關(guān)系沖突”集中在成員之間的人際關(guān)系，而“沖突過程”是與如何完成工作有關(guān)。研究表明，“關(guān)系沖突”幾乎都是對工作沒有好處的，應(yīng)該盡力避免。但是，適度的“過程沖突”和“目標(biāo)沖突”，卻能對員工的績效產(chǎn)生積極的作用。因為這些沖突會刺激員工之間的討論及工作熱情，從而使大家做的更好。
日本的本田宗一郎無意中發(fā)現(xiàn)，公司的人員基本上由三種類型組成：一是約占20%的不可缺少的干將制裁；而是占了約60%的以公司為家的勤勞人才；三是終日東游西逛，拖企業(yè)后退的蠢材，這種人約占20%。那么，如何使前兩種人增多，使第三種人減少呢？
本田想到了一個辦法，決定從銷售部門開始改革。他從其他公司挖來了一個年輕的銷售部副經(jīng)理擔(dān)任本田的銷售部經(jīng)理，以激發(fā)哪些缺乏活力的員工的熱情。新任銷售經(jīng)理平時最重要的工作就是審查、考核各員工、各主管的工作，稍有不如意便會給他們以懲罰和警告。員工們很不滿意，紛紛去找本田抱怨。于是每一次，本田都要給這個經(jīng)理一頓批評，指出他所作所為中某些過分的地方，但是批評一過，照樣讓他堅持自己的工作。通過這位經(jīng)理的刺激，廣大員工不得不努力工作，增強了公司的活力。本田這里所激發(fā)的正是員工之間的良性沖突。
正如西門子管理學(xué)院高級培訓(xùn)顧問夏曉明所說，大部分人都認(rèn)為沖突是件消極的事，但一個公司、一個企業(yè)內(nèi)部有時需要沖突。因為沖突有兩種：建設(shè)性沖突和破壞性沖突（良性沖突和惡性沖突）。如何化解破壞性沖突，如何把破壞性沖突變成建設(shè)性的沖突，如何激發(fā)建設(shè)性沖突，這些事中層領(lǐng)導(dǎo)們在用人管人時所要面對的重要課題。對此，中層領(lǐng)導(dǎo)需要注意以下問題：
一是鼓勵建設(shè)性沖突。激發(fā)建設(shè)性沖突的首要一步是鼓勵建設(shè)性沖突，中層領(lǐng)導(dǎo)要向下屬傳遞這樣的信息，應(yīng)該對那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)，倡議革新觀念，提出不同看法和進行獨特思考的個體給予大力獎勵，如晉升、加薪，或采取其他強化手段，激發(fā)競爭、優(yōu)勝、取得平衡的工作動機，振奮創(chuàng)新精神，發(fā)揮下屬創(chuàng)造力。
二是運用溝通。良好的溝通是激發(fā)良性沖突的最好辦法。作為中層領(lǐng)導(dǎo)要帶頭參與溝通，直接引發(fā)良性沖突。該公司經(jīng)常安排員工與公司中高層領(lǐng)導(dǎo)進行對話，韋爾奇本人也經(jīng)常參加這樣的面對面溝通，與員工進行辯論。通過真誠的溝通直接誘發(fā)良性沖突，從而為改進企業(yè)的管理作出決策。
三是引入競爭。就是要在員工中有意識地加大競爭力度，制造“鯰魚效應(yīng)”。沖突的重要誘因就是競爭，一個沒有內(nèi)部競爭的企業(yè)要向誘發(fā)良性沖突是不可能的。如果一個中層領(lǐng)導(dǎo)長期聽不到不同的聲音、反對的意見，感到組織內(nèi)死氣沉沉，就有必要去挖掘和提升內(nèi)部“鯰魚型”員工，或通過從外界招聘方式引進背景、價值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前群體成員不相同的個體，引導(dǎo)其直接與原有企業(yè)員工產(chǎn)生良性沖突。
培養(yǎng)幾個能挑大梁的人才
從中國古往今來的管理實踐中可以看出，任何領(lǐng)導(dǎo)者的成功，既是該領(lǐng)導(dǎo)的成功，也是該領(lǐng)導(dǎo)的核心管理層的成功。領(lǐng)導(dǎo)者通過管理好自己的核心班子，來實現(xiàn)最終領(lǐng)導(dǎo)所有人的目的，中層領(lǐng)導(dǎo)在自己的管理實踐中，也應(yīng)該找到或培養(yǎng)幾個能挑大梁的人才，通過對折幾個人的管理來用好管好所有下屬。
比如，一提到齊桓公稱霸，大家第一個想到的人可能就是管仲，啟示，管仲之所以能幫助齊桓公成就霸業(yè)，是因為他自己還依靠了另外5個人的力量。管仲層對齊桓公說：“開墾田地，擴大城域，種植谷物，我不如寧速，應(yīng)該讓他負(fù)責(zé)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)；迎接賓客，熟悉各種禮儀，我不如隰明，應(yīng)該讓他主管禮儀；不懼生死，不重富貴，敢于觸怒國君，忠心諫諍，我不如東郭牙，應(yīng)該止他做諫臣；指揮三軍，與敵作戰(zhàn)，我不如王子城，應(yīng)該請他做大司馬。斷案恰當(dāng)，不殺無辜，不冤無罪，我不如弦章，應(yīng)當(dāng)請他主管法律�！闭峭ㄟ^把治國強兵的具體事務(wù)交給這5個人來管理，管仲才能騰出時間思考更重要的戰(zhàn)略、政策，通過這些人的共同努力，齊國才實現(xiàn)了富強。
管仲是一位能臣，但是單憑他一人之力，是無法治理好國家的。因此管仲重用另外5個人才，重點管理好這5個人，通過他們來實現(xiàn)富國強兵，成就霸王之業(yè)．這才是管仲在領(lǐng)導(dǎo)上最出色，最成功的地方。這是管理中一個非常奇妙的現(xiàn)象，只有組合搭配出最合理的領(lǐng)導(dǎo)班子，才能成就最后的事業(yè)目標(biāo)要想成就一番事業(yè)，必須首先管理好自己的核心領(lǐng)導(dǎo)班子。
在現(xiàn)代社會，企業(yè)的運作絲毫不比古代的行軍打仗遜色，企業(yè)機構(gòu)繁多，人員設(shè)置復(fù)雜，各種業(yè)務(wù)和項目交錯運作，中層領(lǐng)導(dǎo)要想管理成功，也必須遵守這一規(guī)律。先管理好自己的核心班子，然后通過他們來管理好整個部門、所有下屬�？梢哉f，凡是運作得好的領(lǐng)導(dǎo)班子，都是心腹知己，都是患難兄弟。
史玉柱在巨人倒下的時候，在最困難的時期，身邊的幾個骨干也是一直跟著他，像現(xiàn)在上海健特的總經(jīng)理陳國、副總經(jīng)理擁軍，當(dāng)時好幾年都沒有工資，但是還是跟著史玉柱一起爬珠峰，一起開創(chuàng)腦白金。史玉柱的核心班子一直很穩(wěn)定，因為他們是患難與共的戰(zhàn)友，正因如此，所以腦白金才能像飛一樣地發(fā)展起來。
當(dāng)然，找到幾個能挑大梁的人才、培養(yǎng)一個核心班子，并不是一蹴而就的事，需要中層領(lǐng)導(dǎo)及早打算，在自己還沒有成為中層領(lǐng)導(dǎo)時就隨時注意發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，提拔人才，并且還是能夠與自己同心做事的人才，并逐漸組成自己穩(wěn)固的核心領(lǐng)導(dǎo)層。
在人員的選擇上，根據(jù)以往中層領(lǐng)導(dǎo)的成功經(jīng)驗，核心班子不一定非要包括部門里所有有資歷的員工，但是中層領(lǐng)導(dǎo)必須是這個班子的核心，因為一方面中層領(lǐng)導(dǎo)更明白改造工作的方向和要點，另一方面中層領(lǐng)導(dǎo)能夠掌握關(guān)鍵人員的去留和待遇，從而能夠有效地對核心班子施加影響。
核心成員必須具備一定的素質(zhì)，其中最重要的就是德才兼?zhèn)�。所謂的“德”是指有進取心和事業(yè)心，有奉獻精神，能開拓進取，認(rèn)同中層領(lǐng)導(dǎo)的做事習(xí)慣和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，能以大局為重，有強烈的責(zé)任感，胸懷寬廣。而所謂的“才”，是指辯證務(wù)實的思想方法，有豐富的專業(yè)知識和技能，能夠?qū)彆r度勢，給他人以影響和指導(dǎo)，適應(yīng)公司發(fā)展的知識結(jié)構(gòu)和自學(xué)能力等。在中層領(lǐng)導(dǎo)不在公司的時候，這些核心成員應(yīng)該有能力充當(dāng)中層領(lǐng)導(dǎo)的替身。
總之，任何中層領(lǐng)導(dǎo)都需要組建一個比較穩(wěn)定的核心管理層，還要善于將其穩(wěn)固。
留住人才更為關(guān)鍵
中層領(lǐng)導(dǎo)要想用好管好員工，留住人才自然是關(guān)鍵。只有留住人才，讓人才心甘情愿地為你工作，你才能完成自己中層領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。
中層領(lǐng)導(dǎo)挽留人才，可以從多方面努力，歸結(jié)起來，是四句話：用適當(dāng)?shù)拇鑫瞬�，用宏偉的事業(yè)凝聚人才，用優(yōu)良的環(huán)境激勵人才，用真摯的感情感動人才。這四方面相輔相成，缺一不可，中層領(lǐng)導(dǎo)需要根據(jù)本公司本部門、本時期人才隊伍的不同狀況，在具體落實時結(jié)合實際，拿出合適的辦法來。
1．給他好的待遇
在市場經(jīng)濟條件下，工資收入是引導(dǎo)人才流向、控制人才流量最有力的杠桿，所以中層領(lǐng)導(dǎo)必須認(rèn)真研究與市場接軌的工資機制，因為這是吸引人才和留住人才最有效的辦法。如果你沒有權(quán)力給自己的下屬隨意增加工資，那也應(yīng)該想方設(shè)法在自己的職責(zé)范圍內(nèi)提高下屬的待遇，從而使他們對你心存感激。香港李嘉誠先生統(tǒng)領(lǐng)的長江實業(yè)集團公司在過去20年內(nèi)，人員變動是所有香港大公司中最小的，管理人員流失率更是低于1%，這是為什么呢?李嘉誠介紹經(jīng)驗說：“第一給他好的待遇，第二給他好的前途。”李嘉誠先生把“待遇”放在第一位，可見“待遇”對留住人才的重要性。雖然李嘉誠所講的“待遇”并不完全指工資收人問題，但工資收人問題卻是“待遇”的核心問題。
2．給他好的前途
中層領(lǐng)導(dǎo)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用，因此留人的根本途徑在于向下屬提供廣闊的發(fā)展舞臺，搭建競爭平臺，促使優(yōu)秀人才脫穎而出。所以，要讓每一個員工都有自己明確的工作(任務(wù))目標(biāo)，并盡可能地考慮下面兩點：一是要考慮員工的興趣和特長，二是要考慮有一定的創(chuàng)新和挑戰(zhàn)性。要讓他感到領(lǐng)導(dǎo)很重視自己，自己在企業(yè)是有用的人，是有前途的，他就會愿意在公司長期地干下去。對于才能突出的下屬，更要快速對其提拔．才能征服、留住人心。
3．創(chuàng)造優(yōu)良的工作環(huán)境
中國有句古話叫做“外來的和尚會念經(jīng)”。同樣是和尚，為什么外來的會念經(jīng)呢?這反映出許多管理者舍近求遠的思想總覺得沒有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。往往企業(yè)前門大量招聘，后門人才大量流失。
很多中層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常對外聘的(或者唯親的)員工給以較高的工資，還給以很高的職位和較好的工作環(huán)境，各種相關(guān)硬件配備齊全。而對身邊的人才卻視而不見，沒想到為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。有些領(lǐng)導(dǎo)為了充門面可以把最先進的工具設(shè)備當(dāng)做“擺設(shè)”，卻以節(jié)約為由不愿意給相關(guān)人才配備必要的硬件設(shè)備。更有甚者，排擠人才、人為制造惡劣的工作環(huán)境，如此做法怎么能留住人才?中層領(lǐng)導(dǎo)一定要在這方面引起注意，要致力于為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。
4．給他真摯的情感
中層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心員工，在組織內(nèi)提供良好的情感氛圍，才能換得員工對自己的“真心”，最終達到為企業(yè)、為自己留住人才、培育人才、發(fā)展人才的目的。尊重體貼下屬，及時在節(jié)日送上一張賀卡，發(fā)一條短信等，讓下屬感到領(lǐng)導(dǎo)心中有他。反之，如果下屬主動發(fā)了問候信息，中層領(lǐng)導(dǎo)卻冷淡相對，甚至一句禮貌性的回復(fù)都沒有，那又是什么結(jié)果？看來是小事情，卻傳達著中層領(lǐng)導(dǎo)是否想留住人才的信息。很多中層領(lǐng)導(dǎo)都注意及時解決員工生活上的實際困難，就是出獄這種考慮。
還有一些情況需要注意。很多國企的領(lǐng)導(dǎo)，口頭上總說人才是第一生產(chǎn)力，但是為了保住自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，想方設(shè)法把由于自己的人才趕走；而私企的領(lǐng)導(dǎo)，總是放不下領(lǐng)導(dǎo)的架子，把員工當(dāng)成“奴隸”，既想讓員工出成績，又舍不得對員工付出、給予肯定和獎賞。這樣如何能夠留住人才？中層領(lǐng)導(dǎo)要做到真正留住人才，就必須消除害怕樹下功高震主的思想，放下自己的領(lǐng)導(dǎo)架子。