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如何管-理-員工的差異化
一、引言
我堅(jiān)信“內(nèi)因是事物發(fā)展的根據(jù)”是真理。萬事皆由人引起，所謂以人為本，不過是尊重人的本我和自我，發(fā)展人的超我。感慨人與人之間的差異之余，也逐漸的將思路轉(zhuǎn)移到年后即將舉行的新員工培訓(xùn)問題。人有差距，其實(shí)都是因?yàn)槿说漠愘|(zhì)性所造成的。
二、員工關(guān)系的內(nèi)涵
什么是員工關(guān)系?在企業(yè)管理中它包含哪些內(nèi)容呢?正所謂仁者見仁，智者見智，對員工關(guān)系這一概念的界定不盡相同，筆者在文中所闡述的員工關(guān)系及其內(nèi)容則引用了程延園在其《員工關(guān)系管理》一書中對“員工關(guān)系”及其內(nèi)容所做的描述。
1、員工關(guān)系的定義和內(nèi)容
程延園在《員工關(guān)系管理》一書中是這樣定義員工關(guān)系的：“員工關(guān)系的基本含義，是指管理方與員工及團(tuán)體之間產(chǎn)生的，由雙方利益引起的表現(xiàn)為合作、沖突、力量和權(quán)利關(guān)系的總和，并受到一定社會中經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政策、法律制度和社會文化背景的影響。在員工關(guān)系這一概念中，員工與管理方之間相互作用的行為，既包括了雙方間因?yàn)楹炗喒蛡蚱跫s而產(chǎn)生的法律上的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，也包括社會層面雙方彼此間的人際、情感甚至道義等關(guān)系，亦即雙方權(quán)利義務(wù)不成文的傳統(tǒng)、習(xí)慣及默契等倫理關(guān)系�！�(程延園：《員工關(guān)系管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2015年)
從定義可看出，員工關(guān)系不僅僅是管理方和員工之間法律意義上的內(nèi)部關(guān)系，也包含社會關(guān)系、倫理道德關(guān)系等。在企業(yè)運(yùn)營管理中，不僅僅要關(guān)注內(nèi)部的法律關(guān)系，還要關(guān)注社會以及倫理關(guān)系。
那么，在企業(yè)管理中，員工關(guān)系管理主要包括哪些內(nèi)容呢?或者說，從人力資源的角度來講，員工關(guān)系管理主要包括哪些方面呢?
程延園認(rèn)為“從人力資源部門的管理職能看，員工關(guān)系管理主要有如下內(nèi)容：
(1)勞動關(guān)系管理，即員工入、離職面談及手續(xù)辦理，員工申訴、糾紛和意外事件處理。
(2)員工關(guān)系診斷與員工滿意度調(diào)查。引導(dǎo)員工建立良好的工作關(guān)系，創(chuàng)建利于員工建立正式人際關(guān)系的環(huán)境;關(guān)注員工心態(tài)、滿意度調(diào)查，管-理-員工情緒。
(3)員工溝通與咨詢服務(wù)，即保證溝通渠道的暢通，引導(dǎo)企業(yè)與員工之間進(jìn)行及時雙向溝通，完善員工建議制度。
(4)組織員工參與管理。制定員工參與和溝通政策，引導(dǎo)員工價值觀，維護(hù)企業(yè)良好形象。
(5)紀(jì)律管理。制定雇傭行為規(guī)范的體系、準(zhǔn)則和程序，如何決定獎勵員工的努力，保護(hù)雇傭雙方的合法利益，規(guī)范雇主對待雇員的方式以及工作期望。
(6)沖突化解與談判。制定組織的正式和非正式的雇傭政策，貫徹正式的集體談判，融洽工會關(guān)系、危機(jī)處理、爭端解決等。預(yù)防和處理謠言、怠工等問題，解決員工關(guān)心的問題。“ (程延園：《員工關(guān)系管理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2015年)
從員工關(guān)系管理的六項(xiàng)內(nèi)容來看，員工關(guān)系貫穿員工的招聘期、試用期、工作期以及離職期。有調(diào)查認(rèn)為，員工關(guān)系管理的目標(biāo)按照其重要性依次為提高員工滿意度、改善員工凝聚力和歸屬感、加強(qiáng)與員工的溝通、加強(qiáng)企業(yè)文化的貫徹和滲透以及提高人才保留率。作為人力資源管理各模塊相連接的主線，加上其管理目標(biāo)對企業(yè)管理目標(biāo)達(dá)成所起的重要作用，就要求人力資源從業(yè)者加大對員工關(guān)系的研究與重視，其實(shí)，說到底還是加強(qiáng)對人的研究，將人作為企業(yè)的第一資源予以重視。
三、員工關(guān)系差異化管理的現(xiàn)實(shí)需要
1、經(jīng)濟(jì)差距導(dǎo)致人的發(fā)展差異
改革開放三十年來，中國城鄉(xiāng)之間的貧富差距不僅沒有縮小，反而拉得更大。2015年城鄉(xiāng)居民收入差距之比擴(kuò)大到了3.33:1，絕對差距達(dá)到9646元人民幣，這是改革開放以來城鄉(xiāng)居民收入差距最大的一年。(摘自余華的《我們生活在巨大的差距里》)。經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定了東西部不僅僅是物質(zhì)層面的差距，還有精神層面的差異。企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距的影響下也會有一定的差異，不僅僅是行業(yè)前景、企業(yè)發(fā)展成熟度、企業(yè)管理水平有差異，企業(yè)的主體——人的發(fā)展也有巨大的差異。
2、就業(yè)理念轉(zhuǎn)變是員工關(guān)系差異化管理的源頭
就業(yè)理念從“先就業(yè)后擇業(yè)”向“擇業(yè)”轉(zhuǎn)變，從“就業(yè)是為了解決溫飽和生存問題”向“工作只是為了工作”轉(zhuǎn)變，對于90后來說，解決就業(yè)已不是生活的主旋律。就業(yè)理念的轉(zhuǎn)變，就意味著對工作的珍惜度有所不同。理念的轉(zhuǎn)變，實(shí)際是員工的需求有所不同，這也是員工關(guān)系差異化管理的源頭。
3、企業(yè)進(jìn)步的核心競爭力是人才
知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)競爭從財務(wù)、物質(zhì)資源向人力資源、信息資源轉(zhuǎn)變。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，企業(yè)的核心競爭力就是人力資源的競爭，終歸到底就是人才的競爭。企業(yè)缺了人，充裕的資金、精確的信息資源都起不了作用。
4、8090后員工的異軍突起，打破了和-諧的管理格局
90后員工受不了70后主管的強(qiáng)勢管理，受不了在工作過程中接受事無巨細(xì)的干涉，受不了85前員工的是是非非，受不了員工之間的勾心斗角而離職。70后、85前員工接受不了90后的自我、張揚(yáng)、追求個性，干的不順心可以立刻裸辭的行為。
5、同質(zhì)化管理導(dǎo)致員工穩(wěn)定性不高，流失率居高不下
高度的同質(zhì)化管理，發(fā)揮不了員工的主動積極性和創(chuàng)造性，最終導(dǎo)致工作效率低下，員工技能提升緩慢甚至退步，對個人職業(yè)生涯有一定規(guī)劃的員工則最終選擇離開。
上述現(xiàn)象表明，無論是從人才對于企業(yè)的重要性考慮，還是從員工個人職業(yè)生涯順暢發(fā)展考慮，進(jìn)行差異化管理是一種必然趨勢，也是企業(yè)管理人員的一種必然選擇。
四、員工關(guān)系差異化管理的理論依據(jù)
了解員工關(guān)系及其具體內(nèi)容，我們會發(fā)現(xiàn)員工關(guān)系管理工作是系統(tǒng)化的一項(xiàng)工作，且如細(xì)雨般無聲地滋潤著企業(yè)的各項(xiàng)工作。員工關(guān)系工作如同潤滑劑一樣，在各項(xiàng)工作的推進(jìn)中起著減少阻力和摩擦的作用。
員工關(guān)系管理，終歸管理的還是員工，要想做好員工關(guān)系，必須要從研究人著手，雖然同為人，具有一定的社會共性，但也不可忽視其異質(zhì)性，即個體差異。在遵守法律法規(guī)、遵循企業(yè)制度一元化的前提下，對員工進(jìn)行差異化管理，能促進(jìn)員工關(guān)系管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
人力資源管理離不開心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)(或人口學(xué))，所有的實(shí)踐都有理論作為支撐，那么員工關(guān)系之所以需要差異化管理，也有理論作為支撐。本文從馬斯洛的需求層次理論出發(fā)來解讀員工關(guān)系如何進(jìn)行差異化管理。
馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次排列。馬斯洛的需求層次理論模型詳見下圖：
馬斯洛的需求層次理論的主要觀點(diǎn)是：
'(1)五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。
(2)需求層次理論有兩個基本出發(fā)點(diǎn)，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn);二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要;該需要滿足后，后面的需要 才顯示出其激勵作用。
(3)一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。
(4)五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足;而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因?yàn)楦邔哟涡枰陌l(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。”(人力資源社會保障部人事考試中心:《人力資源管理專業(yè)知識與實(shí)務(wù)》，中國人事出版社，2015年版)
五、員工關(guān)系差異化管理的思路
(一)以馬斯洛需求層次理論為基礎(chǔ)，分類進(jìn)行員工差異化管理
1、生理需要占主要地位的基層員工。最缺乏最在乎的是解決溫飽問題，在制定人力資源政策方面，可以提高薪酬福利水平、提供良好的工作環(huán)境和勞動保護(hù)，確保員工除了工作外不必要有后顧之憂，解決員工的基本生存問題。
2、安全需要占主要地位的員工。工作能保證溫飽，那么安全成為其主要需求，針對這類員工，可從規(guī)范操作流程和細(xì)則、明確崗位責(zé)權(quán)利、營造和-諧同事關(guān)系、按規(guī)定正常繳納五險一金保證其老有所養(yǎng)，病有所醫(yī)并確保其長期處于就業(yè)狀態(tài)而不至于有溫飽問題。
3、社交需求占主要地位的員工。每天24小時，工作占用了三分之一時間，堵車嚴(yán)重情況下，路途時間每天也要花去1-2個小時，加上就餐時間，每天真正屬于家庭和自己的時間可能只有短短的10個小時左右，我們跟同事的社會交往往往要比家人多。職場如戰(zhàn)場，勾心斗角的場面不僅僅出現(xiàn)在電視中，現(xiàn)實(shí)工作中也時常上演。營造良好的工作人際關(guān)系，為員工提供一個簡單的人文環(huán)境，同時要充分利用體育活動、戶外拓展、培訓(xùn)訓(xùn)練、員工訪談等活動，為同事之間的順暢溝通提供多樣化的渠道和機(jī)會。
4、尊重需求占主要地位的員工。職業(yè)有分工，但人不分貴賤，任何一個人在工作崗位上都能作出自己的貢獻(xiàn)，只要崗位存在著，那么這個崗位上的人都值得尊重。8090后的員工，有時候不在乎錢多錢少，卻在乎上級是否尊重她。上司多一些表揚(yáng)，少一點(diǎn)指責(zé);多一份信任，少一分干涉;多一點(diǎn)鼓勵，少一點(diǎn)落井下石;多一點(diǎn)關(guān)心，少一點(diǎn)冷漠。其實(shí)只要你懂得8090后，這些員工真的不難管，他們只是要多一點(diǎn)尊重而已。員工因公司而入職，因主管而離職，直接上司與員工之間的相處，更多要求相互尊重和理解。
5、自我實(shí)現(xiàn)需要占主導(dǎo)地位的員工。每個人都有自己的職業(yè)規(guī)劃，不然怎么會有“8年練經(jīng)理，十年練總監(jiān)“呢?員工在選擇企業(yè)時，除了滿足生理、安全、社交等可視的需要外，更關(guān)注工作過程中是否得到尊重。上述四項(xiàng)需求都是可以短期內(nèi)驗(yàn)證的，只是時間長短有所不同而已。人力資源從業(yè)者都比較在乎在一個企業(yè)的就職時間，在一個企業(yè)工作三年以上即可定義為穩(wěn)定性員工。三年，作為跳槽的一個分水嶺，留下，要么升官發(fā)財，要么不升官也發(fā)了財;離開則是沒有希望，升官發(fā)財都沒有可能。工作不僅僅是掙錢養(yǎng)家，自己不失業(yè)，更是將工作當(dāng)事業(yè)來經(jīng)營。
幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，在企業(yè)內(nèi)部打通各崗位、各業(yè)務(wù)模塊員工職業(yè)發(fā)展通道，為員工提供橫向、縱向和向業(yè)務(wù)發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道，建立企業(yè)人才梯隊(duì)，完善合理的績效考評機(jī)制，要么換人，要么換思想。
生理需要、安全需要、社交需要都是可以采用經(jīng)濟(jì)政策、物質(zhì)手段可以實(shí)現(xiàn)的，尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，則是一種軟性要求。需要企業(yè)管理者在管理理念、管理方式和方法、對員工的心理需求等方面進(jìn)行研究，然后對癥下藥，進(jìn)行因人而異的員工關(guān)系管理。
我們可以學(xué)一學(xué)西游記團(tuán)隊(duì)員工關(guān)系的差異化管理，因人而異的進(jìn)行管理，將員工個人健康發(fā)展與企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)將結(jié)合，實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。
(二)以人力資源六大模塊為基礎(chǔ)，貫徹員工關(guān)系差異化管理
1、從成長經(jīng)歷、心理特征、思維習(xí)慣、行為模式等方面分析新員工特性，從新員工入職、異動、離職等環(huán)節(jié)關(guān)注員工動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題，分析并解決問題。
2、 根據(jù)新員工不同特點(diǎn)，安排適合的老員工進(jìn)行“一對一”的幫帶，進(jìn)行因人而異的差異化培訓(xùn)，幫新員工度過磨合期。
3、 從績效考核結(jié)果和績效面談中分析員工工作狀態(tài)，提出針對性的績效改進(jìn)措施，擬定績效改進(jìn)計(jì)劃。
4、 從新員工入職開始，直接上級根據(jù)員工個性和特長，幫助員工制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃。
六、結(jié)論
員工關(guān)系的差異化管理，并不是脫離制度化和規(guī)范化，而是在遵守國家法律法規(guī)和企業(yè)規(guī)章制度的前提下，根據(jù)員工的不同需求進(jìn)行差異化管理。員工關(guān)系的差異化管理可借助薪酬、績效、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)來實(shí)現(xiàn)，亦需借助企業(yè)管理人員的管理理念、管理風(fēng)格等精神層面來實(shí)現(xiàn)。
總之，在經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展的今天，企業(yè)要想留住員工，提高凝聚力和創(chuàng)造力，必須在制度化和規(guī)范化的框架內(nèi)，對員工進(jìn)行差異化管理，從而進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)提高員工滿意度、改善員工凝聚力和歸屬感、加強(qiáng)與員工的溝通、加強(qiáng)企業(yè)文化的貫穿和滲透，提高人才保留率的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
如何對員工的差異化管理
正如在世界上找不到兩片完全相同的葉子一樣，企業(yè)里沒有兩個完全相同的管理者
一、 管理制度的一元性和管理方法的差異性 現(xiàn)代企業(yè)管理中，常聽到一句話：“依靠制度管人，而不是由人來管人”。因?yàn)槿擞星榫w的高低，價值判斷的差異，人際關(guān)系的良否，甚至個人利益的差別，都會影響到管理者對員工管理時所下的判斷及處理的方式。為避免管理者自身主觀上的這些差異導(dǎo)致管理的失誤，所以用制度加以規(guī)范，希望用制度的一元性來消除或降低管理者在管理決策或技巧的偏差。但管理制度的一元性與管理方法的差異化并不矛盾，在運(yùn)用制度管-理-員工時，是不能忽視員工個人的差異，須用不同的方式或技巧處理相關(guān)問題。例如：對員工表揚(yáng)，有的希望公諸于他人，有的希望上級主管的私下激勵；對員工批評，有的輕輕一句責(zé)難的話，員工已羞愧難當(dāng)，甚至淚流滿面，有的即使聲色俱歷，員工卻毫無悔意。因此差異化管理中強(qiáng)調(diào)管理技巧的把握，方式的靈活運(yùn)用，是制度管理的有效補(bǔ)充。
二、 差異化管理與逾越紀(jì)律 差異化管理雖是現(xiàn)代企業(yè)提倡的人性化管理的具體方法之一，是對制度的靈 活掌握，但它是與逾越紀(jì)律有區(qū)別的，差異化管理并不是不講原則，差異化管理強(qiáng)調(diào)的是管理者在管理過程中要把原則性與靈活性巧妙地運(yùn)用。例如對員工差異價值與行為無心之失的寬容與體諒，就并非縱容。其界線在于以下因素：一是從國家法律與企業(yè)紀(jì)律來看，若員工行為逾越國家法律或企業(yè)紀(jì)律則不在寬容限度之內(nèi)。二是為員工第一次，且自知行為不當(dāng)。此種因價值或行為所造成的差異，有的可能為正向，有的可能為不當(dāng)，既然是無心之失，就可以寬容。三是工作態(tài)度及工作績效均具成果，那么其它細(xì)微價值與行為差異就不必過分追根究底。管理技巧就是要根據(jù)員工差異把握好處理問題的尺度。
三、 彈性管理與例外管理 心理學(xué)家波諾瑪說過：“一個沒有彈性的管理者，可以說就是最沒有效率的 管理者�！惫芾砝砟钪械膹椥怨芾砼c例外管理原是在討論企業(yè)內(nèi)因?qū)蛹壊煌谔幚硐嚓P(guān)事務(wù)時運(yùn)用彈性與例外管理的不同權(quán)責(zé)。就員工差異管理而言，可依據(jù)下列原則引用：一是應(yīng)以企業(yè)利益為出發(fā)點(diǎn)：差異化管理或處理員工相關(guān)問題時，其最初及最終目的是以企業(yè)利益為出發(fā)點(diǎn)。二是應(yīng)具有說服力：不管層級高低，或因員工之差異進(jìn)行管理或處理，必須具有充分說服力，否則難以服眾。 三是必須先考慮企業(yè)制度的適用性，不可在考量制度適用性之前，另創(chuàng)“私人條款”，只有在了解現(xiàn)行制度難以規(guī)范，或現(xiàn)行制度不適用時才可運(yùn)用此差異管理。
四、 差異化管理的基礎(chǔ)工作 要做到恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用管理技巧的基礎(chǔ)是對員工差異的了解與分析，這需要各級 管理者對其所屬的員工用心進(jìn)行了解，最好建立包括身體狀況、年齡、家庭背景、性格、價值觀、行為模式、認(rèn)知能力及學(xué)習(xí)能力等內(nèi)容的個人檔案。而以上內(nèi)容中有一部分比較抽象，如性格、價值觀、行為模式等，這些難以通過簡單的填表或觀察來總結(jié)。筆者認(rèn)為，可借用九型人格測試和組織行為學(xué)類的相關(guān)知識，來了解員工的所思所想和所作所為。九型人格是一種強(qiáng)大的動態(tài)人格體系，它包含了思維、情感與行為中九個明顯不同的基本模型。從心理學(xué)的角度，剖析了人的性格特征、壓力與憤怒下的行為模式，及個人發(fā)展的目標(biāo)。而組織行為學(xué)是有系統(tǒng)地研究員工在組織中表現(xiàn)出來的行為和態(tài)度，從中可以探討他們的差異，對其差異加以了解，進(jìn)行取舍與運(yùn)用。只有做好了這些基礎(chǔ)研究性的工作，才能采取對癥下藥