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如何管理駐外員工
隨著公司業(yè)務的開展，駐外機構的不斷擴大，人員不斷增加，相應的駐外機構管理制度尚未完善。為了加強駐外人員的管理，提高團隊戰(zhàn)斗力，杜絕人崗脫離、人浮于事，經(jīng)常曠工的不良現(xiàn)象，經(jīng)總經(jīng)辦研究決定特制定本管理辦法。
一、會議管理
會議種類一般分為：每天晨會、每周業(yè)務總結溝通會、每月業(yè)務總結溝通會。
會議內容：
1、團隊成員總結上階段的工作執(zhí)行情況，計劃下階段的工作目標及內容，提出工作中存在的問題。
2、團隊領導對上階段營銷工作做出整體分析與點評，并對下階段的營銷工作做出安排。
3、公布團隊成員上階段業(yè)績，獎勵工作先進者并向落后者提出整改建議。
4、開展營銷專題討論或培訓，幫助團隊成員提升技能，調整心態(tài)，激勵整個團隊的士氣。
會議應注意幾方面：
1、會議是讓人提出，分析并解決問題，不是給人提供訴苦的機會。
2、要有明確的主題，不要漫談；要能得出統(tǒng)一的結論，不要空談。
3、不開成員缺席會，不開時間推遲會，要嚴肅會議紀律。
4、要作會議記錄，并對問題及時解決。
二、表格管理
常用的營銷管理表格有：工作計劃表、工作匯報表、周工作報表。
1、工作計劃表的填報規(guī)定
A、業(yè)務主管在每月的30號，向區(qū)域經(jīng)理上傳下一個月的工作計劃表。
B、區(qū)域經(jīng)理及中心經(jīng)理在每月的30號，向總經(jīng)理及職能部門上傳下一個月的計劃表。
2、工作匯報表的填報規(guī)定
A、業(yè)務主管在每月的30號，向區(qū)域經(jīng)理上傳當月的工作匯報表。
B、區(qū)域經(jīng)理及中心經(jīng)理在每月的30號，向總經(jīng)理及職能部門上傳當月的工作匯報表。
3、周工作報表的填報規(guī)定
A、在OA市場部增設周工作報表的報送流程。
B、業(yè)務員每周六下午上網(wǎng)進入公司OA系統(tǒng)，點擊市場部打開周工作報表，并如實填報從周一至周六的工作情況，移交給區(qū)域經(jīng)理審核，區(qū)域經(jīng)理在意見欄進行評述，移交給市場，部長審閱后抄送財務部、人事部。
C、區(qū)域經(jīng)理、中心經(jīng)理每周六下午上網(wǎng)進入公司OA系統(tǒng)，點擊市場部打開周工作報表，并如實填報從周一至周六的工作情況，移交給市場部審核，再移交給總經(jīng)理審閱。
表格管理應注意幾方面：
1、表格所填寫的內容必須真實。這就要求團隊成員的各項工作必須深入實際，那些為了應付檢查而閉門造車胡編亂造的做法是要不得的。
2、團隊領導有必要親自參加到一些抽查、回訪等活動中去。
三、場所管理
這里說的場所管理是指市場人員日常集合辦會及短暫休息的地方，也就是辦事處的辦公場所。它既是會議室、辦公室，也是團隊成員學習的地方：市場人員回來后在這里可以整理業(yè)務、業(yè)余學習、交流心得；它又是市場人員心靈的港灣：市場人員在外遇到了挫折和困難，更需要在這里得到上級的指導和同事的鼓勵。
場所管理要突出幾個主題：
1、安靜：安靜是工作學習的環(huán)境需要，閑雜人員過多或者是過于吵鬧的場所是不合適的。千萬不要將家屬安排在一起，避免有“住家”的感覺。特別是私人物品要收拾好，臥室門注意關緊。
2、溫暖：團隊是一個大家庭，工作有成績要表揚，工作不積極要批評并加以指導，成員有困難大家要相互幫助，給人有溫暖的感覺。
3、寬松：沒有必要讓所有人24小時緊繃神經(jīng)，場所的整體氛圍要求明亮、緩和、舒暢、勞逸相結合。
4、規(guī)范：既然主要是用來辦公的，那么辦公桌椅必須擺放整齊，環(huán)境衛(wèi)生應該清潔，制度、排行榜、標語口號、市場理念要求規(guī)范布置。
四、每天考勤管理
1、設立考勤匯報專員，每天將本單位的所有人員的上班工作情況匯總后向市場部匯報，市場部派出專人負責記錄造表。
2、有設立文員的辦事處由文員兼任考勤匯報專員，沒有文員的辦事處由區(qū)域經(jīng)理負責考勤匯報。
3、考勤匯報專員從周一至周六每天用電話向市場部專員匯報辦事處人員的上班及工作情況。
4、辦事處所有人員包括區(qū)域經(jīng)理每天上班情況要向考勤匯報專員告知，如遇上出差或拜訪市場，要告知出差地點，拜訪市場名稱。
五、市場人員行為管理
1、公司所有員工都屬于專職人員，如有兼職、或隱瞞公司在上班時間“撈外快”者一律辭退。
2、市場人員是公司的形象，是企業(yè)對外的窗口，所以要求每個業(yè)務人員誠實、認真、負責，不能有欺騙客戶的行為，不能有向客戶借款的行為，不能有隨口承諾的毛病，不能有損害客戶和公司的利益，不能在洽談業(yè)務過程中表現(xiàn)出懶散，心不在焉或有不尊重客戶的行為。
3、市場人員要對本轄區(qū)市場負責，不能隨意竄崗，有因工作需要協(xié)助其它市場的工作，必須經(jīng)其所屬上級批準并報人事部備案，否則按曠工處理。
4、市場專項活動或上級布置的其他任務，執(zhí)行人必須嚴格按活動細則，文件制度執(zhí)行，如果沒按要求執(zhí)行所造成的損失由執(zhí)行人負責。
5、各駐外市場人員要提高保密意識，不得向同行泄露公司機密（包括公司市場政策和策略、管理制度和相關文件，市場促動計劃和客戶資料），妥善保管機要文件，按部門分類歸檔。有泄密者，一經(jīng)查實，一律開除；如果造成公司重大損失的，將按相關法律移交司-法-部門處理。
6、熱愛學習，提高個人的專業(yè)知識，深入了解行業(yè)相關信息，領悟佳隆企業(yè)文化，認同和接受佳隆企業(yè)文化，做一個對企業(yè)有責任心的人。
如何管理駐外員工
駐外銷售機構存在的問題是很多的，要說徹底解決幾乎是不可能的。要利用傳統(tǒng)的咨詢診斷方法，恐怕會有許多文本上的套路，但在執(zhí)行中未必有效。結合多年的市場實踐經(jīng)驗以及在為一些大企業(yè)提供項目合作時偷得的一些成功技巧，我認為在解決駐外銷售機構問題是要抓住三個詞——分階段；分狀態(tài)；抓落實。
人員須分狀態(tài)管理
在駐外銷售機構的管理方面，讓管理者最為頭疼的事情就是有一些所謂成功的經(jīng)驗卻不能形成放之四海而皆準的局面。一些市場同樣的銷售規(guī)模，相近的人員構成，卻在實際市場營銷方面最終形成很大反差，甚至成為正反兩方面的典型。究其原因是不能很好的從生產(chǎn)力形成的最關鍵因素——人的角度適時、適度的進行針對性地開發(fā)與管理。
企業(yè)往往會對每個駐外銷售機構的負責人有一個自己的評判標準，因為市場開發(fā)的需要，企業(yè)往往不能將自己認為各方面都很滿意的人員派駐到每個市場中去。那么面對根據(jù)企業(yè)衡量標準所顯現(xiàn)出的不同狀態(tài)的人，企業(yè)應該采取因人而異的管理方法與措施。管理者在決定采用哪種領導模式時要考慮以下幾方面的因素：
管理者的特征——包括管理者的背景、教育、 知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等。
員工的特征——包括員工的背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等。
環(huán)境的要求——環(huán)境的大小、復雜程度、目標、結構和組織氛圍、技術、時間壓力和工作的本質等。
情景領導是一種好方法
最近一段時間麥肯特企業(yè)顧問有限公司在全國舉辦的“情景領導”高級研修班，將76歲高齡的“情景領導”創(chuàng)始人保羅·赫塞博士開創(chuàng)的情境領導法在大陸推廣，因為推廣力度及理論本身的實用性，受到了很多人士的追捧。情境領導法在領導學的領域中是一種生命循環(huán)理論，即此理論深信：領導有一軌跡可尋且過程起起伏伏，當領導進行到某一程度時定會導出一種結果——而且領導的目的是希望跟隨者在學習過程中一步步的進步、老練、作人處事日臻成熟，使跟隨者最終亦能借學習而成為領導者。我認為可以利用這個理論平臺對駐外銷售人員進行一種分狀態(tài)管理，緊緊圍繞人員的現(xiàn)狀展開工作，而不是動不動就用條條框框來套用應該不應該。
赫塞博士將員工的成長過程分為四個階段：第一階段為“沒信心，沒能力”的階段，第二階段為“有信心，沒能力”，第三階段為“沒信心，有能力”，第四階段為“有信心，有能力”。以駐外人員管理為例，在員工剛進入一個新市場時，由于對環(huán)境及未來市場前景的擔心等因素會使其工作狀態(tài)基本上為“沒信心，沒能力”，但經(jīng)過領導者的激勵，可以將員工帶入“有信心，沒能力”的第二階段，這就是我曾談到的士氣管理。而隨著對市場狀況得慢慢熟悉，員工慢慢能勝任工作，到達一個“有信心，有能力”的情況時，作為領導者應該授權更多給此員工，保持人員在不斷獲得肯定前提下的銳氣。接著此員工要漸漸離開領導者的庇護，時常自己作決定，慢慢又會面臨一些新的問題、新的困難，又會出現(xiàn)面對新問題信心不足的情況，例如銷售隊伍的擴大、銷售收的劇增、政府關系的銜接等，于是又會進入了“沒信心，有能力”的第三階段。最后這名員工一步步走向成熟，而領導者斷定他到了“有信心，有能力”的第四階段后，就可以完全授權給此員工了。這個過程最為經(jīng)典的案例就是聯(lián)想總裁柳傳志逐步將企業(yè)管理大權授權給楊元慶與郭為。楊元慶與郭為都是曾對市場及管理沒有信心、沒有能力的純技術人員，但通過逐步的學習與鍛煉，也成功成長為有信心、有能力的領導者。對于駐外銷售機構，企業(yè)就是應該運用科學的管理辦法，駐外銷售機構中最終會產(chǎn)生許多在企業(yè)今后發(fā)展中十分關鍵的領軍人物。因為他們經(jīng)歷考驗、逐步成熟、對變化有很強的適應能力。現(xiàn)今社會能應變者贏面最大。
保羅·赫塞博士提出對“沒信心 沒能力”的員工，領導者應采取“告知式”來引導并指示員工；對“有信心 沒能力”的員工，應采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；對“沒把握 有能力”，要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題；對“有信心 有能力”的員工， 要采取“授權式”來將工作交付給員工，領導者只需做監(jiān)控和考察工作。
道理講起來似乎大家都很容易理解，但在實際運用中又有多少能夠將理論與實踐很好的結合起來呢？我經(jīng)常講搞營銷的人，不能太理論。目前在中國大談特談市場營銷的一些所謂“專家”們，有的真正是連一個冰糕都沒有賣過就在指手畫腳，的確有些誤國誤民。
七種模式依然有效
我們目前的理論界及營銷界都有追風的思潮，似乎不談些新潮的東西就顯得落伍了。其實許多西方經(jīng)典的營銷管理理論至今仍值得我們好好研讀，保羅·赫塞博士的情景領導提出的四種解決四種狀態(tài)人員的辦法提得簡潔明了，但如何做到“告知式”、“推銷式”、“參與式”、“授權式”，我認為1958年坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）提出了領導行為連續(xù)體理論在這個問題上應該能夠得到很好的運用。他們認為，經(jīng)理們在決定何種行為（領導作風）最適合處理某一問題時常常產(chǎn)生困難。他們不知道是應該自己做出決定還是授權給下屬做決策。其實總部與駐外銷售機構之間最大的問題不也是此嗎？為了使人們從決策的角度深刻認識領導作風的意義，他們提出了下面這個連續(xù)體模型。
領導風格與領導者運用權威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關。在連續(xù)體的最左端，表示的領導行為是專制的領導；在連續(xù)體的最右端表示的是將決策權授予下屬的民-主型的領導。在管理工作中，領導者使用的權威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關系。在高度專制和高度民-主的領導風格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領導模式，結合駐外銷售機構管理我們共同探討應如何針對不同狀態(tài)的人員以及不同的市場狀況采取不同的管理方式：
l、總部做出決策并宣布實施。在這種模式中，有總部確定一個問題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向駐外銷售機構宣布執(zhí)行，不給駐外銷售機構直接參與決策的機會。這主要針對駐外人員能力較弱、駐外人員信心不足并害怕承擔責任、市場進入平穩(wěn)期等時期。
2、總部說服駐外銷售機構執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，總部承擔確認問題和做出決策的責任。但他不是簡單地宣布實施這個決策，而是認識到駐外銷售機構中可能會存在反對意見，于是試圖通過闡明這個決策可能給駐外銷售價購帶來的利益來說服分部接受這個決策，消除駐外銷售機構的反對。這主要針對企業(yè)面對市場突變要對現(xiàn)行政策或是策略做出大調整，或是企業(yè)為了獲得一些市場機會推出的新政，而此時的決策后果駐外銷售機構無力承擔或是有所顧慮，此時總部可考慮采用此手段。
3、總部提出計劃并征求駐外銷售機構的意見。在這種模式中，總部提出了一個決策，并希望駐外銷售機構接受這個決策，他向駐外銷售機構提出一個有關自己的計劃的詳細說明，并允許駐外銷售機構提出問題。這樣，駐外銷售機構就能更好地理解總部的計劃和意圖，總部和駐外銷售機構能夠共同討論決策的意義和作用。這主要針對企業(yè)一些事關重大的市場決策，例如銷售品種調整、引外圍政府政策調整所必須做出的調整等。
4、總部提出可修改的計劃。在這種模式中，駐外銷售機構可以對決策發(fā)揮某些影響作用，但確認和分析問題的主動權仍在總部手中�？偛肯葘栴}進行思考，提出一個暫時的可修改的計劃。并把這個暫定的計劃交給有關人員進行征求意見。這主要可以針對每年銷售計劃及銷售指標的制定方面，現(xiàn)在一些企業(yè)采取強壓式，其實最終不為雙方所認同的東西在執(zhí)行過程中難免走樣，最后也失去了當初制定時的初衷。
5、總部提出問題，征求意見做決策。在以上幾種模式中，總部在征求下駐外銷售機構意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，駐外銷售機構有機會在決策做出以前就提出自己的建議�？偛康闹鲃幼饔皿w現(xiàn)在確定問題，駐外銷售機構的作用在于提出各種解決的方案，最后，總部從他們自己和駐外銷售機構所提出的解決方案中選擇一種他認為最好的解決方案。例如針對各駐外銷售機構進行的廣告投入等問題可以考慮采取這種方式。
6、總部界定問題范圍，駐外銷售機構集體做出決策。在這種模式中，總部已經(jīng)將決策權交給了駐外銷售機構的群體�？偛康墓ぷ魇桥逅鉀Q的問題，并為駐外銷售機構提出做決策的條件和要求，駐外銷售機構按照總部界定的問題范圍進行決策。目前在駐外銷售機構的銷售費用使用、當?shù)厝藛T招聘、一定額度內的銷售獎勵等，總部也會考慮給與駐外銷售機構一定范圍的自主決策權。
7、總部允許駐外銷售機構在不違反規(guī)定的范圍內發(fā)揮作用。這種模式表示了極度的團體自由。如果總部參加了決策的過程，他應力圖使自己與團隊中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團體所做出的任何決策。例如有些企業(yè)近幾年搞得人員競爭上崗，總部也只是擁有一張投票權，只不過權重大小各異而已。
駐外銷售機構畢竟是企業(yè)的一個分支機構，與企業(yè)的分權與集權永遠都是相對的。總部在對駐外銷售機構進行管理的過程中，尤其是對不斷成長發(fā)展的駐外銷售機構，不能總拿老眼光來看待。要敢于根據(jù)不同駐外銷售機構的狀態(tài)、不同的人員磨合發(fā)揮狀況，積極有效的制定有針對性的管理措施，真正做到“因地制宜、因人而異”。