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如何應(yīng)對(duì)和管理問(wèn)題員工
管理是一門藝術(shù)，而管理問(wèn)題員工是一項(xiàng)技術(shù)！問(wèn)題員工之于企業(yè)屢見不鮮，管理問(wèn)題員工就像修葺庭院一樣。不修葺，庭院雜草叢生；不管理，公司風(fēng)氣破壞。管理者們，是時(shí)候拿起你們的“剪刀”了！
對(duì)付問(wèn)題員工，最有力的手段就是采用毫不姑息的政策。
不過(guò)，這樣的政策必須包含能始終如一地、果斷地糾正員工的不恰當(dāng)行為的具體解決方案。這樣的解決方案具體包括風(fēng)氣、老板、合作、方式等四個(gè)方面總共15種方法。
工作拖沓的員工、不肯配合的員工、不肯與別人分享信息的員工、愛(ài)吹毛求疵的團(tuán)隊(duì)成員、習(xí)慣性地動(dòng)作慢幾拍的員工、抱怨起來(lái)沒(méi)完沒(méi)了的員工、喜歡在工作中欺壓別人的員工，等等，這些都是任何有人的組織就會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題員工。
要有效管理麻煩的員工，就需要采取毫不姑息政策一種包含了可以公平地用于一切人身上的規(guī)則的行動(dòng)計(jì)劃。毫不姑息政策就像是道德指南針，如果你忽視它的指向，你就會(huì)迷路。
以下建議會(huì)讓你更有信心地勇敢面對(duì)問(wèn)題員工，使你更有效地管理他們，而不用再擔(dān)心某個(gè)問(wèn)題員工又來(lái)破壞你的工作。
1.找出沒(méi)有成效的壞工作習(xí)慣。 凱西（Kathy）在一家中型公司里管理著一群從事支持性工作的員工，卻被一個(gè)目中無(wú)人的秘書搞得束手無(wú)策。這位秘書自己規(guī)定工作時(shí)間。她總是上午8:30時(shí)上班，比公司的正常上班時(shí)間晚半個(gè)小時(shí)。然后下午5:30時(shí)下班，比正常打卡下班時(shí)間晚半個(gè)小時(shí)。更糟的是，這個(gè)女人總是把最后一個(gè)小時(shí)用在到處拉家常上。凱西再三要求她在完成工作之后，按正常時(shí)間下班。但是她完全忽視這些要求，繼續(xù)“閑聊”到她自己規(guī)定的下班時(shí)間。
接下來(lái)的情況變得更糟糕，其他員工也開始跟著這個(gè)秘書有樣學(xué)樣。凱西想要解雇她，但是這個(gè)秘書的工作效果本身又沒(méi)有什么可以指責(zé)的地方，就沒(méi)有這么做。因?yàn)檫@個(gè)秘書的工資是按小時(shí)計(jì)薪的，而她很明顯地在下班時(shí)間之后那半小時(shí)都是在故意拖時(shí)間，公司是不必支付她那部分時(shí)間的工資的。畢竟，公司并沒(méi)有強(qiáng)迫她一定要把時(shí)間延長(zhǎng)到下班之后。所以，即使對(duì)于凱西來(lái)講，這個(gè)秘書的聊天也是免費(fèi)的。
然后，凱西開始做詳細(xì)的記錄，解釋工作時(shí)間和該秘書的工資之間的差異，以防這個(gè)不肯合作的秘書到時(shí)投訴。
這個(gè)故事的道德意義何在？立刻糾正了沒(méi)有成效的壞工作習(xí)慣，而且永遠(yuǎn)不允許員工任意修改公司的規(guī)章制度。
2.一起想出解決方法。 員工如果能夠在制定某項(xiàng)政策的時(shí)候加入自己的意見，他們就會(huì)擁護(hù)這項(xiàng)政策。如果你不管辦公室里的那些搗亂的人，采用自上而下的方式強(qiáng)制性推行某項(xiàng)政策，那么你等于給自己惹下了長(zhǎng)久的麻煩，或者是使已有的問(wèn)題變得更糟糕。
從一開始，在你動(dòng)手草擬糾正不當(dāng)行為的計(jì)劃之前，就應(yīng)該先聽取員工的意見。當(dāng)然，這么做有可能會(huì)讓你聽到激動(dòng)不已的一些建議，也有可能給你帶來(lái)沉重的打擊，使你放棄。但是扮演獨(dú)裁者的角色是不可能使員工的行為按照你所希望的那樣去改正的。
在《沉靜領(lǐng)導(dǎo)六步法》（Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work）一書中，作者洛克（David Rock）指出：“ 當(dāng)情況不佳的時(shí)候，讓員工討論得出自己的看法。這樣做會(huì)讓每個(gè)人覺(jué)得更加輕松，而且更有可能得出每個(gè)人想要的結(jié)果：學(xué)習(xí)和改正不當(dāng)行為，防止下次再犯同樣的錯(cuò)誤�！�
問(wèn)問(wèn)你手下的那些懶鬼們，關(guān)于讓員工準(zhǔn)時(shí)上班有什么好的建議，以及他們能夠?yàn)榇俗鲂┦裁�，你就能推�?dòng)他們?nèi)ニ伎迹⑹褂脤?duì)所有人都更有利的方式工作。
3.行動(dòng)計(jì)劃要堅(jiān)持到底。 糾正員工不當(dāng)行為的計(jì)劃如果不執(zhí)行，或者執(zhí)行得很糟糕，那么就幾乎等于一場(chǎng)空想。因此一旦你和你的員工一起起草了行為糾正計(jì)劃，就應(yīng)該從戰(zhàn)略高度去監(jiān)控其執(zhí)行的情況。最好的方式就是采用跟進(jìn)會(huì)談。面對(duì)面地交談是最好的辦法。這些跟進(jìn)會(huì)談傳達(dá)一個(gè)信息，就是這個(gè)行動(dòng)計(jì)劃對(duì)你來(lái)說(shuō)很重要，你希望看到它起作用，只許成功，不許失敗。
如果出現(xiàn)危機(jī)，盡量每周安排一次會(huì)談。然后隨著員工的進(jìn)步情況，逐漸減少會(huì)談的頻繁程度。會(huì)談要盡量簡(jiǎn)短扼要，目標(biāo)明確：要求員工在新戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上不斷更新。為了確保員工一定能參加這些會(huì)談，必要時(shí)可以考慮把這些會(huì)談安排在喝咖啡的休息時(shí)間或午餐時(shí)間。
4．不能讓自行其是的員工僥幸成功。 在企業(yè)中，行政管理系統(tǒng)是非常重要的。有了有效的行政管理系統(tǒng)，主管們就知道誰(shuí)應(yīng)該對(duì)員工問(wèn)題負(fù)責(zé)任。但是，對(duì)于自行其是的員工來(lái)說(shuō)，行政管理系統(tǒng)形同虛設(shè)。他們無(wú)視上級(jí)的權(quán)威。他們會(huì)毫不遲疑地越級(jí)向高層申訴他們的擔(dān)心，這種方式會(huì)讓他們的直接上司覺(jué)得被輕視。
如果有員工無(wú)視規(guī)定直接向你投訴，提醒他有關(guān)行政管理系統(tǒng)的兩個(gè)問(wèn)題：
（1）你跟你的上級(jí)討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題嗎？
（2）結(jié)果如何？
但是，行政管理系統(tǒng)不能過(guò)于刻板。如果某個(gè)員工的直接上級(jí)經(jīng)�？诔鰫貉�，或者工作效率低下，那么毫無(wú)疑問(wèn)地，公司的行政管理系統(tǒng)一定要支持該員工越級(jí)求助。
5．不能對(duì)難纏的員工心慈手軟。 你很容易就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己在工作上陷入了太過(guò)心慈手軟的陷阱。某個(gè)年輕、野心勃勃的員工可能讓你倍感親切，因?yàn)樗屇阆肫鹆艘郧暗哪恪６@個(gè)人的魅力和絕妙的點(diǎn)子也可能讓你驚嘆不已。因此當(dāng)他拒絕接手某個(gè)任務(wù)，因?yàn)樗X(jué)得自己做這樣的事情是大材小用時(shí)，你可能就聽之任之了。為了這個(gè)受你寵愛(ài)的人才，你可能會(huì)要求他的主管給他找一個(gè)更值得他去做的任務(wù)。如果你真這么做了，你就是在庇護(hù)他，而不是在領(lǐng)導(dǎo)他。
如果某個(gè)員工真的有如此特殊的才干，那么他應(yīng)該什么工作都可以做，而且都能做好。當(dāng)然，對(duì)于聰明能干的員工，你應(yīng)該給他們更有挑戰(zhàn)性的工作，但是別人都應(yīng)該做的工作，他們也不能甩手不干。如果你發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常背離常規(guī)去遷就某個(gè)諸多挑剔的明日之星，那么你就是在扮演一個(gè)老爸，而不是老板的角色。
6.準(zhǔn)備具體的工作描述。 員工可能說(shuō)出的最該譴責(zé)的話就是：“這不是我的工作。”這樣的員工根本對(duì)任何企業(yè)都沒(méi)有歸屬感。帶著這種工作態(tài)度的員工不會(huì)費(fèi)心去接聽一個(gè)電話或者幫客戶的忙。光是決定哪些事情是他們不愿意去做的就已經(jīng)夠他們忙的了。
阻止這種不能接受的行為的方法之一，就是要給員工一份書面的工作內(nèi)容描述。盡職盡責(zé)的員工總是會(huì)努力投入工作的，但是對(duì)于那些不那么合作的員工，你就要跟他們講清楚，你需要他們做什么。如果你想要那些不是文員的員工有時(shí)也接一下電話，你就得在工作描述里講清楚。如果你需要他們有時(shí)候多加幾分鐘的班接待來(lái)得比較晚的客戶，你也要在工作描述里面指明。當(dāng)然，是要付他們加班費(fèi)的。對(duì)于這類分得很清楚的“這不是我的工作”的員工，很多公司的做法是，分內(nèi)的工資照付，但是悄悄地把額外的工作塞給你，而這部分工作時(shí)間公司是不付錢的。不這樣做的話，即使是最忠誠(chéng)的員工也會(huì)一肚子火的。
要經(jīng)常檢討工作描述的內(nèi)容，不時(shí)做些改動(dòng)，以反映出需要員工做的額外工作。一份具體的工作描述會(huì)讓你和你的員工都能真實(shí)地了解某個(gè)工作所包含的職責(zé)。這樣你就可以很有把握地說(shuō)：“是的，這是你的工作�！�
7．阻止愛(ài)吵鬧的團(tuán)隊(duì)成員爭(zhēng)吵不休。 團(tuán)隊(duì)合作可以是一種令人愉快的經(jīng)歷。觀點(diǎn)的碰撞、探討解決問(wèn)題的可能性，或者是創(chuàng)造出一種新的產(chǎn)品，都是令人精神一振的事情。一支運(yùn)作良好的團(tuán)隊(duì)就像是一座發(fā)電站。
但是，團(tuán)隊(duì)合作也可能導(dǎo)致嚴(yán)重的挫敗感。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)完沒(méi)了地吵架斗嘴，因?yàn)闊o(wú)法趕在最后期限之前做完工作或工作結(jié)果太差而埋怨表現(xiàn)較差的團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，他們作為一個(gè)整體的工作成效就被抵消了。而你作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，隨著最后期限的迫近和壓力的增大，可能需要采取糾正不當(dāng)工作行為的措施。這個(gè)時(shí)候的團(tuán)隊(duì)會(huì)議必然是吵鬧不休、很不體面的。
如果在關(guān)鍵時(shí)刻掉了鏈子，與其去挑團(tuán)隊(duì)成員的刺，還不如把重點(diǎn)放在如何發(fā)揮他們的長(zhǎng)處上。這樣一定會(huì)調(diào)動(dòng)他們的積極性。如果員工覺(jué)得被授予了權(quán)力，而且你會(huì)跟他們一起研究如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，那么你所面臨的處境就會(huì)好很多。
8.把愛(ài)挑刺的人放在適當(dāng)?shù)奈恢谩?nbsp;愛(ài)挑刺的人是團(tuán)隊(duì)里的禍根。他們通過(guò)找別人的茬兒來(lái)證明自己更聰明。他們通常提不出更好的方法來(lái)解決問(wèn)題，但是如果能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，提出目標(biāo)明確的批評(píng)，那么他們就發(fā)揮了自己的作用了。
愛(ài)挑刺的人總是把同事的努力成果看得很一般，喜歡緊緊揪住后者小小的錯(cuò)誤不放。幸虧我們可以一招點(diǎn)中他們的“死穴”。只要提這么一個(gè)問(wèn)題就行了：“你能不能提出不同的方案？”這樣焦點(diǎn)就理所當(dāng)然地轉(zhuǎn)到了他們身上。通常在這種情況下，挑刺者們都啞口無(wú)言。
如何應(yīng)對(duì)和管理問(wèn)題員工
很多企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)里都有不同程度的“問(wèn)題”員工存在，這些員工分布在團(tuán)隊(duì)的各個(gè)層面，雖然數(shù)量不多，但對(duì)于團(tuán)隊(duì)管理者來(lái)說(shuō)，也足夠“鬧心”的了，他們的存在，令管理者“如梗在喉”，不得不拿出更多的時(shí)間來(lái)“對(duì)付”這些“問(wèn)題”員工，他們的管理方法也很簡(jiǎn)單，要么是“專-政”，即將這些難纏的“問(wèn)題”員工或工作“禁閉”或“淘汰出局”；要么就是“委曲求全”、“網(wǎng)開一面”，即對(duì)這些“問(wèn)題”員工掙一只眼閉一只眼，甚至有時(shí)“太歲爺頭上動(dòng)土”也姑且忍讓。但筆者認(rèn)為，以上的兩種管理方式都不是理想而有效的管理方法，作為管理者，應(yīng)該有責(zé)任、有義務(wù)去深入探討這些“問(wèn)題員工”所存在問(wèn)題的深刻根源，從而及時(shí)做出“診斷”，開出“藥方”，實(shí)施方向正確、手段和效果良好的管理模式。
探究“問(wèn)題”出在哪
“問(wèn)題”員工之所以會(huì)成為有“問(wèn)題”的員工，一般來(lái)說(shuō)，肯定是有某些問(wèn)題或“癥結(jié)”在里面的。因此，針對(duì)員工存在的不同“問(wèn)題”，深入挖掘，探其實(shí)質(zhì)，是有效解決這些“問(wèn)題”的關(guān)鍵所在。
“問(wèn)題”員工的形成原因一般不外乎兩個(gè)方面，一是自身原因造成的“問(wèn)題”，二是外部環(huán)境改變?cè)斐傻摹皢?wèn)題”。我們分以上兩種情況來(lái)進(jìn)行剖析。
一、自身原因使自己成為“問(wèn)題”員工。即由于自身的素質(zhì)局限而使自己的心理、行為出現(xiàn)“異變”而產(chǎn)生的“問(wèn)題”。1、心理失衡型。即由于對(duì)身邊與自己類似的事或物的比較而產(chǎn)生的心理不平衡，而表現(xiàn)出來(lái)的心理失常。比如，有的業(yè)務(wù)員在看到原來(lái)同一級(jí)別的同事成為了自己的上司后，心中就存在不平衡心理，因此，在工作中經(jīng)常給予不配合或“搗亂”，要么就是散布一些上司在某些方面不如自己的“貶損”言論等，從而成為上司眼中的“問(wèn)題員工”。2、習(xí)慣使然型。即由于個(gè)性因素造成的自身“問(wèn)題”。比如，有些員工由于自身原有的習(xí)慣，平時(shí)工作作風(fēng)懶散、拖拉、玩世不恭等，也是“問(wèn)題”員工形成的一個(gè)主要原因。3、倚老賣老型。比如，有的下級(jí)業(yè)務(wù)員由于做市場(chǎng)的時(shí)間較長(zhǎng)，因此，在銷售業(yè)績(jī)非常優(yōu)秀后，就開始沾沾自喜，對(duì)誰(shuí)都不屑一顧，加之企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其的偏愛(ài)，便把上司不放在眼里，從而也成為“問(wèn)題”員工了。4、有恃無(wú)恐型。即有的員工，感覺(jué)“朝里有人好做官”，依仗自己的朋友、親戚在企業(yè)或本部門擔(dān)任要職，因此，對(duì)上司不理不睬，對(duì)工作不冷不熱，從而也成為難以管理的“問(wèn)題”員工一族。
二、外部環(huán)境改變使自己變成“問(wèn)題”員工。由于外在環(huán)境改變而導(dǎo)致一些員工“蛻變”而成為“問(wèn)題”員工的案例在實(shí)際的管理當(dāng)中也較為常見。它又分為以下幾種類型：1、工作失寵型。即由于上司變遷或撤換，或自己工作不力而被降職、降級(jí)而使自己成為心理有問(wèn)題的人。比如，筆者曾經(jīng)任職的一家飲料公司的某區(qū)域經(jīng)理，由于業(yè)績(jī)一直下滑，公司將其降職使用，面對(duì)新上任的上司，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的該區(qū)域經(jīng)理情緒低落，以致在工作中處處與上司作對(duì)，從而成為“問(wèn)題”員工。2、家庭變故型。即個(gè)別員工由于家庭遭遇不測(cè)或離異等，而使自己心理失常，以致“心事”重重，“心疾”感染上了工作。比如，有的業(yè)務(wù)員由于家庭失和，鬧離婚，家里遭遇變故等，而情緒不穩(wěn)，工作起來(lái)沒(méi)有積極性，易怒、暴躁等，從而使銷量下滑，工作出現(xiàn)問(wèn)題等。3、壓力過(guò)大型。即由于銷售目標(biāo)制定過(guò)高，或下達(dá)的指標(biāo)超出自己的實(shí)際承受能力而造成自己心理負(fù)擔(dān)過(guò)大，因而工作起來(lái)憂心忡忡，煩躁焦慮，思想消極，讓人感覺(jué)有“問(wèn)題”。4、以牙還牙型。即由于誤解上司“不公平”、對(duì)自己有偏見，而“積怨”頗深，在一些場(chǎng)合故意頂撞上司，以出自己心頭怨氣等。比如有的業(yè)務(wù)員認(rèn)為給自己制定的銷售目標(biāo)不合理，給自己提供的晉升機(jī)會(huì)少等等，對(duì)上司一直都是“橫眉冷對(duì)”，從而給自己戴上了“問(wèn)題”員工的帽子。
作為管理者，只有探清了“問(wèn)題”員工問(wèn)題產(chǎn)生的根源，才能根據(jù)以上的八種“問(wèn)題”類型，圍繞“問(wèn)題“找方法，從而將各種矛盾消滅在萌芽狀態(tài)，防患于未然，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的合力，從而取得更大的戰(zhàn)績(jī)。
圍繞“問(wèn)題”找方法
銷售經(jīng)理作為基層管理者，其工作的一半時(shí)間要用于做事，即運(yùn)作市場(chǎng)；而另一半的時(shí)間則應(yīng)用于管理，即“管人理事”。而對(duì)于這些“問(wèn)題”員工的管理，最忌“不分青紅皂白”而“一棍子打死”，從而激化矛盾，也使自己作為管理者的權(quán)威一掃而光，甚至讓整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)變得“內(nèi)訌”四起而最終一盤散沙，而作為一名優(yōu)秀的管理者，應(yīng)是一個(gè)能夠及時(shí)化解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾，圍繞“問(wèn)題”尋找方法的人，不僅能夠堅(jiān)持原則性，更能突現(xiàn)靈活性。
1、心理失衡型。嫉妒之心，人皆有之。對(duì)于此類的“問(wèn)題”員工，一定要能夠放下架子，先做“哥們”，從而讓失衡的下屬找到平衡的感覺(jué)。絕不能在其面前以領(lǐng)導(dǎo)自居。只有對(duì)其“先交朋友，后做上級(jí)”，經(jīng)常在公開場(chǎng)合對(duì)其恰如其分地給予表?yè)P(yáng)或“提及”，尤其是其不在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，能夠傳到其耳朵里效果會(huì)更好，通過(guò)這種“敬”與“疏”的方式，有時(shí)要比直接采取“堵”即調(diào)離或“殺掉”的方式，更讓人心服口服，更讓人感到可親與可敬。
2、習(xí)慣使然型。對(duì)于有惡習(xí)，但在業(yè)務(wù)上有一套的“問(wèn)題”員工，作為管理者，就必須發(fā)揚(yáng)“傳幫帶”的作風(fēng)，使其遠(yuǎn)離陋習(xí)，從而使其保持與團(tuán)隊(duì)的合拍與步調(diào)一致。而其主要采用的有效手段，便是動(dòng)用“家法”，即制度與規(guī)范約束，當(dāng)然，這需要管理者首先要“身正”，正己才能正人。通過(guò)“殺雞儆猴”，從而起到鞭策后進(jìn)及有不良習(xí)慣的員工。對(duì)于沒(méi)有潛力，但又“惡貫滿盈”的員工，那就需要“快刀斬亂麻”，一個(gè)“殺”字了得。只有這樣，才能起到警示他人、凈化團(tuán)隊(duì)之目的。
3、倚老賣老型。對(duì)于此類員工，需要慎重而為之，因?yàn)榇祟悺皢?wèn)題”員工，由于“城府”往往較深，有時(shí)甚至?xí)盃恳话l(fā)而動(dòng)全身”，因此，需要采取一定的策略與技巧。首先，要懂得先揚(yáng)后抑，即經(jīng)常要通過(guò)看似表?yè)P(yáng)，實(shí)則“話中有話”的方式，給予其身份提醒；其次，通過(guò)加壓驅(qū)動(dòng)的方式，“拔高”其銷售指標(biāo)，努力讓其做的更好，給其更大的挑戰(zhàn)空間，給予更多的提升機(jī)會(huì)。最后，給其提供更大的“展示”平臺(tái)，滿足其表現(xiàn)欲。比如，利用給團(tuán)隊(duì)員工做培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，讓其現(xiàn)身說(shuō)法，即能滿足其表現(xiàn)欲，又表示了你對(duì)其的尊重與厚望。當(dāng)然，對(duì)于敢挑戰(zhàn)制度與規(guī)定的“業(yè)務(wù)老油子”，絕不能放任自流，聽之任之，而應(yīng)勇敢的拿起制度的“鞭子”，狠狠地給予懲戒。
4、有恃無(wú)恐型。此類“問(wèn)題”員工在民營(yíng)或私營(yíng)企業(yè)里較為多見，需要好好“診治”，以“對(duì)癥下猛藥”，治療這種“無(wú)知癥”。常用的診治方法是：首先要向其“傳道”，即講述做人的基本道理與原則，闡明謙遜與崇尚禮儀是做人的美德，放棄固執(zhí)與無(wú)知。其次，要通過(guò)工作之便引導(dǎo)其樹立中、長(zhǎng)、短期工作目標(biāo)，激發(fā)其工作的熱情，讓其養(yǎng)成獨(dú)立自主的工作與生活風(fēng)格，而不是依賴他人。通過(guò)以上兩種方式，從而治愈這類“問(wèn)題”員工的有恃無(wú)恐癥。
5、工作失寵型。工作失寵，是造成部分“問(wèn)題”員工產(chǎn)生的關(guān)鍵因素，對(duì)于這一類的員工如果“處置”不當(dāng)，將有可能導(dǎo)致其借機(jī)“跳槽”的可能。那么，如何來(lái)管理這類員工呢？筆者認(rèn)為，作為管理者，對(duì)于此類員工要能學(xué)會(huì)與其“談心”，即能與其推心置腹地進(jìn)行交流與溝通。要先指出其以前的“輝煌戰(zhàn)績(jī)”，以及給企業(yè)帶來(lái)的貢獻(xiàn)，然后適時(shí)給其指出其“失寵”的原因，分析其操作中的失誤，最后，幫其修正工作計(jì)劃，告訴他“從哪里跌倒，就從哪里爬起來(lái)”，鼓勵(lì)他重新樹立再創(chuàng)輝煌的勇氣。
6、家庭變故型。由于家庭的原因，而使自己的工作受到影響而成為“問(wèn)題”員工的事情在工作中比比皆是，作為一個(gè)好的管理者，一定要能夠“體恤民情”，明察秋毫，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工這細(xì)微的變化，從而急他們所急，想他們所想，真正做他們的“知心人”、“貼心人”，盡其所能地幫助他們。對(duì)于自己幫不了的，比如，由于經(jīng)濟(jì)等因素而自己無(wú)能為力的，可以及時(shí)向企業(yè)或上司匯報(bào)，從而商量一個(gè)好的對(duì)策，幫助他們度過(guò)難關(guān)，讓他們從內(nèi)心里感激你，從而不僅可以讓他們跟著團(tuán)隊(duì)走，而且還可以增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的凝聚力、向心力，以及對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。
7、壓力過(guò)大型。對(duì)下屬的期望值越高，下屬的壓力往往也就越大。比如，在日常銷售管理當(dāng)中，有時(shí)銷售目標(biāo)制定的過(guò)高，會(huì)導(dǎo)致物極必反的效果，從而讓業(yè)務(wù)員產(chǎn)生逆反心理，而給管理者帶來(lái)諸多“難題”，比如，“軟抵抗”、消極怠工，“破罐子破摔“等。作為好的管理者，不僅會(huì)“加壓”，而且還一定要能夠適時(shí)給下屬”解壓“，其方式有二點(diǎn)，一是授業(yè)，即傳授給下屬完成目標(biāo)的方法、技巧、策略，提供必要的支持，從而讓其更好地達(dá)成目標(biāo)，借此給其緩解壓力。其二是解惑，即根據(jù)其心理癥結(jié)，解除其心理的困惑，讓其得到精神與智慧上的支持，以此來(lái)鼓舞下屬信心，緩解其內(nèi)在的緊迫感與壓力。
8、以牙還牙型。由于下屬對(duì)自己的誤解而造成的“問(wèn)題“員工，作為管理者，一定要能夠以寬廣的胸懷，給予下屬以寬容與包容，一定要能夠以“老大哥”的身份，敞開心扉，真正傾聽下屬的心聲，感受他們的工作與生活，從而給予他們更多的理解與支持，而不是真的“以牙還牙”，對(duì)下屬進(jìn)行“報(bào)復(fù)”與“瘋狂鎮(zhèn)-壓”，作為管理者只有與下屬實(shí)現(xiàn)了“心與心”的溝通，“問(wèn)題”才能“浮”出“水面”，才能使“問(wèn)題”員工心理上沒(méi)有問(wèn)題。
管理的要義就是通過(guò)別人的工作來(lái)達(dá)成自己與組織的目標(biāo)。因此，管理好自己的團(tuán)隊(duì)，是自己達(dá)成目標(biāo)的核心所在。管理者只有把自己當(dāng)成下屬的朋友、老師與親人，而不僅僅是管理者與上司，“問(wèn)題”員工才能真的不會(huì)成為難以解決的“問(wèn)題”，“問(wèn)題”員工才能在企業(yè)制度的規(guī)范下，與企業(yè)精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，與上司通力合作，從而共同打造事業(yè)發(fā)展的顛峰。
如何管理“問(wèn)題員工”?
案例
某家公司的人力資源經(jīng)理咨詢: 公司有一名負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工,職務(wù)不高,業(yè)務(wù)能力不強(qiáng),但資歷很深。他常不遵守公司的制度,對(duì)同事態(tài)度比較惡劣,喜歡占公司的小便宜,如把私人打車費(fèi)拿來(lái)報(bào)銷等,讓公司很頭疼。請(qǐng)問(wèn),該如何處理這樣的員工?
分析
此類“問(wèn)題員工”在企業(yè)中不少見,問(wèn)題員工是企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示,問(wèn)題員工在企業(yè)員工中所占的比例超過(guò)40%。如何管理好問(wèn)題員工,使之成為高效員工,是所有管理層必須面臨和解決的問(wèn)題。
企業(yè)的管理者大多都遇到過(guò)以下類型的員工:特別難以相處但是工作業(yè)績(jī)特別好;工作缺乏動(dòng)力,不愿意在下班后多工作一分鐘;倚老賣老,經(jīng)常挑戰(zhàn)管理者的權(quán)威等等。這些員工不斷違反公司紀(jì)律的底線,經(jīng)常因?yàn)橐恍┳屓藷o(wú)法接受的行為舉止而在員工團(tuán)隊(duì)中引起混亂,從而導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作效率下降。這些員工是造成員工管理困難的主要因素。一方面,這些人的不良行為可能會(huì)讓其他員工仿效;另一方面,由于這些人不一定受懲罰,其他員工便可能會(huì)產(chǎn)生敵視、憤怒的情緒,繼而對(duì)整個(gè)工作環(huán)境產(chǎn)生影響。因此,管理好這些問(wèn)題員工,不僅僅是管理者的任務(wù),也牽涉到每一個(gè)員工的利益。
問(wèn)題員工要趁早處理
針對(duì)“問(wèn)題員工”,人力資源專家提出如下建議:
首先,梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的員工既然資歷很深,說(shuō)明公司里有其長(zhǎng)期生存的土壤。這個(gè)土壤,很大程度上在于管理不規(guī)范,制度上有機(jī)可乘。譬如說(shuō),能明目張膽地將因私打車票拿來(lái)報(bào)銷,可見財(cái)務(wù)制度有漏洞;不遵守公司的制度也沒(méi)事,意味著獎(jiǎng)懲制度不嚴(yán)明。因此,管理者應(yīng)該反思自身的管理意識(shí)、觀念及體制,及時(shí)把漏洞堵上。否則,即使辭退該員工,也只能治標(biāo),不能治本。一個(gè)問(wèn)題員工走了,還會(huì)有第二個(gè)、第三個(gè)。
其次,加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。如果說(shuō),制度建設(shè)是剛性的,那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性與長(zhǎng)期的。兩項(xiàng)建設(shè)并舉,才能有效改善問(wèn)題員工的問(wèn)題。在良好的企業(yè)文化氛圍中,無(wú)論是老員工,還是新員工,都能夠準(zhǔn)確無(wú)誤地把握,公司弘揚(yáng)什么、反對(duì)什么,提倡什么、杜絕什么,并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。企業(yè)可通過(guò)不斷宣傳或一些活動(dòng)來(lái)強(qiáng)化同事間團(tuán)結(jié)、協(xié)作的觀念,在潛移默化中改變問(wèn)題員工的行為方式;公司還可在定期的員工評(píng)估中,對(duì)企業(yè)文化方面的內(nèi)容也進(jìn)行考評(píng),長(zhǎng)此以往,諸如個(gè)別人對(duì)同事態(tài)度惡劣的問(wèn)題就能得到有效遏制。
第三,透過(guò)目標(biāo)管理做績(jī)效改善。主管平時(shí)就應(yīng)該要對(duì)員工說(shuō)明工作的要求與需要達(dá)到的目標(biāo),同時(shí)要讓員工知道什么是可接受與不可接受的行為。如果員工并不清楚工作的期望,主管也沒(méi)有道理說(shuō)他的表現(xiàn)不好。
最后是要讓員工清楚的知道,如果績(jī)效或行為沒(méi)有改善,影響會(huì)是什么。所謂的影響包括技術(shù)會(huì)落后他人、失去其他部門的信任、影響未來(lái)升遷的機(jī)會(huì)、無(wú)法參與更重要的工作、薪資無(wú)法增加等。然后,觀察問(wèn)題員工,監(jiān)控改進(jìn)情況,對(duì)長(zhǎng)期沒(méi)有起色的予以辭退。但在辭退前,應(yīng)該抓住一切機(jī)會(huì)對(duì)其進(jìn)行教育幫助,而且,辭退要合情、合理和合法。
處理問(wèn)題員工避免七個(gè)誤區(qū)
現(xiàn)實(shí)生活中,在一些單位我們常常會(huì)看到這樣的情形:當(dāng)員工出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),上司們往往會(huì)不加思索地怒火沖天,大聲訓(xùn)斥,甚至拍桌子打板凳,結(jié)果搞得上下級(jí)關(guān)系很緊張,十分別扭。有沒(méi)有一種較好的辦法來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題?國(guó)外的一些企業(yè)提出,人力資源經(jīng)理處理問(wèn)題員工要避免七個(gè)誤區(qū)。
追逐游戲:你是不是曾經(jīng)繞著圈子追逐一個(gè)人,也就是說(shuō)一而再、再而三地找他談話,但還是毫無(wú)結(jié)果?毫無(wú)疑問(wèn),這表明你需要一種新的方法。
兜售叫賣:你是不是嘗試過(guò)采用“闡述與說(shuō)服”的方法,也就是讓別人認(rèn)識(shí)到你講的道理是正確的。不要做一個(gè)說(shuō)教者,要做一個(gè)心理學(xué)家。最成功的推銷員只會(huì)發(fā)現(xiàn)并滿足人們的需求,而不會(huì)試圖去改變他們。
難得糊涂:你是不是滿足于無(wú)所作為,既不知道也不十分關(guān)心員工感到不滿的原因。你必須深入調(diào)查,了解到底什么能激勵(lì)員工,以及什么阻礙了他們的積極性。
自我為中心:當(dāng)你想到某人的行為,首先進(jìn)入腦海的詞語(yǔ)是不是有失偏頗?問(wèn)問(wèn)你自己,他本人會(huì)用什么樣的詞匯來(lái)評(píng)論同樣的行為,這或許可以讓你對(duì)問(wèn)題的本質(zhì)有一個(gè)全新的認(rèn)識(shí)。
高高在上:你有沒(méi)有驕傲地站在道德的高度來(lái)評(píng)價(jià)這名員工?責(zé)斥員工的錯(cuò)誤,對(duì)于問(wèn)題的解決是沒(méi)有幫助的。你應(yīng)該馬上決定是要真正解決問(wèn)題還是坐在那兒審判。
單色景象:你是不是無(wú)法在這個(gè)人身上找到任何可取之處?因?yàn)槟呐轮徽业揭稽c(diǎn)正面特長(zhǎng),你就可以以一種全新的方式給你和員工的關(guān)系增加色彩,同時(shí)為你們進(jìn)一步的溝通創(chuàng)造一個(gè)新的起點(diǎn)。
閉目塞聽:你是不是根本就不考慮別人怎么看待你?記住這樣一句格言:“如果人們認(rèn)為某件事情是真的,那么結(jié)果就跟真的發(fā)生了一樣�！蹦闼幚淼氖莿e人的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題,而不僅僅是你自己的。
如何幫助問(wèn)題員工改進(jìn)工作表現(xiàn)
同重新招募、培訓(xùn)新員工相比,幫助問(wèn)題員工改進(jìn)現(xiàn)有表現(xiàn)所付出的代價(jià)要小得多。如果他能夠回到“正軌”上來(lái),說(shuō)不定他和他的經(jīng)驗(yàn)?zāi)艹蔀楣镜膶氋F資產(chǎn)。某家企業(yè)在實(shí)際工作當(dāng)中采用了“六步法”,幫助員工改進(jìn)他們的工作表現(xiàn)?熏取得了很好的效果。這“六步法”是:
———向員工說(shuō)明其工作中存在的具體問(wèn)題: 只談客觀存在的問(wèn)題,而不談員工努力不夠?鴉向員工說(shuō)明其工作表現(xiàn)不佳所造成的后果。
———向員工說(shuō)明他現(xiàn)有的工作表現(xiàn):一定要說(shuō)得具體。不要僅僅告訴員工他現(xiàn)在的工作態(tài)度“不夠認(rèn)真努力”,而是要通過(guò)他具體的工作表現(xiàn)來(lái)說(shuō)明他工作中實(shí)際存在的問(wèn)題。
———查找導(dǎo)致問(wèn)題出現(xiàn)的原因:員工是否缺乏培訓(xùn),缺乏必備的知識(shí)和技術(shù)技能?員工是否缺少工作動(dòng)力?是否有外部因素在起作用?比如說(shuō)家庭或是經(jīng)濟(jì)上的問(wèn)題。是否有員工自我控制范圍之外的因素在起作用?
———征求員工的意見:聽聽員工的想法,看看他自己打算如何改善現(xiàn)在的局面?
———同員工一起探討各種解決問(wèn)題的方案:員工自己提出的方案在問(wèn)題的解決上能夠發(fā)揮怎樣的作用? 同員工一起探討你所提出的解決方案。將各種方案綜合到一起解決問(wèn)題。
———就將要采取的具體行動(dòng)達(dá)成一致,并且制定出行動(dòng)的具體時(shí)間框架。
另外安排一個(gè)具體的時(shí)間,就解決問(wèn)題的進(jìn)展情況進(jìn)行追蹤和討論。要想及早的解決問(wèn)題,最好的辦法就是要在日常的工作當(dāng)中建立起常規(guī)的評(píng)估機(jī)制。每年至少要對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行一次評(píng)估。當(dāng)然,如果可能的話,每隔幾個(gè)月的時(shí)間就進(jìn)行一次小型的評(píng)估就更好了。因?yàn)橐坏┌l(fā)現(xiàn)了什么問(wèn)題,員工們對(duì)此也不會(huì)大驚小怪了。還可以提高為員工制定工作目標(biāo)的頻率,把大的宏觀的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一個(gè)個(gè)小的具體的目標(biāo),并隨時(shí)檢驗(yàn)這些目標(biāo)是否得到了實(shí)現(xiàn)。
問(wèn)題員工的離職成本分析
對(duì)于管理者來(lái)說(shuō),盡力接納每一個(gè)員工,盡力包容每一個(gè)員工的缺點(diǎn)是一種難能可貴的品質(zhì)。不要輕易地放棄任何一個(gè)問(wèn)題員工,因?yàn)榉艞壱粋�(gè)關(guān)鍵崗位的員工對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是要付出很大成本的。放棄一個(gè)員工就給企業(yè)帶來(lái)了離職成本。離職成本包括四項(xiàng):
離職前的成本,離職前員工的工作效率會(huì)毫無(wú)疑問(wèn)地降低,或者缺勤增加,或者工作量減少。
分離的成本,對(duì)于離職的員工,企業(yè)要支付離職的工資,失業(yè)的工資。如果管理者對(duì)離職處理不當(dāng)而導(dǎo)致員工的訴訟,還會(huì)導(dǎo)致相應(yīng)地訴訟費(fèi)用。
空缺成本,職位的空缺會(huì)導(dǎo)致一系列的問(wèn)題,例如可能喪失銷售的機(jī)會(huì)和潛在的客戶,可能支付其他加班人員的工資,這些問(wèn)題都需要企業(yè)付出空缺成本。
再雇傭的成本,重新招聘員工,填補(bǔ)空缺的職位,需要付出大量的成本。包括招聘廣告的費(fèi)用,聘用獵頭公司的費(fèi)用等等,對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),再雇傭的成本是巨大的。
在上述案例中,大家了解到這樣一個(gè)事實(shí):在目前的人才市場(chǎng)上,電腦硬件維護(hù)人員已經(jīng)供大于求,不是什么緊缺、關(guān)鍵崗位,換句話說(shuō),此人的可替代率很高。所以,雖然此人工作無(wú)大錯(cuò),但鑒于他的一貫表現(xiàn),縱容只能使其成為害群之馬,所以,應(yīng)該堅(jiān)決地予以辭退。辭退的理由要有“警示”性:比如違反公司制度,特別是損公肥私的事例可作為辭退理由,并以此為契機(jī)對(duì)公司進(jìn)行整頓,重組隊(duì)伍,起到殺一儆百的作用。