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蘇寧電器如何管-理-員工
傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)下形成的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化，如何保持便捷的開放度，以容納一個(gè)更復(fù)雜的業(yè)務(wù)體系？
30 萬人，是一個(gè)什么概念？
在德國(guó)，它相當(dāng)于一個(gè)中大型城市的人口數(shù)，德國(guó)第三大城市杜塞爾多夫亦不過50 萬人口；在中國(guó)湖北，它大致于相當(dāng)于黃岡市轄區(qū)內(nèi)的人口數(shù)；而在中國(guó)南京，它是蘇寧電器所預(yù)估的10 年后公司員工總數(shù)。蘇寧電器主管人力資源的副總裁孟祥勝言及規(guī)模對(duì)組織負(fù)重和復(fù)雜性的放大效用，玩笑般地說，如果國(guó)慶節(jié)，每人發(fā)200 元過節(jié)費(fèi)，30 萬人的福利支出即6000 萬元。
1990 年，蘇寧電器在南京寧海路開了第一家店，員工10 人左右；20 年后，這家公司在全國(guó)243 個(gè)地級(jí)以上城市擁有連鎖店1451 家，員工總數(shù)逾17 萬；下一個(gè)10 年，蘇寧計(jì)劃實(shí)現(xiàn)6500 億元營(yíng)業(yè)額。用董事長(zhǎng)張近東的說法，到時(shí)蘇寧員工至多翻一番，即便如此，這也是一個(gè)將近30 萬名員工的組織。
更何況，“ 下一個(gè)17 萬” 的擴(kuò)張，并不是只用“ 移植” 和“ 優(yōu)化” 就能順?biāo)浦�。在蘇寧的暢想里，它在10 年后會(huì)擁有3000 億元規(guī)模的線上業(yè)務(wù)；線下，蘇寧電器、鐳射和Laox 三大品牌在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)遍地開花；信息化、云和大物流體系則是它們?cè)诤笈_(tái)的強(qiáng)勁保障。增量將不只是蘇寧既有“ 單一” 業(yè)務(wù)模式擴(kuò)張的產(chǎn)物。
因此，管好“ 下一個(gè)17 萬” ，蘇寧甚至需要在局部進(jìn)行破壞性創(chuàng)新，顛覆現(xiàn)有的高度自信和行之有效的企業(yè)文化，這個(gè)過程無疑是坎坷和痛苦的。
“ 工蟻” 的變異
言及足球，張近東偏愛德國(guó)隊(duì)，后者以整體協(xié)作的流暢性著稱。張近東的足球偏好可以部分反映他的用人觀，蘇寧高管大致都能麻溜地脫口背出：人品優(yōu)先、能力適度、敬業(yè)為本、團(tuán)隊(duì)第一。這16 字被視為蘇寧用人的金科玉律。
這是蘇寧在諸多挫折和教訓(xùn)之后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，亦曾是其過去10 年間快速擴(kuò)張的重要支撐。
早期，蘇寧在招聘時(shí)也傾向名校高學(xué)歷，或是從社會(huì)上直接吸納有經(jīng)驗(yàn)的人才，但最后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)很容易招聘到眼高手低或是完全無法融入蘇寧文化的員工。2002 年以前，蘇寧經(jīng)歷了很多類似的教訓(xùn)，最終得出的結(jié)論是，不論底層員工還是中高層干部，只有自己培養(yǎng)，才能獲得真正深入理解蘇寧文化的人才。
而從外部招聘的無論是高管還是新人，進(jìn)入蘇寧的第一課就是“ 格式化” 。高層干部往往由張近東親自篩選，之后必須上“ 總部企業(yè)文化培訓(xùn)” 課；新人則要經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)的預(yù)備役，在每年銷售旺季還要到蘇寧四大終端（連鎖店、物流中心、售后中心、客服中心）進(jìn)行輪崗培訓(xùn)，和一線員工同甘共苦，最后才真正進(jìn)入各自的崗位。
在某種意義上，零售業(yè)需要工蟻般有序高效的協(xié)作性。一個(gè)專注執(zhí)行、無條件服從的員工團(tuán)隊(duì)，是蘇寧在過去10 年快速發(fā)展的必要保證。2000 年之后，中國(guó)的家電連鎖業(yè)仍處于跑馬圈地的時(shí)代，企業(yè)最需要的不是富有創(chuàng)造力的人才，而是能夠準(zhǔn)確理解公司意圖，并有效執(zhí)行的員工。
但如今，市場(chǎng)環(huán)境的變化，以及蘇寧自身對(duì)未來的全新戰(zhàn)略規(guī)劃，已經(jīng)開始對(duì)這一“ 傳統(tǒng)” 提起了挑戰(zhàn)。
雖然，蘇寧在未來10 年依然計(jì)劃保持年均增加200 家店的高速度，但其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)將會(huì)轉(zhuǎn)向提高自身的經(jīng)營(yíng)能力，提升單位坪效和盈利能力。
2011 年，蘇寧成立名為“ 運(yùn)營(yíng)總部” 的新部門。運(yùn)營(yíng)總部執(zhí)行總裁范志軍稱，過去蘇寧的產(chǎn)品是采購導(dǎo)向，“ 說難聽點(diǎn)就是供應(yīng)商導(dǎo)向” ，“ 顧客是不是真的需要這個(gè)產(chǎn)品就不得而知了” 。而這個(gè)“ 運(yùn)營(yíng)總部” 的職責(zé)就是，讓蘇寧的銷售轉(zhuǎn)向“ 顧客導(dǎo)向” 。
蘇寧要求，連鎖店終端加強(qiáng)獨(dú)立性，從一線接觸顧客的角度提出采購建議，甚至“ 以后主導(dǎo)采購” 。也就是說，在零售終端，蘇寧今后將需要更多“ 會(huì)察言觀色” 的銷售人員，他們將不再是“ 單純的指令執(zhí)行者” 。
那么，蘇寧過去倡導(dǎo)的“ 高度服從” 的文化，將如何適應(yīng)這種新的變化？
在傳統(tǒng)主業(yè)—— 家電連鎖之外，蘇寧的新興業(yè)務(wù)部門，也對(duì)其既有的人力資源戰(zhàn)略提出了類似的疑問。在蘇寧的10 年規(guī)劃里，除了原有各個(gè)職能部門的擴(kuò)容外，蘇寧在線銷售業(yè)務(wù)—— 易購的團(tuán)隊(duì)規(guī)模未來將達(dá)到2.5 萬人，蘇寧的傳統(tǒng)零售企業(yè)文化和管理方式，是否同樣適用于易購？
讓蘇寧易購總裁李斌印象深刻的最初一次“ 沖突” 是在“ 是否要與蘇寧其他員工一樣統(tǒng)一身穿工裝”這個(gè)問題上，易購的員工提出了異議。易購的員工稱，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)開放創(chuàng)新，沒有哪個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要員工統(tǒng)一著裝的，標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)限制和禁錮他們的思想。
“ 開放、創(chuàng)新” ，顯然是蘇寧高層無法拒絕的理由，因此， 在2011 年3 月落成的蘇寧總部，易購有了單獨(dú)的辦公區(qū)域，從設(shè)計(jì)到顏色上都與蘇寧電器有所區(qū)別：總體色調(diào)是非�；钴S的綠色，辦公區(qū)是非常開放的，桌椅之間都沒有隔板。 易購高層甚至考慮，在辦公區(qū)單獨(dú)開辟出來一個(gè)小空間搞一些娛樂項(xiàng)目，員工累了可以休息，或者看看電視、玩玩游戲，等“ 頓悟” 了再開工，有點(diǎn)向Google 靠攏的味道。
小小的讓步
但對(duì)于主管人力資源的副總裁孟祥勝而言，在易購的“ 小小讓步” ，實(shí)際上是他需要考慮的一個(gè)“ 大問題” ：蘇寧的傳統(tǒng)文化，到底哪些必須傳承？哪些又不能延續(xù)到新的領(lǐng)域？
在蘇寧易購常務(wù)副總經(jīng)理李斌看來，在線銷售業(yè)務(wù)若全用新人，沒有蘇寧的血統(tǒng)肯定是不行的；但全用線下的人，觀念完全改不過來也不行。如何“ 安全” 地過渡，是他現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)。
但蘇寧畢竟不是一個(gè)純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，因此妥協(xié)只是“ 適度的” 。如果允許易購員工不穿工裝，線下團(tuán)隊(duì)的員工會(huì)不會(huì)質(zhì)疑，“ 憑什么易購可以不穿工裝，我們就必須要穿” ？最終，孟祥勝和李斌給出的解決方案是，易購可以不穿蘇寧電器的工裝，但也要有另外的一套標(biāo)準(zhǔn)，比如淺色的工作服，盡可能做到既尊重行業(yè)文化，也尊重蘇寧本身的企業(yè)文化。
易購員工“ 統(tǒng)一著裝” 問題的解決，顯示出蘇寧愿意“ 適度妥協(xié)” ，從而為其未來員工隊(duì)伍的“ 多元化” 提供了可能，但這僅僅是一個(gè)開始。未來10 年，在員工總數(shù)從17 萬不斷向30 萬逼近、并且人員構(gòu)成越來越多元化的過程中，如何繼續(xù)保持蘇寧的高效運(yùn)行，才是更大的挑戰(zhàn)。
此前，從2000 年開始，蘇寧已先后進(jìn)行了兩次大規(guī)模的組織再造，并在2015 年上馬了SAP/ERP 系統(tǒng)，但在這個(gè)10 年間，蘇寧仍不可阻擋地成為了一個(gè)非常龐大的組織。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子是， 在全國(guó)蘇寧已有將近280 多個(gè)黨的分支機(jī)構(gòu)，是國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)最多的，甚至，企業(yè)內(nèi)部的“ 紀(jì)委” 業(yè)已掛牌。
在規(guī)模壯大的同時(shí)，蘇寧內(nèi)部崗位的復(fù)雜度也呈幾何級(jí)增加：30 多個(gè)管理中心，按產(chǎn)品和部門劃分為400 多個(gè)部門，獨(dú)立崗位有5600 多個(gè)。那么，設(shè)想一下，2020 年，如果蘇寧易購和蘇寧電器等量齊觀，國(guó)際業(yè)務(wù)( 包括鐳射和LAOX) 大規(guī)模鋪開，信息化、云中心和遍布全國(guó)的物流體系也真正成了氣候，屆時(shí)，其組織將何等龐大和復(fù)雜!
對(duì)于蘇寧來說，三大挑戰(zhàn)已迫在眉睫。
第一，如何保持決策的效率？張近東曾經(jīng)覺得“ 自己一度離企業(yè)一線的信息很遠(yuǎn)” ，因?yàn)楫?dāng)組織愈發(fā)龐大甚至有些臃腫后，信息是有可能被一層層過濾掉。因此，張近東特別強(qiáng)調(diào)信息要充分交流和透明，并要求蘇寧形成一個(gè)“ 制度化的總裁報(bào)告體系” ，即公司的簡(jiǎn)報(bào)、報(bào)表、報(bào)告要及時(shí)透明、毫無缺失地報(bào)告給公司高層，這是高層高效決策的首要要素。
第二，如何讓決策高效執(zhí)行？傳統(tǒng)管理理論認(rèn)為，當(dāng)組織大到一定程度時(shí)，要通過一定的授權(quán)來保證終端的靈活性和及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)需求。但蘇寧內(nèi)部很少討論“ 授權(quán)” ，而更強(qiáng)調(diào)“ 制度重于權(quán)力” ：把體系、流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)建立起來，所有人員按照制度行事。
第三，在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，如何“ 瘦身” ？目前，蘇寧已在不斷地嘗試通過各種方法減少崗位、用工數(shù)，以降低組織的復(fù)雜度。首先，能夠用“ 技術(shù)” 完全代替的，就減少人工，比如，蘇寧的第-四-代物流全部由系統(tǒng)指揮、機(jī)械作業(yè)。并且，借助信息化手段實(shí)現(xiàn)人力資源、財(cái)務(wù)等后臺(tái)運(yùn)營(yíng)層面的共享。比如，蘇寧的發(fā)票的驗(yàn)校原先分散在全國(guó)上百家公司內(nèi)，需要幾百人處理，而在將發(fā)票集中到南京總部處理后，幾十個(gè)人就可以完成。
蘇寧電器如何管-理-員工
蘇寧電器作為一個(gè)全國(guó)性的商業(yè)連鎖企業(yè)，隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張與發(fā)展，人員也在不斷的擴(kuò)充，帶來的也正是人員管理這個(gè)課題，而對(duì)這個(gè)課題有種親切的感覺，因?yàn)槲宜鶎W(xué)的專業(yè)就是管理學(xué)科，對(duì)管理方面所涉及的一些問題也有自己的一些理解。通過在工作期間的觀察，或多或少的會(huì)從其他人的身上學(xué)習(xí)一些管理的方式與技巧，在具體工作中也會(huì)有選擇性的運(yùn)用。同時(shí)，對(duì)于自己理論知識(shí)的掌握再加上在工作中的學(xué)習(xí)運(yùn)用，對(duì)管理的認(rèn)識(shí)也會(huì)更加深刻。下面，我主要從我對(duì)管理的認(rèn)識(shí)與理解，結(jié)合我在實(shí)際工作中人員管理中存在的問題與改進(jìn)措施，以及作為一個(gè)管理者而言，他所具備的自身素質(zhì)的要求和一些管理技巧三方面來探析。
一、 管理的認(rèn)識(shí)與理解
管理，簡(jiǎn)單的說，就是通過與其他人的共同努力，即有效率又有效果地將工作做好的過程。而我這里所說的效率和效果就是“做什么”和“怎么做”的問題。更進(jìn)一步來說，就是要我們的管理者追求資源成本最小化。這方面固然重要，但對(duì)于一個(gè)企業(yè)中的組織來說僅有這點(diǎn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，管理還要關(guān)注既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也要盡可能有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這就是所謂的效率和效果。
其實(shí)，管理并不是我們想象的那么簡(jiǎn)單。管理學(xué)也不是單獨(dú)存在的，它是一門交叉學(xué)科，涉及其他學(xué)科的方方面面。比方說，人類學(xué)，它可以幫助我們更好的理解不同國(guó)家與組織內(nèi)部人們的基本價(jià)值觀、態(tài)度和行為之間的差異；經(jīng)濟(jì)學(xué)，它主要研究的是資源的分配和利用的問題，讓我們更好的理解變化中的經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)以及自由市場(chǎng)在全球環(huán)境中的作用；哲學(xué)，主要探究事物的性質(zhì)，特別是價(jià)值觀與倫理道德的問題，而倫理道德是規(guī)范人們行為的標(biāo)準(zhǔn)，并直接關(guān)系到組織的存在以及組織內(nèi)部行為的正確與否。這些倫理道德的描述通過解釋權(quán)威存在的合法性，在績(jī)效與薪酬之間建立聯(lián)系證明商業(yè)組織的合法性等；心理學(xué)，有助于我們對(duì)動(dòng)機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)、信任、員工選擇、績(jī)效評(píng)價(jià)和培訓(xùn)技巧有更好的理解。這也是涉及管理的幾方面，其他的就不一一例舉。作為一個(gè)管理者而言，不僅僅關(guān)注的是管理本身，還要對(duì)這些方面有所涉獵與研究，這也是提升自身素質(zhì)的內(nèi)在要求。對(duì)于自己來說，這些也是今后加強(qiáng)學(xué)習(xí)的方面。盡管我相信管理是由實(shí)踐出來的，但關(guān)注這些畢竟對(duì)我是一種促進(jìn)與指導(dǎo)。
然而，蘇寧作為一個(gè)大型的企業(yè)集團(tuán)，管理面向的不僅僅是幾個(gè)人，尤其是作為一個(gè)連鎖店店長(zhǎng)，大多時(shí)候都是百人之上，甚至更多的人員管理。而在蘇寧工作這近四個(gè)月以來，通過有心的發(fā)現(xiàn)，面對(duì)不同素質(zhì)、不同性格以及廠家促銷以及自營(yíng)人員，管理確實(shí)是相當(dāng)復(fù)雜且具有藝術(shù)氣息的一項(xiàng)工作，其實(shí)也可以這樣說，管理其實(shí)就是一門藝術(shù)。
二、 結(jié)合我在實(shí)際工作中人員管理中存在的問題與改進(jìn)措施
在蘇寧工作以來，自己也處于一個(gè)實(shí)習(xí)與輪崗的階段，盡管自己大學(xué)專業(yè)是工商管理，對(duì)管理的認(rèn)識(shí)也僅僅停留在理論層面上，比較淺顯，實(shí)際操作較少，也沒有什么管理經(jīng)驗(yàn)可談。所以，對(duì)于自己認(rèn)識(shí)中的不當(dāng)之處，也請(qǐng)各位諒解與指導(dǎo)。
我個(gè)人認(rèn)為，管理要“先于制度，再由人為”。我對(duì)于這句話的解釋就是制度它是對(duì)每一個(gè)人強(qiáng)有力的約束，尤其是蘇寧從創(chuàng)業(yè)之處發(fā)展到現(xiàn)在的大型企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)今非昔比，在制度上都非常完善與流程化，我們所要做的就是一個(gè)監(jiān)督與實(shí)施的過程。當(dāng)然，對(duì)于不同層面上的管理者他所處于的角色和賦予的職責(zé)不一樣，我只是在我這個(gè)層面上來說。而認(rèn)為就是在遵循制度的前提下要靈活處理管理中的諸多問題，至于如何靈活，每個(gè)人都有不同的管理策略（很多人把這稱為管理手段，我不太喜歡這樣的稱呼，所以稱之為管理策略）。這里只談?wù)劦昝鎸?shí)習(xí)中發(fā)現(xiàn)的管理中存在的問題，總結(jié)一下主要主要有幾點(diǎn)：
（ 1 ）事先沒有詳細(xì)的計(jì)劃性，人員安排不合理，直接造成工作的重復(fù)性，對(duì)工作的效率也大打折扣。當(dāng)然，也不排除突發(fā)事情，但這些完全可以在計(jì)劃之外靈活處理。
（ 2 ）信息傳達(dá)的不準(zhǔn)確或者是不及時(shí)造成工作的滯后，不能有效的提高工作效率。
（ 3 ）部門與部門之間缺乏有效的的溝通，失去了工作中的銜接性，抱著一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的心態(tài)，這樣的話，對(duì)于一個(gè)有計(jì)劃、整體性的工作的效率就不能達(dá)到最優(yōu)的效果。
（ 4 ）對(duì)于蘇寧早間的晨會(huì)，我認(rèn)為它主要起到三個(gè)作用：歷史銷售數(shù)據(jù)的通報(bào)，做一個(gè)橫向、縱向的數(shù)據(jù)對(duì)比；當(dāng)日任務(wù)的下達(dá)；經(jīng)驗(yàn)交流、分享。而我們的晨會(huì)主要把主題都集中在前兩點(diǎn)，對(duì)于最后一點(diǎn)幾乎沒有，晨會(huì)的氣氛沉悶，沒有充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性。所以，作為一個(gè)以銷售為主的企業(yè)，這應(yīng)該是我們今后更加關(guān)注的方面。
（ 5 ）關(guān)于廠促與蘇寧自有促銷人員，自營(yíng)人員首先要做到律己，嚴(yán)格規(guī)范自己的行為，才能有資格去管理其他廠促人員，也就根除了他人的借口。在就是要提升自身的素質(zhì)和技能，具備自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能服人。而這也正是我們自有人員所欠缺的。
三、 作為管理者，應(yīng)該具備的素質(zhì)和技能
管理者的素質(zhì)首先我要說明的一點(diǎn)就是文化修養(yǎng)。我覺得提高自身文化修養(yǎng)就是一種團(tuán)隊(duì)凝聚力的體現(xiàn)。這也就要要求我們的管理人員去博覽群書，去涉獵一些古今中外以及其他領(lǐng)域的東西，這也會(huì)間接提升升自己其他方面的素質(zhì)。比方說，你的談吐，你的口才，你的看待事物的思維方式等等。再就是在管理要有一種信任的橋梁作為基礎(chǔ)，才能對(duì)我們的人員進(jìn)行有效的管理。但要注意這種信任并不是放縱。最后一點(diǎn)就是要有一個(gè)寬廣的胸懷，也就是做事要大度，要有魄力，這也是讓被管理人員信服你的理由之一。
談完了管理者應(yīng)該具備的素質(zhì)，對(duì)自己的技能要求同樣也是不可或缺的。因此，對(duì)于我們?cè)诮窈蠊ぷ髦械募寄軐?shí)踐應(yīng)從以下幾個(gè)步驟進(jìn)行：
（ 1 ）真誠(chéng)的溝通，并向你的下屬員工敞開心扉。如果你的員工想像你學(xué)習(xí)并從你的經(jīng)驗(yàn)中受益，你就應(yīng)該坦誠(chéng)地與他交流你所做的事情，既要講成功的事也要講失敗的事。
（ 2 ）真誠(chéng)的鼓勵(lì)你的下屬員工坦誠(chéng)交流。你應(yīng)該鼓勵(lì)下屬員工詢問有關(guān)信息，并明確他們想獲得什么。
（ 3 ）將自己與下屬員工的關(guān)系看做是一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。作為管理者，別假裝你能回答所有問題和掌握所有的知識(shí)，但一定要與他們分享你從經(jīng)歷中學(xué)到的東西。在與員工的交談聯(lián)系過程中，可能你從他們那里獲得的知識(shí)，會(huì)像他們從你這里獲得的新知識(shí)一樣多。所有，管理者應(yīng)該傾聽他們所說的一切。
（ 4 ）花時(shí)間去了解你的下屬員工。作為一名指導(dǎo)者，更應(yīng)該花點(diǎn)時(shí)間了解你的員工的興趣愛好。如果你不愿意付出額外的時(shí)間，你也許沒必要參與這種指導(dǎo)活動(dòng)。
最后，關(guān)于上述內(nèi)容論述或多或少的會(huì)存在片面性，分析的也不是太透徹，尤其是太缺乏一些實(shí)際如何去操作的內(nèi)容。一方面是由于自己目前沒有接觸到具體的管理方面的工作，只是通過觀察學(xué)習(xí)去了解；另一方面，自己也希望不斷的去學(xué)習(xí)和實(shí)踐，并不斷的去摸索，形成自己的管理風(fēng)格。