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銷售老板如何管-理-員工
老板不介入矛盾
當雙方相爭時，第三者越是不介入，其地位越是重要，當他以置身事外的態(tài)度進行仲裁時，更能顯示其權(quán)威性。這就是“無為”的精髓所在，既要將自己從事件中抹去，又要在背后發(fā)揮作用，從而到達震懾的作用。
公司的管理者很多時候就需要這樣一種置身事外的藝術(shù)。如果你手下的兩個部門主任為了工作發(fā)生了爭執(zhí)，你已經(jīng)明顯感到其中一個是對的，而另一個錯的，現(xiàn)在他們就在你的對面，要求你判定誰對誰錯，你該怎么辦?其實一個精明的老板在這時候不會直接說任何一個下屬的不是。因為他們是為了工作發(fā)生的爭執(zhí)，而影響他們作出判斷的因素有很多，不管對錯，他們都是非常出色的人才。當面說一個員工的不是，不但會極大地挫傷他的積極性，讓他在競爭對手面前抬不起頭，甚至很可能你會因此失去一個得力助手，而得到表揚的那個下屬會更加趾高氣昂，也不利于你的管理。
這時老板就需要假裝不知道此事，不去正面引發(fā)矛盾，與此同時開展一些以團結(jié)為主體的活動或者拓展訓練，特意安排幾個讓這兩個部門經(jīng)理在一起參與的項目，通過游戲的方式來緩和矛盾，然后讓整體的團結(jié)氛圍來消滅個人的小矛盾。
老板做人，不做事
說到這，我們就必須先談?wù)劇盁o為”這個詞�！盁o為”出自老子《道德經(jīng)》。他認為“人法地，地法天，天法道，道法自然”，意思是說，事物的最根本規(guī)律就是自然，即自然而然、本然。既然這樣，那么對待事物就應(yīng)該順其自然，讓事物按照自身的必然性去發(fā)展，不對它橫加干涉，不去影響事物的自然進程。這里面需要強調(diào)的是，老子說的“無為”不是無所作為，而是不隨意而為，不違道而為。
所有機制都是在指導(dǎo)員工向好的方向進步的，員工彼此之間也會因為業(yè)績的不同而彼此較勁、競爭，這時候的激勵就要順勢而為。江蘇王經(jīng)理告訴筆者說，他從來不批評業(yè)績差的員工，相反，他會選擇業(yè)績最好的員工來表揚，“××，這個月工作完成的很突出啊，不過，我對你哪都滿意，就是有一點，別太拼命了，早點回家陪陪老婆孩子�！�
王經(jīng)理認為，具體問題老板根本沒必要去指出，這里有好的標桿，你只要順勢點一下，大家就都明白該向誰學習，也知道該怎么干了。相反，如果違反規(guī)律，而去批評指責那些業(yè)績較差的業(yè)務(wù)員，這樣你不僅給他們帶來反面的壓力，更讓業(yè)績好的員工覺得岌岌可危。
很多老板的腦袋上都會有自己欣賞的格言名句，出現(xiàn)最多的是“難得糊涂”，但是我們也看到，掛鄭板橋這幅字不代表他真的明白什么叫糊涂，相反，很多老板嘴里念叨著“難得糊涂”，心卻比針還要細。計較業(yè)務(wù)員出差有沒有住超過150元的賓館，計較業(yè)務(wù)員借公-款下了頓館子……對于一個公司來說，組織這個團隊的人員有老板、經(jīng)理和員工三部分。三人各司其職，老板的工作是做人，經(jīng)理是做事，員工是做技。細枝末節(jié)的問題應(yīng)該由經(jīng)理來指揮、監(jiān)管，而不是老板，老板要完成的任務(wù)是讓員工信服，并樂意跟著你做事情。
“無為”的老板要懂得權(quán)利下放
即使有犯了錯，該去批評指正的也不是老板，而是中間的經(jīng)理。所以，很多時候老板需要把自己的角色隱藏起來，把頭抬起來，徹底把自己變成局外人，只有當大腦能夠脫離繁瑣勞動的時候，這樣的團隊才算是走上了良性發(fā)展的道路。換句話說，權(quán)力下放也是“無為”的一個要求，這個工作暗含的意思是信任，只有老板信任經(jīng)理，下放權(quán)力;經(jīng)理才能信任員工，下放關(guān)心;進而員工才能信任老板，奉獻責任心。從親歷親為的一把手變成第三者，無疑是需要勇氣和魄力的，但也只有這樣才能讓經(jīng)理的“權(quán)”和自己的“威”真正體現(xiàn)出來，成為凝系團隊的精神力量。
很有超商提出了“放下架子”的管理方法。這個方法的意思是說老板要姿態(tài)放低，權(quán)力下放，如果可以的話，甚至可以把自己置身事外。說到底，其實就是在講一個“無為而治”的道理，作為老板，要“無為無不為”�！盁o為”是指不做損害團隊穩(wěn)定和影響進步的事情，不參與團隊工作和各部門職權(quán)的實施，不正面去給員工施加壓力，不影響團隊積極向上的氛圍;而“無不為”是指老板要做自己應(yīng)該做的事情：指明方向、鼓勵團隊、權(quán)力下放。
說到這里，我們就需要對最前面的“權(quán)”和“威”做一個新的解釋：“權(quán)”是指經(jīng)理們是否真正擁有權(quán)力，能夠暢通的行使手中權(quán)力;而“威”是指，老板是否放下了架子，讓人信任、信服，乃至忽略了他的地位。
最后說一句，關(guān)系是一個相互的東西。要想讓員工尊重并認可你，首先你要學會尊重他們，輕拍一下肩膀的鼓勵，或者一句“你好，辛苦了”，都會讓大家心里感覺到溫暖�！半y得糊涂”心里明白就好，可以摘下來了，“養(yǎng)士如飼鷹”這樣的話更應(yīng)該扔進爐里燒掉……
銷售老板如何管-理-員工
什么是管理
在中國人的傳統(tǒng)觀念里，管理者就是管理部下的，而管理就是監(jiān)督、發(fā)號施令，這是非常錯誤和片面的理解。我的一位剛離開跨國公司中國區(qū)高管崗位進了民營企業(yè)的好朋友談到，去民營企業(yè)最大的感受是大家對管理的理解完全不同�？鐕镜墓芾碚咭惶斓酵硐氲亩际侨绾渭睢⑤o導(dǎo)部下，讓部下盡快成長、成才，成為有主人翁精神的好員工;民營企業(yè)的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市場機會、多賺錢，員工利益并不是他們考慮的重點。
當年我在跨國公司工作時，上司清楚地告訴我，管理者的角色不是報時，不是自己忙著干活，更不是展示自己干活的本領(lǐng)，而是要造鐘，要把精力放在育人上來，教會員工如何做事、決策。當然，不同層次管理者的時間分配是不同的，層次越高的管理者用在育人方面的時間應(yīng)當越多。但是，在很多中國企業(yè)里，老板和高層管理者骨子里還有封建意識，認為“自己是官，員工是民”，廣州整形醫(yī)院 認為聽話是員工的責任和義務(wù)，并把執(zhí)行力曲解為聽話�！肮俦疚弧币呀�(jīng)深入到中國社會的各個角落，不管在哪里都要分清楚民和官。
在中國，真正理解管理定義的人實在太少了。那么，管理的真諦究竟是什么呢?說穿了就是把員工的個人利益與企業(yè)的集體利益掛鉤，讓每一位員工為了自己的個人利益而努力奮斗、工作。只要員工為自己的利益努力拼搏，自然就為企業(yè)創(chuàng)造了價值，一個好的管理體系設(shè)計就基于這樣一個簡單的道理。至今我還記得20多年前第一次正式參加管理培訓時學到的“管理的定義”：通過他人把事情做好。所以，管理者要像父母關(guān)心子女那樣百般呵護員工，要想方設(shè)法教會員工做事，允許他們犯錯誤，給他們成長的空間和時間。
學會動力式管理
很多管理者認為，現(xiàn)在的80后脾氣太大，說輕了不管用，說重了就撂挑子不干了。我認為，管理者應(yīng)在“如何贏得80后的心”這個問題上下工夫，放棄壓力式管理，學會動力式管理。80后的自我意識不是什么壞事，要善加利用。自我意識是覺醒的象征，一個人只有自我了，才會欣賞自己，才會發(fā)奮努力，才會努力爭取主動權(quán)、主導(dǎo)權(quán)、話語權(quán)。我堅信，80后終將成為顛覆中國市場格局、改變中國經(jīng)濟成長模式、加速中國民-主進程的一代。
為了管-理-員工，很多企業(yè)還在用打卡的方式記考勤。這是50年前西方企業(yè)用過的“笨辦法”，現(xiàn)在提倡“人性化管理”的企業(yè)已經(jīng)不再用這種不信任的手段去監(jiān)督員工。尤其是受過良好教育的知識型員工，他們需要被尊重并擁有一定的自主權(quán)。誰家里沒有點事情，誰路上不會遇到堵車，要站在員工的立場上去考慮問題。當然，如果一個人經(jīng)常遲到、早退就另當別論了，這樣的人不值得尊重。但是，任何制度都不應(yīng)當懲罰好人，不能因為極少數(shù)人的過錯而讓絕大多數(shù)人去承擔后果。
所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的靈活性。同時，打卡本身就是一個自欺欺人的方法：有些人按時去打卡，之后連辦公室門都不進馬上就走人，而系統(tǒng)里顯示這個人從不遲到、早退。在中國很多事情都是“上有政策、下有對策”，就是因為制訂政策的人高高在上，不替執(zhí)行政策的人考慮，只圖自己方便。
我工作過的惠普公司創(chuàng)立至今已70多年，公司從來不記考勤，而是把員工當做值得信任的好人，用各種方法去啟發(fā)員工發(fā)自內(nèi)心的認同感和責任心。惠普實行彈性工作制，讓大家根據(jù)自己的生活習慣和居住地遠近選擇適合自己的上下班時間。當員工感到被尊重時，如果表現(xiàn)不好會覺得慚愧。可以說，一個好的環(huán)境可以把壞人變成好人，一個壞的環(huán)境會把好人變成壞人，因此，營造一個好的環(huán)境至關(guān)重要。
假定“人性善”還是“人性惡”非常重要，因為企業(yè)所有的管理制度都以此為基礎(chǔ)。不過，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必須受到嚴懲。這就需要大家真正理解自由與權(quán)利的概念，很多發(fā)達國家的自由都建立在嚴格的自我約束的基礎(chǔ)上，沒有自我約束就沒有自由。作為企業(yè)，要盡可能給員工選擇權(quán)，讓他們根據(jù)自己的情況作出選擇、判斷，給他們自由。
責任與忠誠
很多人認為80后缺乏責任感，到底什么是責任?員工與企業(yè)各自應(yīng)當承擔什么樣的責任?責、權(quán)、利一定是對等的，廣州整形醫(yī)院 我們不能只強調(diào)責任和義務(wù)，不強調(diào)權(quán)利和監(jiān)督。市場經(jīng)濟講究的是“利益的平等交換”，企業(yè)與員工之間是一個契約關(guān)系，員工的責任要通過“崗位責任書”來明確，并通過科學的考評來判斷員工是否盡到了應(yīng)盡的責任。員工盡到了責任，企業(yè)就必須給予相應(yīng)的回報，責任和利益必須對等。一家企業(yè)連一個崗位責任書都不給員工，怎么可以說80后不負責任?到頭來“說你行你就行，說你不行你就不行”，衡量員工好壞的標準掌握在上司手中，員工唯有“以人為本”才能活得自在。
什么是忠誠?一個員工只要在公司上班，就要對企業(yè)、自己負責。“拿著公司的錢不干活跟偷沒有兩樣”，這是當年我的頂頭上司說過的一句話。忠誠并不是說員工不能主動離職，必須效忠一家企業(yè)，員工主動離職并不是背叛，每個人都可以為了自己的職業(yè)發(fā)展而尋求更好的機會。如果企業(yè)要求員工不能主動離職的話，就必須采用終身雇傭制——不管員工表現(xiàn)多差都不能被辭退，這樣才合理，忠誠應(yīng)該是雙向、對等的。
員工的忠誠從何而來?我認為企業(yè)必須提供四種機會：做事的機會、學習的機會、晉升的機會、賺錢的機會。員工有權(quán)利跟企業(yè)博弈：一個企業(yè)不培養(yǎng)員工，員工就不會干活，工作效率就低，企業(yè)效益就差;一個企業(yè)把員工培養(yǎng)成才了，工作效率就高，企業(yè)效益也高，但是員工卻有可能跳槽。這是很多企業(yè)家的困惑，這個問題在任何國家、任何企業(yè)都存在，關(guān)鍵看你以什么樣的心態(tài)去面對。企業(yè)與其用各種方法阻止員工離職，不如想辦法提升企業(yè)的吸引力，讓員工為了自己的利益舍不得離開公司。
筆者在惠普公司前后工作15年，曾經(jīng)三進三出惠普，每次進都有歡迎會，每次出都有歡送會。直到今天，我在惠普時的上司、同事都認為我是一個對企業(yè)忠誠的人。在離開惠普3年之后，我寫下了《笑著離開惠普》這本書，把惠普的管理實踐與中國企業(yè)分享，同時也把惠普的文化與理念傳播了出去。今天看來，我在惠普所得到的尊重、培訓、利益都是80后所期望的，如果哪家企業(yè)能像惠普這樣善待員工，就沒有不成功的道理。
很多人認為80后的頻繁跳槽是不負責任、太過于自我的表現(xiàn)，廣州整形醫(yī)院 這些想法可以理解，但抱怨是沒用的，必須積極地想辦法應(yīng)對。大家不妨逆向思考：什么情況下員工不跳槽?把這個問題想清楚，問題自然就解決了。要搞清楚這個問題就要去問80后員工，有多少中國企業(yè)每年都做員工滿意度調(diào)查?如果一家企業(yè)從來不做員工滿意度調(diào)查，就不可能知道員工關(guān)心什么、在乎什么、討厭什么。
企業(yè)家和高層管理者遇到問題首先應(yīng)從自身找原因，我相信，只要中國企業(yè)能摒棄傳統(tǒng)的封建意識，把80后員工當做自己的孩子來對待，員工就會報答企業(yè)，就會給企業(yè)創(chuàng)造價值。誰愿意整天跳槽?跳槽與離婚一樣對雙方都是傷害。企業(yè)家和經(jīng)理人一定要明白80后員工跳槽的動機和原因是什么：絕大多數(shù)人跳槽不是因為錢少，而是因為得不到上司的賞識，得不到應(yīng)有的尊重，看不到發(fā)展前景，這是當年我們通過調(diào)研得出的結(jié)論。而一個人去另外一個新單位，首先看重的卻是薪酬待遇，因為其他東西都是軟的、無法衡量的，且不能馬上看到。