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新主管如何管理新員工
自從升職后，以前跟我比較要好的幾個(gè)同事就開始疏遠(yuǎn)我，這是怎么回事？
原來的老員工變成下屬，我該如何處理跟他們的關(guān)系呢？近也不是，遠(yuǎn)也不是，真讓人頭疼！
三言兩語
馬奇當(dāng)上了科長(zhǎng)，但隨之而來的麻煩也讓他心情郁悶，如何處理老員工不配合工作的問題成為了他當(dāng)前需要解決的最棘手的問題。
馬奇：真郁悶！自從我當(dāng)了這個(gè)科長(zhǎng)之后，那些老員工跟我說話就開始變得陰陽(yáng)怪氣的。不但不認(rèn)真執(zhí)行我分配給他們的工作，還背地里故意搞破壞。原來我覺得他們都挺好的啊，沒想到這么險(xiǎn)惡！真不知道該怎么面對(duì)他們，我心里想想就很生氣，但還得看他們的臉色。
Eric：我剛做部門主管，幾個(gè)老員工就開始刻意地疏遠(yuǎn)我，這讓我有點(diǎn)摸不著頭腦。原來有說有笑的同事，現(xiàn)在變得畢恭畢敬，還在背后說我的悄悄話。這讓我突然覺得很失落。我究竟應(yīng)該如何面對(duì)他們呢？
路波：我剛擔(dān)任班組長(zhǎng)，我們這里資歷較老的員工就開始跟我對(duì)著干。我手下的員工文化水平不是很高，但脾氣卻是又臭又硬。我知道他們看年輕，又當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)，他們心理不平衡。但是，也不能總這樣下去。我該怎樣才能和他們處理好關(guān)系呢？
專家視角
一般來說，無論是從資歷還是工作經(jīng)驗(yàn)方面，老員工都無疑是工作的重要骨干。但對(duì)于他們來說，面對(duì)年輕新秀的提升，他們?cè)趦?nèi)心很容易會(huì)因?yàn)閷?duì)自身價(jià)值的懷疑產(chǎn)生一種失落感，表現(xiàn)出抱怨、挑釁、抵抗等消極情緒。因此，對(duì)于基層管理者來說，老員工是一把“雙刃劍”——他們身上，價(jià)值與危機(jī)并存。
老員工的價(jià)值
在基層管理中，要想解決老員工的管理問題，首先要了解老員工的職業(yè)價(jià)值是什么�？陀^分析老員工的長(zhǎng)處與強(qiáng)項(xiàng)，因地制宜地制定相應(yīng)的管理策略，才能發(fā)揮老員工在企業(yè)中的重要作用。
工作經(jīng)驗(yàn)豐富，業(yè)務(wù)精湛。老員工的實(shí)操技能往往會(huì)比較強(qiáng)，績(jī)效一般都要高于新員工。尤其在生產(chǎn)性企業(yè)，老技術(shù)工人通常掌握著某些特殊技能甚至絕活，這些絕活是老員工在實(shí)踐工作中經(jīng)過不斷摸索和總結(jié)所積累出來的。
與其他部門熟知，擁有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。企業(yè)中，各部門都不可避免地會(huì)產(chǎn)生“本位主義”的思想，并由此導(dǎo)致“部門墻”的現(xiàn)象，使各部門之間產(chǎn)生隔閡，從而影響協(xié)作并降低工作效率。而當(dāng)這種情況出現(xiàn)時(shí)，由于老員工對(duì)各部門的業(yè)務(wù)和人員配備比較熟悉，他們往往比新員工更容易突破“部門墻”。因此，當(dāng)涉及跨部門的交流與合作時(shí)，老員工會(huì)因?yàn)榕c其他部門的人相互熟知，而使合作變得更加自然和順暢。
老員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度高。在很多企業(yè)中，有些老員工經(jīng)歷了企業(yè)的變遷與發(fā)展，把自己最好的人生時(shí)光奉獻(xiàn)給了企業(yè)。他們從一個(gè)對(duì)工作一無所知的職場(chǎng)新人，成長(zhǎng)為技術(shù)骨干。因此，老員工與企業(yè)之間往往會(huì)形成強(qiáng)有力的情感紐帶。所以，老員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度會(huì)更高。
老員工給基層管理帶來的“危機(jī)”
知識(shí)體系僵化，工作模式守舊。在長(zhǎng)期的工作實(shí)踐中，老員工會(huì)逐漸形成自己的工作習(xí)慣，而這種習(xí)慣會(huì)讓他們?cè)谑煜さ墓ぷ鳝h(huán)境中效率倍增。
隨著科技發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的日新月異，老員工往往會(huì)由于變化所帶來的焦慮與不安全感，而不愿意改變自己的工作習(xí)慣，不愿意擴(kuò)充自己的知識(shí)體系。所以，老員工意識(shí)形態(tài)中常有的“以不變應(yīng)萬變”理念，會(huì)給企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來不利的影響。
愛擺架子，不服從管理。很多老員工會(huì)因?yàn)樽哉J(rèn)為為公司創(chuàng)造的累計(jì)價(jià)值高，工作人脈廣泛，而在公司的規(guī)章制度面前，以擁有特權(quán)的老資格自居。尤其當(dāng)面對(duì)比自己年輕的管理者時(shí)，老員工可能會(huì)持有蔑視的態(tài)度。一旦自己被按章處罰，便抱怨工作，甚至消極怠工。
形成非正式團(tuán)體，阻礙企業(yè)管理。由于跟隨企業(yè)發(fā)展的時(shí)間較長(zhǎng)，一些曾經(jīng)為公司作出重大貢獻(xiàn)的“功臣”們，很容易拉幫結(jié)派，在公司內(nèi)部組成“非正式團(tuán)體”。當(dāng)老員工在心理上更加倚仗這一團(tuán)體時(shí)，便會(huì)形成不服從管理的行為傾向。
心理自助課
“這個(gè)人的品質(zhì)非常惡劣，簡(jiǎn)直沒救了！”“每次都是他，總跟我過不去，我一定跟他沒完！”作為新上任的基層管理者，如果內(nèi)心充滿了這些揮之不去的想法和偏見，受此心態(tài)的影響，我們注定難以和老員工達(dá)成和解。也正因?yàn)槿绱�，新任基層管理者解決這一問題的第一步就是：平和心態(tài)。
毋庸置疑，在新領(lǐng)導(dǎo)走馬上任之前，老員工往往都是工作中的骨干或核心力量。面對(duì)這些昔日骨干的故意挑釁或消極抵抗，新任基層管理者應(yīng)學(xué)會(huì)換位思考：如果有一天身邊資歷淺的后輩成為我的領(lǐng)導(dǎo)，我會(huì)有什么感覺？
基層管理者需要深刻意識(shí)到，對(duì)每一個(gè)深感“內(nèi)心不平”老員工來說 ，他們的感受和反應(yīng)都實(shí)屬正常，也是假以時(shí)日，通過調(diào)節(jié)可以消除的。
主動(dòng)溝通，傾聽老員工的心聲
很多基層管理者會(huì)在委屈、憤怒、束手無策等情緒的作用下，做出一些不當(dāng)?shù)呐e動(dòng)，諸如當(dāng)眾怒斥老員工，用權(quán)力壓制反抗；針鋒相對(duì)，與老員工發(fā)生激烈沖突；一味忍讓，對(duì)老員工的挑釁忍氣吞聲……事實(shí)告訴我們，上面的這些做法不僅不能幫我們解決問題，反而可能會(huì)讓問題更加惡化。
那么正確的方法是什么呢？主動(dòng)安排一次非正式的談話，通過輕松的環(huán)境、非官方的溝通方式來營(yíng)造溝通的誠(chéng)意無疑是個(gè)很好的開始。不妨約對(duì)方一起吃個(gè)飯，或趁著休息的間歇約對(duì)方單獨(dú)溝通一下。此時(shí)，不僅要展示雙方平等的友好姿態(tài)，更可以主動(dòng)向?qū)Ψ街v出你當(dāng)下正面臨的問題，并向他請(qǐng)教解決問題的辦法。
你可以嘗試這樣說：“作為一個(gè)新人，我現(xiàn)在的工作開展得還不太順利，所以特別需要得到像你這樣的老朋友或有能力的人的大力支持。在過去一段時(shí)間，我的工作方式和態(tài)度或許會(huì)有做得不合適、不夠好的地方，請(qǐng)告訴我，我一定盡力改進(jìn)�！毕嘈胖灰阏f出這樣一段話，對(duì)方一定會(huì)感動(dòng)于你的真誠(chéng)而說出自己內(nèi)心的真正想法。
有效激勵(lì)，提高老員工的積極性
關(guān)于激勵(lì)，在企業(yè)管理中可以分為精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。
所謂物質(zhì)激勵(lì)就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對(duì)物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動(dòng)機(jī)并控制其行為的趨向，物質(zhì)激勵(lì)多以加薪、發(fā)獎(jiǎng)金的形式出現(xiàn)。精神激勵(lì)則是從滿足人的精神需要出發(fā)，對(duì)人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為。它也是一個(gè)社會(huì)健康發(fā)展的動(dòng)力源泉之一，而且，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的提高會(huì)日益顯得重要。
而對(duì)于公司或者單位內(nèi)部的小部門、小團(tuán)體或者班組而言，基層管理者應(yīng)該更多地運(yùn)用精神激勵(lì)。對(duì)于老員工來說，善于運(yùn)用精神激勵(lì)，突出他們的貢獻(xiàn)，表達(dá)對(duì)他們的感謝，給足他們“面子”，無疑會(huì)成為基層管理者在工作中最有效也是最易實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)手段。
當(dāng)老員工犯錯(cuò)的時(shí)候，作為基層管理者，你可以采用先肯定成績(jī)，再指出問題，最后表達(dá)期望的方法，充分照顧對(duì)方的“面子”。
如果老員工還不服氣、感覺不公平等負(fù)面情緒，在真誠(chéng)溝通之后，你還可以更直接地激勵(lì)對(duì)方：“如果你認(rèn)為自己的能力很強(qiáng)，就應(yīng)該證明給所有人，只要好好干，就一定可以走上更高的管理崗位�！�
提升自己的工作能力
年齡和工作能力當(dāng)然不是總成正比的。被提升為管理者，就絕對(duì)應(yīng)該展示出比員工更強(qiáng)的工作能力。所以新任基層管理者需要想辦法、找機(jī)會(huì)讓老員工深刻地了解你的工作能力，把工作能力的優(yōu)勢(shì)地位建立起來。
員工之所以會(huì)給年輕的領(lǐng)導(dǎo)者找麻煩，往往是因?yàn)樗麄冇X得年輕領(lǐng)導(dǎo)者資歷尚淺、工作能力不如自己，卻又領(lǐng)導(dǎo)著自己。在工作能力上，讓老員工從心底里佩服，是解決老員工“心理失衡”的關(guān)鍵。
獲得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的信任與理解
在向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)展現(xiàn)自己工作能力的同時(shí)，還應(yīng)把當(dāng)前遇到的棘手問題及時(shí)、客觀地反映給領(lǐng)導(dǎo)，取得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)你的信任與理解。這樣，作為基層管理者，不僅能夠獲得上級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的心理支持，還能增強(qiáng)高層管理者對(duì)你未來工作的信心。在這種自上而下的信任氛圍的感召下，你的下屬員工也更容易在心理上產(chǎn)生權(quán)威意識(shí)，從而更傾向于做出服從管理的行為。
新主管四種員工四種管理方法
如果你是一名新上任的部門主管，需要接管一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的部門，但前任管理者曾牢牢地控制著局面，而你則希望能讓工作環(huán)境更人性化，并保持高效的工作局面。
這時(shí)，擺在你面前有4個(gè)選擇，A是為避免沖突而不施加，B是愿意隨時(shí)與員工討論，但不強(qiáng)行要求成果，C是清楚地將你的表達(dá)出來并幫助員工達(dá)成，D是采取迅速而有力的行動(dòng)，重新訂立工作方向。你會(huì)選擇哪一個(gè)？
這是麥肯特資深認(rèn)證講師龍子立為20多名企業(yè)中層管理者進(jìn)行的“情境領(lǐng)導(dǎo)”游戲的現(xiàn)場(chǎng)。在中，學(xué)員被安排每2人一組進(jìn)行游戲。桌上擺著兩疊牌，一疊是情境卡，一疊是行動(dòng)卡。龍子立向?qū)W員解釋了游戲規(guī)則：每一組拿一張情境卡，再拿一張行動(dòng)卡，行動(dòng)卡上有4個(gè)答案，請(qǐng)進(jìn)行選擇。以上的問題選擇D可以得到最高分�！�
這個(gè)游戲中，情境卡的每一個(gè)問題都代表領(lǐng)導(dǎo)可能遇到一種管理狀況，而行動(dòng)卡則代表處理的行為和方式。游戲的目的是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)確判斷所處狀態(tài)及迅速反應(yīng)的能力。龍子立反復(fù)提醒學(xué)員，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要對(duì)不同狀態(tài)的員工采取不同的管理方式，才能確立自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，這是情境領(lǐng)導(dǎo)的核心所在。
對(duì)上述案例中，龍子立根據(jù)“情境領(lǐng)導(dǎo)”的模型告訴大家，選擇D是最優(yōu)答案。因?yàn)閷?duì)于新任主管而言，員工相當(dāng)于新員工，處于有工作意愿、沒實(shí)際能力的狀態(tài)。為了盡快提高績(jī)效，主管要明確告知員工自己的工作，并盡快讓員工執(zhí)行，才能達(dá)到較好的效果，所以相對(duì)于其他答案，D是比較合適的方法。
解釋了這個(gè)案例后，龍子立形象地說：“領(lǐng)導(dǎo)不同的行為帶來的管理效果完全不同。比如大家看我穿西裝打領(lǐng)帶來上課，會(huì)對(duì)我有個(gè)印象；如果我穿夏威夷的花襯衫花短褲，再穿一雙拖鞋，則是另外一種印象；而我僅穿著內(nèi)衣內(nèi)-褲來上課，大家又不一樣。我這個(gè)人沒有變，講話內(nèi)容不變，所舉事例也一樣，但學(xué)習(xí)效果會(huì)有很大不同。而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，情境領(lǐng)導(dǎo)就像打棒球一樣，你要根據(jù)不同的球來調(diào)整你揮棒的姿勢(shì)，讓你打出去的球能更準(zhǔn)確地?fù)糁��！?/p>
4種員工，4種管理方法
龍子立告訴記者，情境領(lǐng)導(dǎo)模式的創(chuàng)始人是世界知名行為科學(xué)家保羅。赫塞（PaulHersey）博士。1969年他出版了著作管理與組織行為》，全面闡述了情境領(lǐng)導(dǎo)模式。如今，情境領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不僅是一種先進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)模式，同樣也是一種實(shí)用的領(lǐng)導(dǎo)工具與技能，可以通過、練習(xí)和日常不斷運(yùn)用而熟練掌握。
時(shí)至今日，全球已有125個(gè)國(guó)家的1000多萬人接受過這一并在應(yīng)用此模式；在《》500強(qiáng)中，有400多家公司的中高級(jí)學(xué)習(xí)過該課程。
所謂情境領(lǐng)導(dǎo)模式，就是以被領(lǐng)導(dǎo)者為中心的實(shí)用領(lǐng)導(dǎo)技能，它根據(jù)情境的不同，通過對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度的判斷，使領(lǐng)導(dǎo)者適時(shí)地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，達(dá)到實(shí)施影響的最佳效果。
這種情境領(lǐng)導(dǎo)理論的核心在于，員工的行為才是領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施管理模式的根本根據(jù)。由于每個(gè)員工所處的工作狀態(tài)不同，管理方式也應(yīng)該有所不同，“情境領(lǐng)導(dǎo)”意味著不能用一成不變的方法去進(jìn)行管理，領(lǐng)導(dǎo)要判斷員工處于哪一種狀態(tài)，并據(jù)此有意地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)和管理方式。
因此，對(duì)于管理者來說，實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)的第一步應(yīng)該是對(duì)員工的需要與狀態(tài)進(jìn)行判斷，再采取相應(yīng)的管理方式，這種方式又大致可分為工作行為和關(guān)系行為：工作行為是指導(dǎo)性的行為，而關(guān)系行為是溝通行為。
赫塞博士經(jīng)過研究認(rèn)為，員工的行為過程可以分為四個(gè)階段，也稱為員工的“準(zhǔn)備度狀態(tài)”。
其中，第一階段為“沒信心、沒能力”（簡(jiǎn)稱R1），第二階段為“有信心、沒能力”（簡(jiǎn)稱R2），第三階段為“沒信心、有能力”（簡(jiǎn)稱R3），第四階段為“有信心、有能力”（簡(jiǎn)稱R4）。
對(duì)處于R1狀態(tài)的員工，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，命令和嚴(yán)格監(jiān)督員工最有效，此時(shí)則需要“指導(dǎo)性”的工作行為；對(duì)處于R2狀態(tài)的員工，則需要向其解釋自己的決策，并給予其陳述的機(jī)會(huì)，稱之為“推銷式”管理；對(duì)處于R3狀態(tài)的員工，則是要協(xié)助并員工參與決策的“參與式”管理；而處于R4狀態(tài)的員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以將決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)交給他，實(shí)行“授權(quán)式”管理。
案例1：“海歸派”怎樣不再出走
許多領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常會(huì)遇到這種困惑：“為什么我的領(lǐng)導(dǎo)沒有效果？難道是我們的方法錯(cuò)了呢？還是沒有提供他們想要的東西？”
龍子立對(duì)此解釋道：“如果你說餓了，別人給你咖啡或茶，肯定都沒有作用，因?yàn)槟闶切枰澄�。但是我給你食物，要用什么方式呢？如果我‘啪’地丟到你臉上，你要的東西是對(duì)的，但是我給的方式卻不對(duì)，你還是不高興。但如果把它做好，筷子擺好，你的就不一樣了。這就是情境領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點(diǎn)�！�
那么，作為領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)施情境領(lǐng)導(dǎo)往往要經(jīng)過三個(gè)步驟：先進(jìn)行診斷，知道員工需要什么；然后第二步是根據(jù)各人不同的習(xí)慣，進(jìn)行調(diào)整；最后再與員工進(jìn)行溝通，是否達(dá)到好的效果，如果不好，再重新進(jìn)行診斷，審視哪個(gè)環(huán)節(jié)出問題。
在這當(dāng)中，確診員工處于哪種狀態(tài)是最為困難的。
比如多年來，是否應(yīng)該請(qǐng)“海歸派”加入管理層是很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的困惑。因?yàn)閷?shí)踐證明，有許多“海歸派”回國(guó)后往往在企業(yè)中找不到自己的位置，最后不得不離開，此中的原因?yàn)楹危?/p>
龍子立根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式分析認(rèn)為，這是因?yàn)樵S多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有對(duì)“海歸派”的狀態(tài)作出正確的判斷，以為他是有能力、有的R4狀態(tài)，“海歸派”們自己也認(rèn)為自己屬于這一種；但實(shí)際上他卻是處在有信心、沒有能力的R2狀態(tài)，因?yàn)椴簧佟昂w派”并不熟悉國(guó)內(nèi)的環(huán)境，比如請(qǐng)杰克。韋爾奇來管理海爾，也未必。
這個(gè)時(shí)候，如果只是依靠“海歸派”的自我，可能更找不到方向，弄不好會(huì)陷入沒信心、沒能力的R1狀態(tài)。
但如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)，告訴他實(shí)際的環(huán)境，他就完全可能會(huì)變成有、有能力的R4狀態(tài)，并且調(diào)整的速度要比別人快，從而成為一個(gè)出色的管理者。
案例2：何時(shí)溝通？何時(shí)指導(dǎo)？
一位員工跑來向說：“我這個(gè)月的業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，我會(huì)把下個(gè)月績(jī)效提高到現(xiàn)在的2倍，只要你給我1.2倍的薪水就可以。”遇到此種情況，作為，你該如何反應(yīng)？大部分的肯定不會(huì)同意。那么，到底是先獎(jiǎng)勵(lì)員工再期待績(jī)效，還是相反？
龍子立認(rèn)為，在這種情況下，比較合適的做法是“你先給我2倍，我再給你1.2倍”，因?yàn)樽鳛楣芾碚�，不能采取先�?jiǎng)勵(lì)再要求的做法。
同理，關(guān)系行為也屬于獎(jiǎng)勵(lì)，管理者一定要妥善使用，如果員工沒有業(yè)績(jī)，還使用關(guān)系行為，那就是獎(jiǎng)勵(lì)他沒有績(jī)效的行為，這顯然不合適；等員工到了沒信心、有能力的R3階段，再使用關(guān)系行為進(jìn)行也不遲，效果也肯定比先獎(jiǎng)勵(lì)后期待其成果更有效。
情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，有些時(shí)候?qū)T工不需要溝通，比如在他根本不知道怎么去工作時(shí)，溝通的意義不大，領(lǐng)導(dǎo)者要用指導(dǎo)性的工作行為去管理，明確告訴他該如何做；但如果員工完全知道怎么做，但是因?yàn)椴缓貌辉敢夤ぷ�，就需要用關(guān)系行為進(jìn)行溝通；假如他不好，可是也沒有做出成績(jī)，就需要管理者先用指導(dǎo)性的工作行為，再用溝通性的關(guān)系行為進(jìn)行管理。