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地市供電企業(yè)對標管控機制的創(chuàng)新與實踐
1、實施背景
1.1夯實基礎(chǔ)管理的需要
對標管理是將企業(yè)行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外的一流企業(yè)作為標桿，從各方面與標桿企業(yè)進行比較、分析、判斷，通過學習他人的先進經(jīng)驗來改善自身的不足，不斷追求優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。
1.2適應(yīng)企業(yè)改革發(fā)展的需要
近幾年，受電力企業(yè)改革大潮的影響，地市供電企業(yè)對標指標體系逐年發(fā)生變化，且指標的設(shè)計越來越復(fù)雜，指標的構(gòu)成層級也越來越多，而且指標與指標之間的關(guān)聯(lián)性也相對增多增強。面對復(fù)合型指標的管理與分析，需要協(xié)同多個專業(yè)共同探索、分析以及管理，急需建立一個新的運作方式和管理機制來適應(yīng)體系的變化。
1.3提升管理效能的需要
效能建設(shè)是對標管理的一大核心，同時也是企業(yè)發(fā)展的重要保障，需要以管控機制為抓手，通過不斷完善機制建設(shè)、規(guī)范管理流程、強化過程管控以及深化協(xié)同應(yīng)用，進一步促進效能提升。
2、主要做法
2.1發(fā)現(xiàn)問題
一是指標管控難以落到實處。以往指標均由單人進行管理，而指標下所涵蓋的小指標較多且涉及范圍也較廣，容易出現(xiàn)指標分析有偏差、管控難到位的現(xiàn)象。二是指標責任難以落到實處。當指標出現(xiàn)問題時，只能由指標責任部門與管理人員一并承擔，以致指標主要責任人過度承擔，造成管理無法起到實效的后果。三是專業(yè)間協(xié)同分析與管理的力度不夠。針對復(fù)合型指標的分析與管理存在一定的偏向性，缺乏綜合性的分析及管理。
2.2解決方案
圍繞以上問題，從細化指標管理、明確責任落實以及強化協(xié)調(diào)控制入手，編制《對標管理工作手冊》與《對標管理違章行為記分管理辦法（試行稿）》，有效保障對標工作能夠分析到位、措施到位、管控到位以及考核到位等四個方面，從而促進指標提升有方向、有措施、有實效。
2.3明確職責分工
組織了十三個專業(yè)、二十家基層單位開展編制工作，通過分析、繪制每個指標的分解拓撲圖以及工作網(wǎng)絡(luò)圖落實責任，同時圍繞對標工作歷年的重點、難點，精心梳理對標指標管控過程中可能出現(xiàn)的風險點、異常點以及相應(yīng)的風險管控手段、指標提升措施，經(jīng)過不斷提煉、完善，編制匯集成二十一套工作指導(dǎo)手冊。
2.4明確編制內(nèi)容
2.4.1明確“兩環(huán)三制”
“兩環(huán)”是指兩環(huán)考核保障機制，“三制”是指“預(yù)控機制”“點評機制”以及“協(xié)同機制”。
其中兩環(huán)考核保障機制是為了保障各項措施準確到位、各類責任有效落實，同時能夠發(fā)揮激勵先進、鞭策落后的作用，其具體內(nèi)容分別為針對指標責任部門的考核和針對指標責任人的考核。
“預(yù)控機制”即結(jié)合指標預(yù)估、挖掘指標監(jiān)測點以及運營監(jiān)測平臺等系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能的應(yīng)用，以“查、改、防”為核心，強化指標風險預(yù)警與分析評估，挖掘?qū)酥笜说谋∪醐h(huán)節(jié)和苗頭性趨勢，并通過決策、控制、反饋、再決策、再控制、再反饋的循環(huán)管控過程，提前做好風險預(yù)控準備，不斷消除風險隱患，確保指標穩(wěn)步提升；
“點評機制”包含了對指標完成情況的點評以及針對指標異動情況的點評，其中對指標完成情況的點評，即針對指標及其每個層級子指標的管控情況及相關(guān)措施的落實、執(zhí)行情況，進行定期評價與通報，針對指標異動情況的點評即根據(jù)挖掘的指標監(jiān)測點開展專題監(jiān)測，并針對異常問題與指標管控、提升情況，定期在周例會、月度司務(wù)會議上進行點評與通報，通過實時跟蹤、分析及評價，強化過程性管控；
“協(xié)同機制”即將協(xié)同例會機制（業(yè)務(wù)群間協(xié)同）與協(xié)同工單機制（專項協(xié)同）有效結(jié)合，形成雙線協(xié)同機制，有效打通專業(yè)壁壘，強化溝通協(xié)調(diào)，提升協(xié)同效率。
2.4.2明確“三步聯(lián)動”管控機制
“三步聯(lián)動”包含了“聯(lián)動分析”“聯(lián)動管理”以及“聯(lián)動考核”的管控機制。
“聯(lián)動分析”是指指標有關(guān)責任部門、配合部門以及相關(guān)執(zhí)行單位等三方的“聯(lián)動分析”。
“聯(lián)動管理”是指公司內(nèi)部為強化管理，打破以往由指標責任部門獨自管理、獨自負責的狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑罩笜藢蛹夁M行管理，每個指標每一層級的每個子指標都設(shè)有相應(yīng)的責任人，該責任人對自己結(jié)構(gòu)樹下的所有子指標進行負責，以點帶面，確保層層有落實、處處有措施。
“聯(lián)動考核”是指當某項指標的措施落實不到位或考核不到位時，對相應(yīng)的執(zhí)行部門與上級指標管理部門進行聯(lián)動考核，例如：因某個三級子指標措施未落實，影響了指標提升，且該指標的一級指標和二級指標相應(yīng)的責任部門并未針對其措施未落實的情況進行考核，此時對標辦不僅針對措施落實不到位的問題進行考核，同時還將針對一級、二級指標責任部門管理考核不到位等情況進行聯(lián)動考核，以此督促并強化每個層級指標責任部門對各自所有責任范圍內(nèi)子指標的管控、評價與考核，進而深化各層級指標的過程管控。
2.5剛性執(zhí)行落實
2.5.1結(jié)合“預(yù)控管理”及時挖掘敏感指標
通過指標預(yù)估、日常監(jiān)測以及平臺數(shù)據(jù)監(jiān)測等相關(guān)“預(yù)控手段”，挖掘敏感指標進行分析，再結(jié)合“協(xié)同機制”組織相關(guān)人員開展“聯(lián)動分析”，挖掘指標的短板及風險點，為進一步制定指標提升措施與風險管控措施，提前做好預(yù)控、分析工作。
2.5.2“縱向到底、橫向到邊”強化責任落實
一是明確職責，明確每個指標與其子指標的工作內(nèi)容、崗位職責，理順相關(guān)工作要點，確保指標管控落到實處；二是突出重點，以指標的風險點、風險防范措施、提升措施為核心，指導(dǎo)指標責任人有的放矢地管控指標；三是落實責任，依托《手冊》與“協(xié)同機制”，按照指標分解拓撲圖以及指標工作網(wǎng)絡(luò)圖，將指標及其每個層級下小指標根據(jù)權(quán)重大小落實到相應(yīng)責任人，確保每個指標每項工作“到崗、到位、到人”。
2.5.3結(jié)合現(xiàn)狀制定提升計劃
以挖掘?qū)I(yè)壁壘、優(yōu)化管理措施、提升指標成績?yōu)槟繕�，組織“對標管理工作組”和“指標實施項目組”，相關(guān)成員針對管理現(xiàn)狀調(diào)研結(jié)果討論改善策略，并制定相應(yīng)的風險管控措施與提升措施，待審核通過后制定相應(yīng)的實施計劃。
2.5.4依托“兩環(huán)三制”和“三步聯(lián)動”落實過程管控與閉環(huán)管理
在專業(yè)部門執(zhí)行各類措施的過程中，充分應(yīng)用“兩環(huán)三制”和“三步聯(lián)動”，通過“預(yù)控機制”提前掌握指標變化趨勢，做好風險防范；結(jié)合“協(xié)同機制”與“聯(lián)動分析”，打破專業(yè)壁壘、探尋工作思路、精準定位，有效保障企業(yè)利益最大化；通過“聯(lián)動管理”狠抓落實，實現(xiàn)精細化管理；最后以“點評機制”和“聯(lián)動考核”為抓手，及時跟蹤、通報指標的執(zhí)行情況與完成情況，并以此為依據(jù)對執(zhí)行不及時、落實不到位的部門及責任人進行聯(lián)動考核，從而確保對標工作的過程管控與閉環(huán)管理。
3、結(jié)果導(dǎo)向，成果立等可取
3.1對標管理體系建設(shè)成效顯著
以《對標工作手冊》為平臺，全面梳理了121項指標的層級結(jié)構(gòu)、工作網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、相關(guān)工作要點以及關(guān)聯(lián)性，并通過將指標及其子指標與具體的工作事件相關(guān)聯(lián)，進一步明確了各層級指標的責任部門、責任人以及相關(guān)工作內(nèi)容與職責，進而基本實現(xiàn)了指標“到崗、到位、到人”的目標，夯實了對標管理工作基礎(chǔ)。隨著管理體系的建立，剛性落實了各層級指標的過程管控、風險防范以及措施落地，逐步實現(xiàn)了由一般性管理向綜合協(xié)調(diào)與過程管控的轉(zhuǎn)變，同時進一步完善了考核機制與業(yè)務(wù)流程體系，確保了對標工作的上下聯(lián)動與高效執(zhí)行。
3.2協(xié)同管控作用更加凸顯
結(jié)合公司重點指標，依托專題監(jiān)測發(fā)現(xiàn)異常問題或流程，并通過周例會、月度司務(wù)會議開展問題通報及點評。實現(xiàn)市、縣、供電所一體化管理，通過每月異動分析會，打破各專業(yè)間壁壘，組織各專業(yè)部門針對當前對標管理動態(tài)、風險點或疑難點，進行穿透與關(guān)聯(lián)分析，促進異常問題有效解決。
3.3形成特色化管理品牌
“兩環(huán)三制”及“三步聯(lián)動”管控機制，立足于地市供電企業(yè)實際，經(jīng)過反復(fù)實踐、融合，形成了有針對性、有實操性的特色管理品牌。在兩家縣公司試點驗證，一家由中游上升為標桿單位，一家綜合排名提升了七個檔位。
3.4成為專業(yè)隊伍孵化地
此項工作，涉及地市供電企業(yè)幾乎所有專業(yè)，是一項全領(lǐng)域、全員性工程。實施中，匯集了上百名員工的管理經(jīng)驗與工作思路；應(yīng)用推廣中，覆蓋了上千名員工，基本實現(xiàn)了全員參與、全面覆蓋。同時，隨著管理模式的轉(zhuǎn)變，員工逐漸從單一模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合、多維的思考模式，員工隊伍以對標管理工作為契機與平臺，自身的業(yè)務(wù)技能與綜合管理水平得到充分增進與補強，并強化了專業(yè)間的協(xié)同與融合，為培養(yǎng)復(fù)合型、骨干型員工隊伍打下了基礎(chǔ)。
4、結(jié)論和展望
本機制建設(shè)創(chuàng)新地提出了“兩環(huán)三制”與“三步聯(lián)動”管控模式，相關(guān)理念和做法在各級電網(wǎng)企業(yè)具有較強的適用性，可在省、市、縣三級電網(wǎng)企業(yè)全面推廣應(yīng)用；該管理創(chuàng)新工作的應(yīng)用，將有利于促進各電網(wǎng)企業(yè)間的交流互助，有利于各單位弱項指標和短板業(yè)務(wù)的改善提升，為國網(wǎng)公司“兩個一流”戰(zhàn)略目標實現(xiàn)提供支撐，具有較強的實踐價值。
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