如何應對頻繁的組織架構(gòu)變革

　　案例背景：

　　S公司是一家成立17年的新能源制造企業(yè)，在廣東、湖北有多個生產(chǎn)工廠。18年的戰(zhàn)略重點是以質(zhì)量和技術(shù)促進公司高速發(fā)展。公司發(fā)展速度較快，近幾年通過并購企業(yè)，擴建工廠來拓展業(yè)務方向，進行資源整合。每年因業(yè)務問題導致組織架構(gòu)變動較大，或重組，或分解，今年變動更大：同一事業(yè)群的三個事業(yè)部（A、B、C事業(yè)部）將獨立運營及核算，其中，A事業(yè)部所有產(chǎn)線計劃搬至湖北。目前HR也做了相應調(diào)查：1）A事業(yè)部有部分人員不同意搬遷，同時B、C事業(yè)部領(lǐng)導也不愿意接收A事業(yè)部的人員（企業(yè)風氣一直是各部門不愿接收被淘汰或被處理的員工）；2）由于組織變革導致部分管理崗空缺，但內(nèi)部無人可提拔，雖然公司有后備人才梯隊建設(shè)，但后備人才90%是校招生，應屆校招生入職后很快就被提拔成基層管理人員，碩士畢業(yè)的基本上不足一年就被提拔，但50%無法勝任基層管理崗位，工作狀態(tài)不佳，導致部分離職；3）HR屬于公共部門，統(tǒng)一管理公司人力資源。對于這樣的情況HR負責人，將如何解決才可以將負面影響降至最小？面對企業(yè)組織變革，HR應該做好哪些工作呢？

　　HR哥解析：

　　這是一個VUCA的時代，企業(yè)面臨的外部環(huán)境空前復雜多變，變化成為一種常態(tài)。為了適應外部變化，企業(yè)的戰(zhàn)略需要經(jīng)常調(diào)整，而支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織調(diào)整與變革也將成為一種常態(tài)。

　　在這樣的形勢下，HR一定要有較強的應變能力。如果只會按步就班，就會跟不上企業(yè)前進的步伐。HR一定要有一項技能，能做到角色快速切換，而不是一直扮演同一角色。

　　一項變革，常常因牽一發(fā)而動全身，需要通過系統(tǒng)思考，在抓住關(guān)鍵因素變革的同時，進行配套改革才能奏效。必須由相關(guān)部門牽頭，精心籌劃，整體安排，以項目管理的方式進行推進，以確保變革順利進行，并防范變革引來的各種風險。

　　案例中所產(chǎn)生的各種問題其實都是因為沒有做好這方面的工作而導致的。

　　當今時代不是一個個人英雄的時代，而是需要群雄的時代。HR做任何項目，始終要有這樣的思想，我如何讓相關(guān)人員參與進項目中來？我如何借力？

　　解決S公司目前存在的問題，固然有些困難，但亡羊補牢未為遲，我們還可以進行一些補救。補救的關(guān)鍵就是快速成立臨時項目組，來解決這次變革所導致的各種問題。

　　首先，在企業(yè)面臨戰(zhàn)略變化的關(guān)鍵時刻，任何部門都應配合戰(zhàn)略的實施。事業(yè)部不愿意接收被搬遷的員工，這是接收部門最高負責人的問題。這需要更高一級的負責人出面解決接收問題，同時也要讓接收部門的負責人參與到項目組中來，并承擔起順利接收的責任。有這樣一句話：請永遠記住，當你想著如何讓對方配合你的時候，不如想著如何讓這件事成為他的職責。

　　而針對員工不愿意搬遷的問題，我們可以在調(diào)查、了解原因后分步解決，逐個擊破。在這個過程中，原單位最高負責人需承擔起第一責任人的角色；人力部門配合做員工思想工作及做好相關(guān)安排；同時被接受單位負責人也需要加入項目組，因為他們的態(tài)度往往決定了搬遷工作是否能夠順利開展。

　　所以，解決當前問題的關(guān)鍵還是在于解決系統(tǒng)規(guī)劃，職責分工，責任分配的問題，當這些問題都解決了，就不會有太大的問題。

　　其次，S公司還存在的另外一個亟待解決的問題就是崗位人才空缺。人才梯隊項目失敗導致上崗人員無法勝任工作并造成企業(yè)人才斷層。這提醒我們要重新審視現(xiàn)有人才項目的合理性，并根據(jù)企業(yè)實際情況調(diào)整人才策略，采用內(nèi)外給合的方式引進合格人才。

　　最后，變革前HR要做哪些準備呢？我認為，變革的成功與否往往取決于企業(yè)的定位及影響力。變革如果需要由HR來主導，那么變革前HR就要嚴格按照變革管理前期準備開展相關(guān)工作，以確保變革順利進行及成功；如果HR只是參與角色，就要根據(jù)參與職能分工進行相關(guān)準備。

　　應對企業(yè)變革，HR應清楚的認識到，企業(yè)的合并不只是業(yè)務的融合，流程制度的融合；還是文化的融合，思想的融合，而且后者往往是是決定前者能否順利融合的關(guān)鍵。

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