CFO與CEO的關(guān)系
在美國公司，首席財(cái)務(wù)官(CFO)與首席執(zhí)行官(CEO)是同事關(guān)系。但由于各自工作職能與角度的不同，他們可能會(huì)從同事變?yōu)閿橙�。然而，近兩年，他們之間由于經(jīng)常接觸，對(duì)彼此的工作性質(zhì)都有了一定的了解，互相敵視也逐漸變?yōu)榱嘶ハ嗪献鳎?jīng)的敵人也變?yōu)榱伺笥�。下面是yjbys小編為大家?guī)淼腃FO與CEO的關(guān)系的知識(shí)，歡迎閱讀。
“繞道走”的合作伙伴
近日，在美國紐約一個(gè)人力資本分析大會(huì)上，一位大型電信公司的首席學(xué)習(xí)官(CLO)(譯注：首席學(xué)習(xí)官是指在組織學(xué)習(xí)發(fā)展過程中，具有充分的戰(zhàn)略理解能力和組織學(xué)習(xí)資源的整合能力，通過建立和優(yōu)化組織學(xué)習(xí)發(fā)展體系并領(lǐng)導(dǎo)組織學(xué)習(xí)活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織不斷適應(yīng)變革與宏觀戰(zhàn)略的契合、驅(qū)動(dòng)組織整體業(yè)務(wù)績效的提升、打造持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高級(jí)管理人員)對(duì)于自己和CFO之間的關(guān)系做了一個(gè)頗為有趣的評(píng)論。
“兩年前，我經(jīng)常是躲著CFO，不想和他們發(fā)生任何關(guān)系。我真的不希望在組織中和他們打交道。而現(xiàn)在，隨著我個(gè)人知識(shí)結(jié)構(gòu)的變化和公司人才培養(yǎng)的需要，我發(fā)現(xiàn)CFO既是我的同事，又是我的朋友，更是我重要的合作伙伴。”這種與財(cái)會(huì)工作產(chǎn)生的.關(guān)系，特別是與CFO在打交道過程中建立的友誼，可能在一些組織領(lǐng)導(dǎo)人眼中，存在頗多爭(zhēng)議。在美國大多數(shù)組織中，CFO目前在參與其所在組織學(xué)習(xí)與發(fā)展過程中所產(chǎn)生的影響力比以往任何時(shí)候都要深遠(yuǎn)。
應(yīng)該說，CFO是任何組織中重要的工作崗位之一，因?yàn)樗麄儗ьI(lǐng)所在的組織有條不紊地度過經(jīng)濟(jì)下行期。均富的一項(xiàng)最新研究顯示，向CFO直接匯報(bào)工作的人力資源主管的人數(shù)呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的勢(shì)頭，目前的匯報(bào)率則穩(wěn)定在了20%。在大多數(shù)組織中，CFO又成為可以替代CEO的有力競(jìng)爭(zhēng)者之一。
降成本而非增投資
CEO要仰仗CFO來完成管理組織財(cái)務(wù)工作的任務(wù)。當(dāng)然，公司利潤可以通過增加投入、降低成本來完成。CFO對(duì)于增加公司投入的影響有限，但可以通過降低成本，達(dá)到增加公司利潤的目的。有鑒于此，CFO可以在確保組織有效運(yùn)行與精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)方面起到非常重要的作用，特別是在宏觀經(jīng)濟(jì)處于不確定的情況下，CFO更會(huì)在組織中行使其“殺伐決斷”的權(quán)力。
在與組織財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人打交道的過程中，總會(huì)出現(xiàn)兩種極端，要么是朋友，要么就會(huì)成為敵人。一些CLO認(rèn)為，CFO管事太多，特別不受公司同事的待見。以前的一些支出，不經(jīng)過CFO的審批就過關(guān)了，而現(xiàn)在，則必須經(jīng)過CFO的認(rèn)可才可以執(zhí)行。在他們眼里，沒有CFO的審批，自己花錢購買學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)會(huì)方便許多。
其實(shí)，在宏觀經(jīng)濟(jì)處于下行區(qū)間的當(dāng)下，CFO特別關(guān)注成本的降低，而不是繼續(xù)追加投資。例如，加拿大航空公司的CFO就要求所有員工對(duì)于控制公司成本提出合理化的建議與訴求。為了在開發(fā)航空產(chǎn)品上節(jié)約經(jīng)費(fèi)，CFO要求公司暫停所有培訓(xùn)、咨詢、非現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議以及招聘工作，并建議公司高層把注意力放在節(jié)約成本，而非追加投資上。
很容易發(fā)現(xiàn)，在這種情況下，CFO肯定成為了公司的敵人，而非同事眼里的朋友。但別急，公司能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)讓CFO有更多的擔(dān)當(dāng)。而正是這種擔(dān)當(dāng)才會(huì)讓公司同事了解到，公司的成敗要靠很多指標(biāo)衡量，這其中，CFO扮演著重要的角色。
化干戈為玉帛
100多年來，CFO使用投資回報(bào)率(ROI)來界定資本支出是否劃算。而現(xiàn)在，對(duì)于像人才培訓(xùn)等非資本類支出，CEO也希望通過ROI來衡量其是否物有所值。有些CFO對(duì)于自己因工作而得罪人感到很不舒服。曾經(jīng)就有一位CFO抱怨道：“公司管理層成員因?yàn)轭A(yù)算流程而對(duì)我們產(chǎn)生敵意�，F(xiàn)在，他們更認(rèn)為我們通過ROI在找茬兒。他們視我們?yōu)閿橙恕?rdquo;如何才能化干戈為玉帛呢?其實(shí)，換位思考才能讓CEO與CFO之間的緊張關(guān)系變得緩和起來。而隨著時(shí)間的推移，他們也會(huì)成為好同事、好朋友。
例如,CEO專注于公司宏觀管理，對(duì)于財(cái)務(wù)方面的管理則不甚精通。因此，對(duì)于錢該怎么花這樣的問題，CEO不妨認(rèn)真聽聽CFO的建議。再比如，公司高層會(huì)不惜財(cái)力支持公司人才培養(yǎng)計(jì)劃，但CFO則會(huì)因?yàn)楣矩?cái)務(wù)運(yùn)營情況，對(duì)這方面的支出提出自己的建議。
作為公司的CEO，任何不經(jīng)過調(diào)查研究而做出的魯莽決定都會(huì)對(duì)公司運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生負(fù)面影響，因此，在人力資源支出方面，CEO也需要在聽取CFO建議之后再做出理性的決定。