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寶潔與沃爾瑪供應(yīng)鏈協(xié)同管理的模式
企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)楣⿷?yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)與合作伙伴之間的合作關(guān)系日趨緊密，大家關(guān)注的重心不再是產(chǎn)業(yè)鏈上利益分配的比例，而是如何擴(kuò)大可供分配的利益，是以協(xié)同商務(wù)、相互信任和雙贏機(jī)制作為企業(yè)共同的運(yùn)作模式。下面小編準(zhǔn)備了關(guān)于寶潔與沃爾瑪供應(yīng)鏈協(xié)同管理的模式，歡迎大家參考!
寶潔―沃爾瑪模式形成
如果說，是兩家公司使得“供應(yīng)鏈”這個(gè)詞家喻戶曉，那就是沃爾瑪和寶潔。20世紀(jì)80年代，在這兩家公司開始合作之前，美國零售商和制造商分享的信息很少，雙方總是圍繞著商品價(jià)格和貨架位置爭奪控制權(quán)，情形就像今日中國之零供關(guān)系。而隨著寶潔與沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈協(xié)同管理模式的確立，美國零售商和供應(yīng)商的目光開始轉(zhuǎn)向如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理以降低綜合運(yùn)營成本，以及提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權(quán)。
寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè);沃爾瑪，全球最大的商業(yè)零售企業(yè)。它們之間的合作并非一帆風(fēng)順。曾幾何時(shí)，有著“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱的寶潔與沃爾瑪經(jīng)歷過長時(shí)間的“冷戰(zhàn)”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對(duì)其產(chǎn)品的銷售價(jià)格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱、針鋒相對(duì)，威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷售，或把最差的貨架留給它。
當(dāng)然，雙方很快認(rèn)識(shí)到深度合作的好處。1987年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿褲的銷售，寶潔負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的副總裁Ralph Drayer和沃爾瑪?shù)睦习錝am Walton終于坐到了一起。那個(gè)時(shí)刻，被認(rèn)為是協(xié)同商業(yè)流程革命的開始。
“寶潔―沃爾瑪模式”的形成其實(shí)并不復(fù)雜。最開始時(shí)，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，具體形式是：雙方企業(yè)通過EDI(電子數(shù)據(jù)交換)和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒匿N售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)，這樣不僅能使寶潔公司及時(shí)制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對(duì)沃爾瑪?shù)膸齑孢M(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)成本(即滯銷商品庫存過多，與此同時(shí)暢銷商品斷貨)。
而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營銷售活動(dòng)，同時(shí)在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時(shí)決策商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由MMI(制造商管理庫存)系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司代為實(shí)施，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動(dòng)，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如配送、價(jià)格問題)等進(jìn)行談判，大大縮短了商品從訂貨經(jīng)過進(jìn)貨、保管、分揀到補(bǔ)貨銷售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。
具體作業(yè)流程是：沃爾瑪?shù)母鱾�(gè)店鋪都制定了一個(gè)安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這個(gè)水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)通過通訊衛(wèi)星自動(dòng)向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨。寶潔公司在接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實(shí)施在庫管理。與整個(gè)商品前置時(shí)間縮短相適應(yīng)，兩個(gè)企業(yè)之間的結(jié)算系統(tǒng)也采用了 FT(電子基金轉(zhuǎn)換)系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財(cái)務(wù)結(jié)算就不需要傳統(tǒng)的支票等物質(zhì)形式來進(jìn)行，而是通過計(jì)算機(jī)以及POS終端等電子設(shè)備來完成。事情正如SamWalton對(duì)Ralph Drayer所說的：“我們的做事方式都太復(fù)雜了。事情應(yīng)該是這樣的――你自動(dòng)給我送貨，我按月寄給你賬單，中間的談判和討價(jià)還價(jià)都應(yīng)該去掉。”
供應(yīng)鏈協(xié)同管理的典范
在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動(dòng)了CPFR(Collaborative planning，forecasting and replenishment，協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨)流程。這是一個(gè)有9個(gè)步驟的流程，它從雙方共同的商業(yè)計(jì)劃開始，到市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，再到最后對(duì)市場活動(dòng)的評(píng)估總結(jié)，構(gòu)成了一個(gè)可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于零。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也大幅增長了50%以上。
基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲(chǔ)體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺(tái)以及人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作，寶潔公司甚至設(shè)置了專門的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部，以項(xiàng)目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，以求最大限度地降低成本、提高效率。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才補(bǔ)一次貨;通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本，最終使得沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)低了近三個(gè)百分點(diǎn)。
而更大的利益其實(shí)是軟性的。寶潔和沃爾瑪?shù)暮献饕呀?jīng)超越了單純的物流層面，他們開始共享最終顧客的信息和會(huì)員卡上的資料。寶潔可以更好地了解沃爾瑪和最終客戶的產(chǎn)品需求，從而更有效地制造產(chǎn)品。例如當(dāng)沃爾瑪提出寶潔的產(chǎn)品容易失竊，便及時(shí)將玉蘭油的包裝盒改成蛤狀，這樣就更難打開：將佳潔士的美白牙貼也做大，并加上一層額外的塑料層。同時(shí)，寶潔還特意為沃爾瑪設(shè)計(jì)一些產(chǎn)品，比如中檔的咖啡Veneto，因其與其他公司的產(chǎn)品顯著不同，也取得了不錯(cuò)的成功。
總而言之，供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式大大降低了整條供應(yīng)鏈的運(yùn)營成本，提高了對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報(bào)。根據(jù)貝恩公司(Bain&CO.)最近的一項(xiàng)研究，2004年寶潔514億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪。另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額，就有3.5%歸功于寶潔。
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