沃爾瑪?shù)墓⿷湽芾斫M成部分
沃爾瑪?shù)墓⿷湽芾硎堑湫偷睦瓌邮焦⿷湽芾�，即以最終顧客的需求為驅(qū)動力，整個供應鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應敏捷。下面由小編為大家整理的沃爾瑪供應鏈管理分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
1 顧客需求管理
沃爾瑪?shù)墓⿷湽芾硎堑湫偷睦瓌邮焦⿷湽芾�，即以最終顧客的需求為驅(qū)動力，整個供應鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應敏捷。
零售業(yè)是直接與最終消費者打交道的行業(yè)，顧客決定一切，如果企業(yè)不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹。以推銷員出身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆，深知顧客真正需要什么，因此從在小鎮(zhèn)最初經(jīng)營雜貨業(yè)，到后來轉(zhuǎn)而經(jīng)營折扣百貨業(yè)，山姆一直堅持低價位，標準化服務，堅持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結(jié)果。
"讓顧客滿意"排在沃爾瑪公司目標的第一位，"顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資"，是公司的基本經(jīng)營理念。
公司為顧客提供"無條件退貨"保證和"高品質(zhì)服務"的承諾，絕不只是一句口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務意味著顧客永遠是對的。在沃爾瑪每周都進行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集的信息，以及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的垢污享受。
只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。為此，公司要求采購人員必須強硬，因為他們不是為公司討價還價，而是為所有顧客討價還價，為顧客爭取到最好的價錢，而不必對供應商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應商提供廣告服務，也不需要送貨，這一切沃爾瑪自己會搞定，唯一要的就是得到最低價。
2 供應商和合作伙伴管理
供應商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程，對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應鏈管理的重點。供應鏈管理的關(guān)鍵就在于供應鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應鏈合作關(guān)系的建立是一個復雜的過程。沃爾瑪與供應商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個較長的艱難的過程。在眾多的供應商眼里，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2%-6%，正好相當于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意減價，并且為此在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪?shù)倪\動。直到80年代末，技術(shù)進步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應商的關(guān)系，主要是通過計算機聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。在經(jīng)濟蕭條時期，一直有"自我擴張欲的家伙"之稱寶潔，企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨價位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。直到80年代中期，這種敵對關(guān)系才有所改變。寶潔的高級職員拜訪了當時初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應商和零售商關(guān)系達成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)次此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計劃，從而大幅提高了經(jīng)營效率。10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關(guān)系已成為零售商和制造商關(guān)系的標準。這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔沃爾瑪建立的顧客通道。
沃爾瑪與供應商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應商在店內(nèi)安排適當?shù)目臻g，有時還讓這些供應商自行設計布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。
3 物流配送系統(tǒng)管理
有效的`商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由于地處偏僻小鎮(zhèn)，幾乎沒有哪個專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨，沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃焐逃嗀洠缓笤俾?lián)系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負責供貨給4個州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務于美國18個州超過2500家商場，配送中心平均占地約10萬平方米。整個公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85%的商品由這些配送中心供應，而其競爭對手只有大約50%-65%的商品采用集中配送方式。
配送中心完全實現(xiàn)了自動化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。繁忙時，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月臺，可供30輛卡車同時裝貨，另一端是卸貨月臺，可同時停放135輛大卡車。每個配送中心有600-800名員工，24小時連續(xù)作業(yè)，每天有160輛火車開進來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時間總計不過48小時。沃爾瑪發(fā)展到今天，在美國已擁有完整的物流系統(tǒng)，而配送中心只是其中的一部分。
沃爾瑪?shù)淖詣友a貨系統(tǒng)采用條形碼(UPC)技術(shù)，射頻數(shù)據(jù)通訊(RFDC)技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動分析并建議采購量使得自動補貨系統(tǒng)更加準確、高效，降低了成本，加速了商品流轉(zhuǎn)以滿足顧客需要。90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬多個拖車車廂，5000名員工，3700名司機，車隊每年運輸次數(shù)達7.7萬輛次，并創(chuàng)下了310萬公里無事故記錄。車隊采用電腦進行車輛調(diào)度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤。
許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運輸工作包給專業(yè)貨運公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5天一次：沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^電腦總部訂貨，平均只需兩天就可以補貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優(yōu)勢。
沃爾瑪?shù)能囮犨�采用一系列科學的合理的運輸策略，如滿車(柜)運輸，散貨裝車，晚間送貨，按預約準時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供應商按訂單要求備貨和按預約時間準時送貨，同時降低了沃爾瑪和供應商的運營成本。
4 供應鏈交互信息管理
信息共享是實現(xiàn)供應鏈管理的基礎。供應鏈的協(xié)調(diào)運行建立在節(jié)點主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎上，因此，有效的供應鏈管理離不開信息技術(shù)的可靠支持。在沃爾瑪除了配送中心外，投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司。沃爾瑪是第一發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司。它在本頓威爾總部的信息中心，1.2萬平方米的空間裝滿了電腦，僅服務器就有200多個。截止90年代初，沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經(jīng)投資了7億美元。80年代初，沃爾瑪較早地開始使用商品條嗎碼和電子掃描器實現(xiàn)存貨自動控制。采用商品條碼可代替大量手工勞動，不僅縮短了顧客結(jié)帳時間，更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存、配貨、上架、售出的全過程，及時掌握商品銷售和運行信息，加快商品流轉(zhuǎn)速度。
80年代末，沃爾瑪開始利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)與供應商建立自動訂貨系統(tǒng)。該系統(tǒng)又稱為無紙貿(mào)易系統(tǒng)，通過計算機聯(lián)網(wǎng)，向供應商提供商業(yè)文件，發(fā)出采購指令，獲取收據(jù)和裝運清單等，同時也使供應商及時精確地把握其產(chǎn)品銷售情況。1990年沃爾瑪已與1800家供應商實現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換，成為EDI技術(shù)的全美國最大用戶。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統(tǒng)代替采購指令，真正實現(xiàn)了自動訂貨，此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。正是依靠先進的電子通信手段，沃爾瑪才做到了商品的銷售與配送中心保持同步，配送中心與供應商保持同步。