企業(yè)績(jī)效管理的方法

　　在平時(shí)的學(xué)習(xí)、工作或生活中，大家總免不了要接觸或使用績(jī)效吧，以下是小編為大家整理的企業(yè)績(jī)效管理的方法，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　企業(yè)績(jī)效管理的方法 1

　　1、目標(biāo)管理法(MBO)

　　目標(biāo)管理的概念最早是由著名管理大師彼得德魯克在1954年提出的。所謂目標(biāo)管理法，就是依據(jù)組織預(yù)定的管理目標(biāo)，對(duì)組織領(lǐng)導(dǎo)人及其員工的績(jī)效進(jìn)行檢查、考核、評(píng)估的方法。目標(biāo)管理法和KPI結(jié)合，是當(dāng)前比較流行的一種員工績(jī)效考評(píng)方法。其基本程序?yàn)椋?/p>

　　(1)監(jiān)督者和員工聯(lián)合制定考評(píng)期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。

　　(2)在考評(píng)期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

　　(3)監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。

　　(4)監(jiān)督者和員工共同制定下一考評(píng)期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)。

　　目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于績(jī)效考核人的作用從法官轉(zhuǎn)換為顧問和教練，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。這使員工增強(qiáng)了滿足感和工作的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，能夠以一種更加高漲的熱情投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　采用這種方法時(shí)，不能僅僅只關(guān)注目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，更應(yīng)關(guān)注績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的過程，否則容易誤導(dǎo)員工將精力更多地放在短期目標(biāo)的達(dá)成上，而忽視企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　2、360度考核

　　為了使員工的績(jī)效考核更加公平、公正、公開，有些企業(yè)把績(jī)效考核主體由單純的上級(jí)考核擴(kuò)展為所謂的“360度考核”的形式。在這種形式下，一個(gè)員工的工作行為信息是來自他(她)周圍的所有的人，包括員工本人、他(她)的上級(jí)、下屬和同事及內(nèi)、外部客戶，那么績(jī)核考核主體也是由這些人組成。

　　大多數(shù)360度考評(píng)系統(tǒng)都是由幾個(gè)欄目組成，由相關(guān)考核主體如同事、上級(jí)、下屬及客戶等填寫考核某人的調(diào)查問卷表，然后用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)所有的反饋信息進(jìn)行系統(tǒng)匯總加以分析，得出考評(píng)結(jié)果。

　　實(shí)施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企業(yè)人數(shù)較多，就需要有一個(gè)較好考評(píng)系統(tǒng)來支撐這種方式的運(yùn)作。因此，采用這種方法投入的時(shí)間較多，費(fèi)用也較高。同時(shí)，在選擇考核主體時(shí)，應(yīng)注意選擇真正與被考核人相關(guān)的人員，并注重對(duì)他們的培訓(xùn)，避免出現(xiàn)一些感情打分或是報(bào)復(fù)打分的現(xiàn)象。

　　3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(KPI)

　　關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。它通過對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，可用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，并設(shè)定關(guān)鍵領(lǐng)域的績(jī)效指標(biāo)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的、切實(shí)可行的KPI體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

　　確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)把握以下幾點(diǎn)：

　　(1)把個(gè)人和部門的目標(biāo)同公司的整體戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以全局的觀點(diǎn)思考問題;

　　(2)指標(biāo)一般應(yīng)比較穩(wěn)定，如果業(yè)務(wù)流程基本不變，則關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也不應(yīng)有較大的變動(dòng);

　　(3)關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行者理解和接受。

　　(4)應(yīng)符合“SMART”原則，即：

　　“S”(Specific) 指目標(biāo)要具體;

　　“M”(Measurable)指目標(biāo)要量化，這樣才能夠衡量;

　　“A”(Attainable)指制定的目標(biāo)通過努力能夠?qū)崿F(xiàn);

　　“R”(Relevant) 指目標(biāo)要與員工崗位業(yè)務(wù)相關(guān);

　　“T”(Time-bound)指完成目標(biāo)要有具體的時(shí)間限制。

　　KPI通過與MBO、BSC、EVA等績(jī)效管理方法結(jié)合，可以組成不同的績(jī)效管理體系，目前在很多企業(yè)內(nèi)得到了很好地運(yùn)用。

　　4、平衡記分卡(BSC)

　　1992年第1/2月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》上，發(fā)表了哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭(RobertS。 Kaplan)與戴維諾頓(David P。 Norton)關(guān)于平衡計(jì)分卡的第一篇文章《平衡計(jì)分卡——業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法》，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡的正式誕生。在10年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實(shí)踐領(lǐng)域也得到了越來越多公司的認(rèn)可�！豆�佛商業(yè)評(píng)論》在慶祝自己80周年生日的時(shí)候，評(píng)選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計(jì)分卡名列第二。

　　根據(jù)Gartner Group(蓋洛普) 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由William M。 Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。與此同時(shí)，世界500強(qiáng)中有80%的企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡。

　　平衡計(jì)分卡是一套能使公司高層快速而全面的考察企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)體系。作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，平衡計(jì)分卡主要從四個(gè)重要方面來衡量企業(yè)，它包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)，它通過一些驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力等運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充。

　　平衡計(jì)分卡方法有以下的優(yōu)點(diǎn)：

　　克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為;

　　使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo);

　　能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng);

　　有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解;

　　利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng);

　　實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;

　　通過實(shí)施平衡計(jì)分卡，提高組織整體管理水平;

　　平衡計(jì)分卡進(jìn)入中國(guó)是這兩年的事，目前在管理學(xué)界、企業(yè)界非�；鸨�。據(jù)筆者調(diào)查了解，很多企業(yè)都在推行平衡計(jì)分卡，但真正掌握平衡計(jì)分卡精髓并取得成功的企業(yè)并不多，這說明仍需我們管理專家、企業(yè)家們做進(jìn)一步的探索和研究。

　　5、EVA價(jià)值管理

　　EVA經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded)是業(yè)績(jī)度量指標(biāo)，與大多數(shù)其他度量指標(biāo)不同之處在于：EVA考慮了給企業(yè)帶來利潤(rùn)的所有資金成本�；�于EVA的績(jī)效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，就是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

　　在進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，若不考慮權(quán)益資本費(fèi)用，就不能真實(shí)地反映出資本的運(yùn)營(yíng)效率和企業(yè)為股東所創(chuàng)造財(cái)富的多少。因此，只有在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中充分考慮企業(yè)所用的全部資本費(fèi)用，才能真實(shí)地反映出企業(yè)的資本保值增值情況和其所創(chuàng)造的財(cái)富。EVA等于稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome)。它反映的是企業(yè)稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)與全部投入資本成本之間的差額，是對(duì)真正“經(jīng)濟(jì)”利潤(rùn)的評(píng)價(jià)。如果稅后凈利潤(rùn)大于全部資本成本，EVA為正值，說明企業(yè)為股東創(chuàng)造了價(jià)值，增加了股東財(cái)富;反之，則表明造成了股東財(cái)富的損失。

　　EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。EVA績(jī)效管理對(duì)最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將企業(yè)的目標(biāo)分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績(jī)效因素(IPF-IndependentPerformance Factor)，類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過IPF把行政、人力資源等不直接創(chuàng)造價(jià)值的支持部門的獎(jiǎng)金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再?zèng)Q定部門內(nèi)員工間的獎(jiǎng)金分配。

　　基于財(cái)務(wù)的EVA績(jī)效管理對(duì)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)體系提出了非常高的要求，所以，對(duì)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)難以達(dá)到可供分析判斷的需求的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調(diào)整。

　　企業(yè)績(jī)效管理的方法 2

　　1、KPI，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

　　KPI是企業(yè)用來衡量員工績(jī)效的一種指標(biāo)體系。企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展需要，選擇最重要、最核心的業(yè)務(wù)指標(biāo)，設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后根據(jù)這些指標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行考核。通過設(shè)定合理的KPI，企業(yè)可以激發(fā)員工的工作積極性和競(jìng)爭(zhēng)力，并幫助員工明確工作目標(biāo)和職責(zé)。

　　KPI的優(yōu)點(diǎn)在于能夠量化和定量化員工的績(jī)效，提高員工的工作效率和業(yè)績(jī)。但是，KPI也存在一些缺點(diǎn)，比如可能會(huì)導(dǎo)致員工過度強(qiáng)調(diào)短期業(yè)績(jī)，而忽視長(zhǎng)期發(fā)展；同時(shí)，過于嚴(yán)格的KPI設(shè)置可能會(huì)給員工帶來不必要的壓力。

　　2、OKR，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法

　　OKR（Objectives and Key Results）是一種基于目標(biāo)和關(guān)鍵成果的績(jī)效考核方法。企業(yè)通過設(shè)定清晰的目標(biāo)和關(guān)鍵成果指標(biāo)，來衡量員工的工作績(jī)效。相較于KPI，OKR更注重員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。

　　OKR的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，鼓勵(lì)員工主動(dòng)學(xué)習(xí)和嘗試新事物，有助于員工在不斷學(xué)習(xí)中提高自己的綜合素質(zhì)和能力。然而，OKR也存在一些缺點(diǎn)，比如目標(biāo)設(shè)置不夠具體、量化，難以衡量員工的實(shí)際表現(xiàn)等。

　　3、BSC，平衡記分卡

　　BSC（Balanced Scorecard）是一種全面衡量企業(yè)績(jī)效的方法。它不僅考慮了財(cái)務(wù)績(jī)效，還包括客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等多個(gè)方面。BSC通過設(shè)定一系列關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。

　　BSC的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠全面衡量企業(yè)的績(jī)效，反映出企業(yè)各個(gè)方面的發(fā)展情況。同時(shí)，BSC也有助于員工發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢(shì)和不足，并在職業(yè)發(fā)展中尋找更多的機(jī)會(huì)。不過，BSC的缺點(diǎn)在于指標(biāo)過多、復(fù)雜，容易讓員工感到壓力和焦慮，同時(shí)也可能會(huì)導(dǎo)致員工的精力分散，難以集中精力完成具體任務(wù)。

　　4、360度績(jī)效考核

　　360度績(jī)效考核是一種多元化的績(jī)效考核方法，它不僅僅關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，還考慮到員工的行為、態(tài)度和團(tuán)隊(duì)合作等因素。360度績(jī)效考核采用全方位的評(píng)估方式，包括來自上級(jí)、下屬、同事以及員工自評(píng)等多種評(píng)估來源。這種方法能夠全面、客觀地評(píng)估員工的表現(xiàn)，促進(jìn)員工和公司之間的交流和合作。

　　60度績(jī)效考核的優(yōu)點(diǎn)在于，它能夠獲取更加全面和客觀的績(jī)效評(píng)估結(jié)果，避免了只依靠一方面的評(píng)估所帶來的偏差。它能夠幫助員工了解自身的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而更好地規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展方向，同時(shí)也能夠激勵(lì)員工積極參與公司的工作和項(xiàng)目。此外，360度績(jī)效考核也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)作，提高公司整體績(jī)效。

　　然而，360度績(jī)效考核也存在一些缺點(diǎn)。首先，這種方法需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力進(jìn)行評(píng)估和分析，所以公司需要投入足夠的資源來實(shí)施。其次，有些員工可能對(duì)來自同事或下屬的評(píng)估存在抵觸情緒，可能不愿意向他們展示自己的真實(shí)表現(xiàn)。同時(shí)，這種方法也存在評(píng)估過程中的誤解和主觀因素的影響，因此需要專業(yè)的評(píng)估人員進(jìn)行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。

　　5、MBO，目標(biāo)管理法

　　MBO是目標(biāo)管理法的縮寫，是由彼得·德魯克提出的一種績(jī)效考核方法。MBO方法強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)和結(jié)果導(dǎo)向，即企業(yè)和員工應(yīng)該根據(jù)組織的目標(biāo)來制定自己的目標(biāo)，并且在達(dá)成目標(biāo)時(shí)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　MBO方法的實(shí)施需要依賴于目標(biāo)的制定和達(dá)成，包括目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)分解、目標(biāo)協(xié)商、目標(biāo)執(zhí)行和目標(biāo)考核等環(huán)節(jié)。在目標(biāo)設(shè)定時(shí)，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和職能需求，以明確員工的工作目標(biāo)。在目標(biāo)分解時(shí)，需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各級(jí)管理者的目標(biāo)，并將其下達(dá)給員工。在目標(biāo)協(xié)商時(shí)，需要在員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)之間進(jìn)行溝通和協(xié)商，以確定目標(biāo)的具體內(nèi)容和完成標(biāo)準(zhǔn)。在目標(biāo)執(zhí)行和考核時(shí)，需要對(duì)員工的目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行監(jiān)測(cè)和評(píng)估，以確定績(jī)效考核的結(jié)果。

　　MBO方法的優(yōu)點(diǎn)在于，它可以幫助企業(yè)和員工明確目標(biāo)，使工作有方向性、有針對(duì)性，同時(shí)也可以激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。此外，MBO方法還可以促進(jìn)企業(yè)的目標(biāo)管理和戰(zhàn)略管理，以提高企業(yè)整體的績(jī)效表現(xiàn)。

　　績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，可以促進(jìn)企業(yè)員工的發(fā)展和提升，同時(shí)也可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和績(jī)效表現(xiàn)。在選擇績(jī)效考核方法時(shí)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和需求，選擇適合自己的績(jī)效考核方法，并不斷優(yōu)化和改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。