中小企業(yè)提升領(lǐng)導(dǎo)力的方法分析
據(jù)調(diào)查，在當(dāng)今全球競爭加劇的背景下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力缺乏是一個全球性問題，其中我國是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力人才比例最高的國家，中小企業(yè)更是缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的重災(zāi)區(qū)。有47%的被調(diào)查公司認(rèn)為他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)力人才，并且有61%的公司認(rèn)為，之所以沒有辦法去推行儲備、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的計劃，是因為他們沒有人培養(yǎng)。而有60%的被調(diào)研公司認(rèn)為，就算有人培養(yǎng)，也不知如何去培養(yǎng)。因此，筆者在這里以河南省周口市LY公司為例，研究領(lǐng)導(dǎo)力的提升途徑，是很有必要和現(xiàn)實意義的。
一、LY公司領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀及存在問題
LY公司處于發(fā)展瓶頸期，與大多數(shù)中小型企業(yè)一樣，LY公司在快速成長中追求訂單、追求業(yè)績，看重財務(wù)數(shù)據(jù)和客戶服務(wù)，但卻忽略了對于管理者領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題是阻礙其進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。通過對LY公司相關(guān)人員的調(diào)查訪談，還有在LY公司實習(xí)時的見聞，筆者對LY公司領(lǐng)導(dǎo)力方面現(xiàn)狀及存在的問題做了總結(jié)。
(一)各層領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力水平不一，執(zhí)行力減弱
LY公司各層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力水平不一，參次不齊，這樣就造成了兩方面的后果。第一，中低層的管理者領(lǐng)導(dǎo)力水平不一，就會影響對于上級下達(dá)指令的執(zhí)行情況，這就可能使得公司在推行某些計劃策略時，存在部門之間步伐不統(tǒng)一的問題，一旦無法保證統(tǒng)一的節(jié)奏，那么公司對戰(zhàn)略等規(guī)劃的執(zhí)行力將大打折扣，對問題的應(yīng)變能力和對機遇的反應(yīng)能力都會變得遲鈍。第二，是高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力水平明顯高于其他層次的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力水平，中層領(lǐng)導(dǎo)者無法很好的理解高層領(lǐng)導(dǎo)者的意思，沒有辦法做好橋梁作用。這樣也是會降低決策的執(zhí)行效果，制約企業(yè)的.繼續(xù)發(fā)展。并且最高領(lǐng)導(dǎo)者似乎并沒有意識到這一問題，并沒有進(jìn)行針對性的培訓(xùn)來提高其他領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，解決這一問題，推動企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
(二)團(tuán)隊合作意愿較低
LY公司的中低層管理者整體表現(xiàn)出的團(tuán)隊合作意愿較低，同時又不愿聽指令，堅持自己的觀點，這樣在跨部門的合作、協(xié)調(diào)中容易出現(xiàn)不和諧，導(dǎo)致協(xié)作出問題。例如，今年LY公司準(zhǔn)備爭取一項英國的訂單，技術(shù)部門設(shè)計出了具有個性化的產(chǎn)品，生產(chǎn)車間也做出了高質(zhì)量的產(chǎn)品，但是銷售部門已經(jīng)完成了今年的銷售任務(wù)，所以銷售部的部長對于這一任務(wù)就沒有投入全部精力，最后沒有爭取到訂單。而技術(shù)部和銷售部的工作就算是打了水漂，對銷售部門的怨氣也越來越大。這使得他們?nèi)齻�部門之間的關(guān)系僵化，影響企業(yè)的發(fā)展。此外，遇到不利情勢，各部門之間還會互相推卸責(zé)任。甚至平時都更加愿意為自己部門謀福利，而不在乎整個公司的發(fā)展。團(tuán)隊合作意愿較低是很棘手的問題，不僅僅是決策命令難以推行，更重要的是沒有各部門的精誠團(tuán)結(jié)、通力合作，企業(yè)就難以在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就會被其他同行業(yè)的競爭者給擠出市場。
(三)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)并沒有起到預(yù)期作用
2010年以來，隨著LY公司經(jīng)營規(guī)模的擴大，營業(yè)收入的增加，高層領(lǐng)導(dǎo)者也注意到了現(xiàn)代人力資源管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性。企業(yè)規(guī)模越是擴大，越是需要一套科學(xué)合理的系統(tǒng)的人力資源管理模式。于是總經(jīng)理決定首先從管理者入手，對各層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)，還聘請了當(dāng)?shù)刂芸趲煼秾W(xué)院的教授進(jìn)行相關(guān)的管理講座，但是，效果并不如預(yù)期，參與培訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)方式并沒有什么轉(zhuǎn)變。委托培訓(xùn)機構(gòu)進(jìn)行的培訓(xùn)，也是收效甚微。鑒于此，總經(jīng)理出于經(jīng)費考慮，就沒有繼續(xù)進(jìn)行這些相關(guān)培訓(xùn)了。
二、中小企業(yè)提升領(lǐng)導(dǎo)力的途徑
(一)構(gòu)建本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型，制定領(lǐng)導(dǎo)力評估標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)展規(guī)劃
基于企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，構(gòu)建企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與提升的基礎(chǔ)和前提。只有確定了本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型，才能進(jìn)一步確定本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)內(nèi)容。通過設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略、建設(shè)高效工作氛圍并且鼓舞員工的士氣、熟悉業(yè)務(wù)、以結(jié)果為導(dǎo)向、做出有難度的決策、鼓勵公開交流和知識共享。通過以上幾個步驟構(gòu)建企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模型，然后確定領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成要素，并依此提取領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)內(nèi)容，為制定領(lǐng)導(dǎo)力評估標(biāo)準(zhǔn)提供依據(jù)。而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃則是企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)之前預(yù)定的實施步驟和預(yù)期達(dá)到的效果。領(lǐng)導(dǎo)力提升效果對企業(yè)具體績效產(chǎn)生間接影響。有了明確的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃，就等于是對各項領(lǐng)導(dǎo)力提升活動指明了方向。
(二)制定合理的有側(cè)重點的培訓(xùn)方案
由于不同的領(lǐng)導(dǎo)者擁有不同的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，并且領(lǐng)導(dǎo)者的知識背景和工作經(jīng)驗都具有獨特性，所以制定真正有效的培訓(xùn)方案需要注意對于不同受訓(xùn)者培訓(xùn)側(cè)重點不同。根據(jù)對于企業(yè)各層領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力評估，準(zhǔn)確把握每個領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，在提升領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)過程中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者之間在不同特質(zhì)上的互補性。同時培訓(xùn)方案要靈活，對于不同崗位性質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者還有不同的內(nèi)外部環(huán)境，要選擇不同的培訓(xùn)方法，師帶徒、老帶新、助理制、在職培養(yǎng)、脫產(chǎn)進(jìn)修等。每種方式都是每種方式的優(yōu)點，比如脫產(chǎn)方式有利益培養(yǎng)者掌握系統(tǒng)的理論知識，及時更新知識、不斷擴大知識面。培訓(xùn)方案與培訓(xùn)方式具體選擇需要考慮具體公司的實際情況。
(三)及時進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃的效果評價
企業(yè)可以在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計劃實施完畢之后，就做出相應(yīng)的調(diào)查。也可以在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)過程中進(jìn)行階段性評估。把培養(yǎng)前后的指標(biāo)進(jìn)行比較，尋找差距，為改進(jìn)培訓(xùn)方案和方式、修改提升計劃提供數(shù)據(jù)來源。領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃的管理者的目標(biāo)和績效評級也與這些評價結(jié)果掛鉤，提高激勵效果。及時進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力提升效果的評價可以使我們發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)差距的問題所在。并且有利于企業(yè)及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，采取積極的補救措施，以免問題一直存在，釀成嚴(yán)重后果。吧總結(jié)的經(jīng)驗教訓(xùn)作為寶貴資料報訊，為以后的領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃提供有價值的參考。
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