企業(yè)如何選擇合理的ERP項目

　　P項目實施都離不開實施顧問。ERP軟件實施中有一句行話: “三分軟件，七分實施�！逼髽I(yè)在經(jīng)營的過程中需要財務顧問、法律顧問，那么企業(yè)如何選擇合理的ERP項目呢?

　　步驟一:　　做好事前的調(diào)查

　　在聘請IT顧問之前，CIO必須首先明確企業(yè)信息化的實際需求，做好企業(yè)內(nèi)部調(diào)研，清楚自己開展咨詢項目的目標，包括對于咨詢項目結果的預期，管理顧問能提供哪些服務?能為企業(yè)創(chuàng)造哪些回報? 基于此初步判斷需要什么樣的ERP顧問。

　　其次，是否有足夠的資金預算開展這個項目?領導支持度如何?沒有資金，巧婦難為無米之炊。

　　再者，如何評價咨詢項目的結果和明確項目結束的標志?是以接受咨詢報告為標志，還是需要通過專家委員會評估實施結果?明確目標之后，應該將這些思想落實到具體咨詢工作計劃上，包括制定目標和項目實施的時間表，開始著手實施。

　　步驟二:　　評估候選咨詢公司

　　要做企業(yè)的咨詢顧問并不容易，他(們)必須是一位多面手的復合型人才，尤其是首席顧問必須有比較長期的實踐經(jīng)驗，能夠駕馭各種復雜的局面。

　　選用咨詢公司和顧問的幾個主要條件如下:

　　1. 必須既熟悉企業(yè)所在的行業(yè)特點、業(yè)務和一般運行規(guī)則，又熟悉信息技術的運用;

　　2. 從事業(yè)務的顧問必須親自參與過企業(yè)所在行業(yè)的信息系統(tǒng)，并具有相當?shù)脑撔袠I(yè)信息化的實施經(jīng)驗;

　　3. 有較強的工程理念和工程實踐經(jīng)驗，深刻掌握ERP的理論知識、ERP系統(tǒng)的咨詢實施技術和組織經(jīng)驗;

　　4. 熟悉市場上有關行業(yè)系統(tǒng)產(chǎn)品的性能和質(zhì)量情況，了解服務于企業(yè)所在行業(yè)信息化的ERP企業(yè)的技術勢力和服務質(zhì)量情況;

　　5. 咨詢顧問公司的典型客戶、成功案例必須具有行業(yè)優(yōu)勢;

　　6. 具有較好的專家隊伍，在咨詢業(yè)保持中立性，聲譽良好;

　　7. 咨詢價格有性價比優(yōu)勢，不能高于IT軟硬件總投入的10%。

　　步驟三:　　考察顧問方案報告

　　ERP顧問實施報告方案反映一個咨詢公司的臉面和態(tài)度，從中能看出咨詢管理公司是否重視這個項目

　　企業(yè)可從以下幾個方面考察顧問公司的實施方案報告。

　　1. 概論部分。如何描繪宏觀外部環(huán)境和微觀內(nèi)部環(huán)境，如何介紹行業(yè)趨勢，是否提供競爭對手的信息化建設動向，最重要的是如何根據(jù)企業(yè)的優(yōu)劣勢確定企業(yè)的信息化戰(zhàn)略以及如何使其符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通過這些內(nèi)容可以考察其對企業(yè)整體的了解，對企業(yè)信息化期望值與目標。

　　2. 需求分析部分。要求咨詢顧問能系統(tǒng)全面地介紹企業(yè)的機構設置、業(yè)務流程、規(guī)章制度、關鍵成功因素(KSF)。還要分析存在的問題，最后提出對企業(yè)信息化概述需求。

　　3. 結論部分。能科學系統(tǒng)地分析包括企業(yè)信息化總體框架、相關軟件市場分析、企業(yè)資源分析及建議、實施可行性分析、建議投資方向、預期目標效果。

　　另外，考察咨詢管理公司的工作方法也較重要: 包括有無咨詢動員會(借助高層力量，引起重視)以及效果如何; 有無訪談式調(diào)研以及效果如何; 選項型調(diào)查表設計如何等。

　　咨詢管理公司應提交的文檔主要包括: 初步調(diào)研提綱、企業(yè)調(diào)查問卷、需求分析報告、項目建議書、初步報價書、長期合作建議等。

　　步驟四:　　現(xiàn)場測試服務能力

　　現(xiàn)場咨詢服務演示及解決能力是選聘管理顧問的重要步驟，也是管理顧問實力的體現(xiàn)。企業(yè)主要從三個方面考察咨詢顧問的實力與服務水平:

　　1. ERP規(guī)劃現(xiàn)場演講�？上扔扇�四家入圍的咨詢公司做25分鐘規(guī)劃分析報告，后由企業(yè)聘請的專家進行現(xiàn)場提問，入圍的咨詢公司回答，現(xiàn)場打分。

　　2. 入圍的咨詢公司做ERP選型報告。其中選型是IT建設的核心�？上扔扇雵�的咨詢公司做25分鐘的ERP選型分析報告，后由企業(yè)聘請的專家進行現(xiàn)場提問，入圍的咨詢公司回答，現(xiàn)場打分。

　　3. 現(xiàn)場ERP問題診斷。進行現(xiàn)場能力測試時，可在現(xiàn)場聯(lián)接網(wǎng)絡，接入系統(tǒng)，先由企業(yè)聘請的專家就常見的ERP建設問題提出相關案例，后由入圍的咨詢公司現(xiàn)場進行演示，提出不同解決方案，以測試顧問的水平，現(xiàn)場評分。

　　比如企業(yè)每天需要固定生產(chǎn)多少產(chǎn)品，希望系統(tǒng)能自己判斷出來，有什么辦法解決?(答案: 系統(tǒng)可在BOM中設定最低制造量，在排程時系統(tǒng)會自動計算); 由于生產(chǎn)配方的保密性，企業(yè)不希望把整個配方用料名稱列印出來，有什么辦法解決?(答案:通過自定義報表只顯示產(chǎn)品料號，而把品名規(guī)格隱藏); 企業(yè)希望能打開電腦就能知道訂購未出的部分及采購未進部分。(答案: 通過設定提醒精靈，每天將這些信息定時傳送給相關人員)

　　另外，企業(yè)也可當場下載一個ERP試用版，請參選的咨詢公司顧問像軟件商一樣當場錄入相關數(shù)據(jù)，包括企業(yè)準備實行的新編碼。企業(yè)一方當場進行運行測試，檢查哪家機構運行實施比較好，以及對軟件剪裁、運行參數(shù)初始化設置及用戶化修改中更能切中要害。

　　最后一步是企業(yè)從性價比的角度去權衡咨詢顧問公司所報的服務費用，這里不再贅述。此后是根據(jù)以上幾項綜合評選方法和條件，決定最后入選的咨詢管理公司。

　　值得一提的是，再好的咨詢公司也不是萬能的，CIO絕不能簡單地認為請一個好的咨詢公司、出一套好的咨詢方案就能解決企業(yè)信息化的所有問題。借助咨詢公司一方的力量就能改變企業(yè)的管理現(xiàn)狀，這是不現(xiàn)實的，經(jīng)驗再豐富的實施顧問也不可能完全了解每個企業(yè)的情況。因此，CIO既要重視實施顧問的作用，又不能盲目信任實施顧問。項目實施的成功歸根結底是甲方的成功，咨詢公司在實施過程中只是一個參謀的角色，互為搭橋、有效的合作才能雙贏。

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