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轉(zhuǎn)型發(fā)展中重組企業(yè)文化建設(shè)的思考
企業(yè)作為人類(lèi)迄今為止最高效的經(jīng)濟(jì)組織，能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和生產(chǎn)要素的最佳組合，使?jié)撛诘纳a(chǎn)力轉(zhuǎn)換為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，并不斷創(chuàng)造財(cái)富，滿(mǎn)足人們?nèi)找嬖鲩L(zhǎng)的物質(zhì)文化需求。在全球經(jīng)濟(jì)一體化快速發(fā)展的今天，企業(yè)發(fā)展影響和改變著世界的權(quán)力結(jié)構(gòu)和財(cái)富分配，已成為一個(gè)國(guó)家和地區(qū)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要力量。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)亦以成為國(guó)家和民族競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。企業(yè)興，則國(guó)家興、民族興。
一、企業(yè)并購(gòu)重組是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要
21世紀(jì)，以化石能源(煤炭、石油、天然氣)為標(biāo)志的第二次工業(yè)革命不斷衰退，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與可再生能源相融合的第三次工業(yè)革命日漸興起。企業(yè)在全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，外部環(huán)境、市場(chǎng)需求、生產(chǎn)要素與經(jīng)營(yíng)管理模式發(fā)生了巨大變化，跨國(guó)企業(yè)本土化，本土企業(yè)國(guó)際化，企業(yè)兼并重組，不斷調(diào)整生產(chǎn)要素，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，已成為世界經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展不可逆轉(zhuǎn)的大趨勢(shì)。
企業(yè)兼并重組，說(shuō)白了就是企業(yè)的資產(chǎn)、資源、產(chǎn)業(yè)、人員、所有權(quán)等生產(chǎn)要素的重新組合和配置。美國(guó)波音與麥道合并，開(kāi)創(chuàng)了航空制造業(yè)新波音與歐洲空中客車(chē)公司兩雄稱(chēng)霸的新局面;德國(guó)大眾收購(gòu)英國(guó)勞斯萊斯汽車(chē)公司，不僅擁有了核心技術(shù)，而且為進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)降低了門(mén)檻，實(shí)現(xiàn)了快速做大的目標(biāo)。在我國(guó)，中石化收購(gòu)北京化二，中海油收購(gòu)里海油田，神華hr369.com并購(gòu)國(guó)華國(guó)錦，華能并購(gòu)粵電股份，移動(dòng)收購(gòu)華潤(rùn)萬(wàn)眾，光大入主申銀萬(wàn)國(guó)，聯(lián)想收購(gòu)IBM，東航、上航聯(lián)合重組，華潤(rùn)集團(tuán)增持萬(wàn)科，青島啤酒集團(tuán)耗資4億元收購(gòu)8家啤酒廠強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張……國(guó)有的、民營(yíng)的、合資的，跨省的、跨區(qū)的、跨國(guó)的，能源的、地產(chǎn)的、制造的，不同產(chǎn)業(yè)、不同行業(yè)、不同類(lèi)型，兼并、收購(gòu)等多種形式的企業(yè)重組現(xiàn)象到處可見(jiàn)。我們山西利用三年時(shí)間進(jìn)行煤炭資源整合和煤炭企業(yè)重組，整合全省礦井1545處，使辦礦主體由2008年的2200多個(gè)減少到了130 個(gè)，并兼并重組煤化工與機(jī)械制造企業(yè)，把省屬36戶(hù)大企業(yè)整合成為22個(gè)企業(yè)集團(tuán)。今年以來(lái)，省委省政府大力實(shí)施“煤電一體化”戰(zhàn)略，積極推進(jìn)同煤集團(tuán)兼并漳澤電力、煤銷(xiāo)集團(tuán)與國(guó)際電力合并重組、焦煤集團(tuán)并購(gòu)焦炭集團(tuán)、潞安集團(tuán)與格盟國(guó)際戰(zhàn)略合作，在建設(shè)美麗山西的道路上轉(zhuǎn)型跨越、加快發(fā)展。
企業(yè)兼并重組是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上的一個(gè)突出現(xiàn)象。十九世紀(jì)末，西方發(fā)達(dá)國(guó)家先后經(jīng)歷了橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)、混合并購(gòu)、杠桿并購(gòu)及跨國(guó)并購(gòu)等五次規(guī)模浩大的并購(gòu)浪潮，有效地促進(jìn)了資本的集聚，提升了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，催生了像通用、微軟、思科等一大批資本雄厚、實(shí)力超群、客戶(hù)群體龐大、市場(chǎng)拓展力強(qiáng)的跨國(guó)企業(yè)。同樣，國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)重組，打造了海爾、聯(lián)想、華為、中石油、中石化等一大批世界500強(qiáng)企業(yè)。在全球并購(gòu)的浪潮中，我國(guó)企業(yè)通過(guò)橫向并購(gòu)改變了散、亂、小的產(chǎn)業(yè)格局，擴(kuò)大了規(guī)模效益，提升了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力;通過(guò)縱向一體化并購(gòu)延伸了企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條，加強(qiáng)了對(duì)上下游產(chǎn)業(yè)的掌控能力，提升了經(jīng)營(yíng)實(shí)力和盈利能力;通過(guò)混合并購(gòu)重組，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，有效提升了企業(yè)綜合實(shí)力。特別是企業(yè)實(shí)施海外并購(gòu)與“走出去”戰(zhàn)略，有效提升了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，為實(shí)現(xiàn)國(guó)家富強(qiáng)、民族振興、人民幸福的偉大中國(guó)夢(mèng)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
二、文化融合是企業(yè)重組成功與否的關(guān)鍵
文化是滲透到血液里的東西，入心入腦，決定著人的思維和行為方式，是人類(lèi)影響最深刻、最持久的力量。歷史上，滿(mǎn)人入關(guān)，推翻了漢人的統(tǒng)治，雖然在政治上、軍事上取得了勝利，但在文化上最終還是被漢人所同化。猶太人無(wú)家無(wú)國(guó)、周游世界，但民族信仰堅(jiān)定，歷經(jīng)磨難，矢志不移，顯示了強(qiáng)大的生命力。這就是文化的力量。在一個(gè)組織群體內(nèi)，文化認(rèn)同，人們心氣順、服管理、能合作，同心同德，事業(yè)就能成功;文化不認(rèn)同，抵觸、反抗，離心離德，就會(huì)形成沖突與排斥。
文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立、排斥的過(guò)程。這種沖突，既指跨國(guó)、跨區(qū)、跨省企業(yè)文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，也包含各個(gè)企業(yè)之間與同一企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景而產(chǎn)生的沖突，就像中餐的筷子遇上西餐的刀叉，中醫(yī)的郎中遇到西醫(yī)的大夫，弄不好就會(huì)出現(xiàn)對(duì)立，甚至產(chǎn)生不可調(diào)和的矛盾。90年代初，日本企業(yè)進(jìn)軍好萊塢真可謂氣勢(shì)如虹，然而，僅僅半年就鎩羽而歸。究其原因，不是日本人財(cái)富不足，而是輸在了文化的整合上。同樣，TCL整合歐洲湯姆遜，上汽集團(tuán)并購(gòu)韓國(guó)雙龍，都因并購(gòu)雙方的文化不相融而導(dǎo)致失敗。尤其是2009年震驚全國(guó)的河北建龍集團(tuán)與吉林通化鋼鐵集團(tuán)的并購(gòu)重組，由于企業(yè)文化沖突激化，吉林通鋼集團(tuán)近3000名職工集會(huì)抗議建龍集團(tuán)入駐，把剛到任的總經(jīng)理陳國(guó)君圍毆致死。據(jù)有關(guān)人士分析，河北建龍集團(tuán)無(wú)視吉林通鋼職工的合法權(quán)益，新任總經(jīng)理上任伊始就宣布“讓工人全體下崗”的極端做法，是形成企業(yè)員工對(duì)抗沖突爆發(fā)的導(dǎo)火索，教訓(xùn)極為慘痛。
企業(yè)兼并重組，并不是“一簽(字)了之”的事，而是一個(gè)經(jīng)濟(jì)和文化的相互融合過(guò)程。在并購(gòu)重組中，必然會(huì)引發(fā)兩種不同文化的碰撞，有文化沖突也是難以避免的。企業(yè)文化能否有效融合，往往會(huì)成為重組成敗的關(guān)鍵。在這方面，惠普合并康柏， 吸收了康柏文化的精華，建立了一種更為包容的企業(yè)文化， 使得這宗當(dāng)年飽受爭(zhēng)議的并購(gòu)案成績(jī)斐然。海爾集團(tuán)用文化激活“休克魚(yú)”的辦法兼并青島紅星電器公司，收到了事半功倍的效果。東航兼并上航按照“不下崗、不減薪、不裁員”的“三不”原則重組，員工穩(wěn)定，企業(yè)和諧，重組效應(yīng)快速顯現(xiàn)。最具神奇的是吉利并購(gòu)沃爾沃汽車(chē)，讓一個(gè)具有83年歷史的世界老牌明星企業(yè)改嫁僅有13歲的中國(guó)民企，創(chuàng)造了一個(gè)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的奇跡。并購(gòu)以后，吉利“只派溝通聯(lián)絡(luò)員”，保持了沃爾沃轎車(chē)的工廠、研發(fā)中心、工會(huì)協(xié)議和經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)“四個(gè)不變”，把文化融合化作技術(shù)問(wèn)題一個(gè)個(gè)去處理，使形而上的文化變成形而下的具體問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了中外文化的完美融合。
文化融合是個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，與資源、技術(shù)、資金、信息、組織、管理上的融合相比，難度更大，過(guò)程更長(zhǎng)，其關(guān)鍵的問(wèn)題是磨合期的文化沖突要處理好。只有努力推進(jìn)思想融合、理念融合、制度融合和行為融合，才能實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)與文化、人與物的有機(jī)結(jié)合與創(chuàng)新，從而達(dá)到“文化融合1+1=1、價(jià)值創(chuàng)造1+1>2”的效應(yīng)。
三、以人為本是重組企業(yè)文化建設(shè)的根本
人是生產(chǎn)力中最活躍的因素。以人為本就是要把人作為管理的主體，尊重人的人格，保障人的權(quán)利，滿(mǎn)足人的需求，提高人的素質(zhì)，促進(jìn)人的成長(zhǎng)，以此調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮人的聰明才智為企業(yè)服務(wù)。這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵，也是重組企業(yè)文化建設(shè)的根本。
文化的本質(zhì)是以文化人。在企業(yè)重組過(guò)程中，應(yīng)把企業(yè)中“人”的工作當(dāng)作一項(xiàng)基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性工作來(lái)抓，緊緊抓住“尊重人、信任人、留住人、融合人、培養(yǎng)人、發(fā)展人”這條主線(xiàn)，搞好文化融合與管理創(chuàng)新，建設(shè)廣大職工普遍認(rèn)同的文化，以此凝聚人心、集聚力量，增強(qiáng)重組企業(yè)的文化軟實(shí)力。
文化融合是指不同文化相互吸收、融化、調(diào)和而趨于一體化的過(guò)程。企業(yè)文化融合是對(duì)不同企業(yè)的文化或文化因子進(jìn)行梳理和同一化的過(guò)程，主要包括企業(yè)精神文化、制度文化、行為文化和物質(zhì)文化四個(gè)層面和企業(yè)環(huán)境、核心價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、英雄人物、文化網(wǎng)絡(luò)、故事傳說(shuō)、禮儀慶典七個(gè)文化要素的融合。在實(shí)際工作中，應(yīng)重點(diǎn)做好以下幾方面的工作，以形成相對(duì)統(tǒng)一的文化主張和文化體系。
一是企業(yè)使命、愿景與發(fā)展戰(zhàn)略的融合。使命是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的。愿景是企業(yè)的發(fā)展夢(mèng)想。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與愿景的發(fā)展途徑，解決思想一致、步調(diào)統(tǒng)一以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向與路線(xiàn)問(wèn)題。企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)定位、行業(yè)特征、發(fā)展歷史、管理境界等諸多方面的不同，對(duì)企業(yè)的性質(zhì)定位與未來(lái)發(fā)展就會(huì)產(chǎn)生不同的解釋。企業(yè)重組的首要問(wèn)題應(yīng)該是管理思想的融合，只有在思想統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，才能理清企業(yè)發(fā)展方向與經(jīng)營(yíng)目的，理順企業(yè)的經(jīng)營(yíng)秩序與管理體系，進(jìn)而明確企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有效推進(jìn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)、資本、資源、組織等各方面的重組與變革創(chuàng)新。
二是企業(yè)精神、理念與價(jià)值觀的融合。重組企業(yè)由于發(fā)展歷史、行業(yè)特征、產(chǎn)業(yè)背景、市場(chǎng)環(huán)境與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多方面的不同，在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中就會(huì)形成不同的意識(shí)、觀念、行為和習(xí)慣。這些文化的不同與差異，融合不好就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理混亂，影響企業(yè)和諧與生產(chǎn)效益，甚至導(dǎo)致企業(yè)重組失敗。因此，企業(yè)精神、理念與價(jià)值觀的融合，實(shí)質(zhì)上是一次文化體系的再造，其主要任務(wù)就是要提煉與確立企業(yè)新的精神文化體系，凝聚正能量，塑造企業(yè)魂，讓企業(yè)文化自信、文化自覺(jué)、文化自強(qiáng)的信念更加清晰堅(jiān)定。
三是企業(yè)制度與行為規(guī)范的融合。制度作為理念的重要載體，統(tǒng)帥員工思想，規(guī)范企業(yè)行為，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分。企業(yè)制度安排與文化理念的匹配性是企業(yè)文化融合的重點(diǎn)，只有制度融合了，重組企業(yè)才會(huì)政令統(tǒng)一，步調(diào)一致，達(dá)到一體化協(xié)同效應(yīng)。整合企業(yè)制度與行為規(guī)范，需要吸納和傳承各個(gè)企業(yè)合理的優(yōu)秀文化，用新的企業(yè)理念指導(dǎo)修訂企業(yè)制度，建立主次得當(dāng)、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、條理清晰的制度管理體系和行為規(guī)范體系，讓企業(yè)理念行為起來(lái)，讓行為習(xí)慣起來(lái)，讓習(xí)慣文化起來(lái)，真正使企業(yè)制度形成有利于企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的文化合力。
四是企業(yè)形象與傳播方式的融合。企業(yè)重組前各自的形象標(biāo)設(shè)與傳播方式是不同的。整合絕不是對(duì)原有企業(yè)標(biāo)志與傳播方式進(jìn)行簡(jiǎn)單的合并，而是需要在充分吸收各企業(yè)產(chǎn)品、標(biāo)識(shí)、員工道德、企業(yè)誠(chéng)信、經(jīng)營(yíng)環(huán)境等優(yōu)質(zhì)形象資源的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)新的統(tǒng)一規(guī)范的視覺(jué)標(biāo)設(shè)，塑造新的企業(yè)形象。對(duì)傳播方式的整合，更要兼顧各個(gè)企業(yè)的實(shí)際，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化組合，實(shí)施名牌、品牌戰(zhàn)略，推進(jìn)文化再造創(chuàng)新，使重組后的企業(yè)塑造形象力，增強(qiáng)吸引力，擴(kuò)大感召力，提升輻射力，讓具有企業(yè)特色、民族風(fēng)格、國(guó)際水準(zhǔn)的文化影響力更加廣泛深入，真正成為企業(yè)贏得市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展強(qiáng)大的推動(dòng)力。
重組企業(yè)的文化建設(shè)，是以思想融合、理念融合、制度融合、行為融合和形象融合為重點(diǎn)的一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，影響因素多，涉及范圍廣，需要按照科學(xué)、系統(tǒng)的原則和正確的程序與方法，系統(tǒng)規(guī)劃、分步實(shí)施。為有效推進(jìn)企業(yè)文化融合，重組企業(yè)應(yīng)成立企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)組，并組建由相關(guān)企業(yè)文化工作人員和有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的資深咨詢(xún)?nèi)藛T組成的專(zhuān)業(yè)工作組或課題組，按照“一個(gè)企業(yè)，一套理念，一個(gè)形象”的融合思想和尊重差異、加強(qiáng)溝通、相互滲透、變革創(chuàng)新的原則，在廣泛調(diào)研審計(jì)的基礎(chǔ)上，對(duì)各個(gè)企業(yè)的現(xiàn)有文化進(jìn)行診斷評(píng)估，分析成因，梳理脈絡(luò)，整合資源，歸納篩選，然后進(jìn)行企業(yè)文化理念體系、制度體系和視覺(jué)標(biāo)識(shí)體系設(shè)計(jì)，并以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制訂文化融合的規(guī)劃與實(shí)施方案，在資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合的同時(shí)，進(jìn)行企業(yè)文化融合與創(chuàng)新。
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