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企業(yè)研發(fā)項目管理案例點評
引導(dǎo)語：目前國內(nèi)游艇企業(yè)多為民營或合股中小型企業(yè)，屬于小批量、多采購、勞動密集型產(chǎn)業(yè)。其組織結(jié)構(gòu)和運行機制遠不能和大型正規(guī)企業(yè)相比�，F(xiàn)行項目管理知識在這些企業(yè)中很難操作。下面是yjbys小編為你帶來的企業(yè)研發(fā)項目管理案例點評，希望對你有所幫助。
案例：小陳現(xiàn)就職于一家游艇制造企業(yè)，今年年初就曾因為看不慣管理層的做法想離開，但經(jīng)過老板的一番"說教"，最終還是決定留下來，并被承諾委任為一大項目的項目經(jīng)理。小陳自己也想通過努力來證明自己的實力，并對此很有信心。
第二天，小陳就按所學(xué)項目知識，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供項目委任書和項目團隊成員的名單。然而領(lǐng)導(dǎo)的一句話著實讓人暈倒："項目委任書由你來寫，然后我牽個字就行了;至于所謂的項目團隊名單，你也是知道的，我們公司規(guī)模小，不可能給你安排專門的團隊成員，何況公司還有其他項目要做啊，因而今后所有該項目的任務(wù)和協(xié)調(diào)工作都由你來做，但你調(diào)不動下面的工人時可以再來找我"。真是出師不利，著實給小陳澆了一瓢冷水。(值得說明的是：小陳寫的那份委任書，至今還放在抽屜里，領(lǐng)導(dǎo)也沒有要過。)
沒過多久，小陳就發(fā)現(xiàn)實際中至少存在以下幾個大的問題：
(1)采購不及時，采購人員不愿提供采購信息，導(dǎo)致無法進行成本控制。分析原因主要表現(xiàn)在：公司每月庫存計算一次，結(jié)算期間甚至在平時，倉庫人員也不清楚貨物余量;還有領(lǐng)料人員經(jīng)常領(lǐng)用本屬于該項目的貨物用于其他項目;采購人員因為怕麻煩，不愿提供采購商品的價格等信息。
(2)因為沒有專門的項目成員，所有工作都由小陳一人完成。這些工作包括：領(lǐng)導(dǎo)層的溝通協(xié)調(diào)、項目中的技術(shù)問題、工藝圖紙和文件、每天員工工時統(tǒng)計、時不時的項目進度報告等等。幸好小陳借用Project能很快完成進度報告，不然不被這些事累病才怪。作為一個項目經(jīng)理，小陳需要完成這么多工作嗎?
(3)由于多個項目的進行，公司資金嚴(yán)重不足，投入多產(chǎn)出少。小陳所在項目屬于大型項目、開發(fā)型產(chǎn)品，但沒有定單。因而小陳負責(zé)的項目首當(dāng)其沖的被迫停工，現(xiàn)在已停工兩個月了�？梢韵胂�，小陳今年的項目獎金受到很大的影響。
如果你是知情者，你將怎樣幫助小陳度過難關(guān)呢?
點評：
這個案例非常典型，說它典型是因為，在許多中國中小民營企業(yè)發(fā)展過程中經(jīng)常遇到這類問題，而且這些問題一直困擾著企業(yè)的發(fā)展。
我先對這個案例中反映的問題進行一一分析，然后再給出總體的評價和解決方案，供小陳參考。
一、問題分析
1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說："項目委任書由你來寫，然后我牽個字就行了;至于所謂的項目團隊名單，你也是知道的，我們公司規(guī)模小，不可能給你安排專門的團隊成員，何況公司還有其他項目要做啊，因而今后所有該項目的任務(wù)和協(xié)調(diào)工作都由你來做，但你調(diào)不動下面的工人時可以再來找我"。
點評：這位領(lǐng)導(dǎo)在某種程度上是一位有豐富經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)，說他/她有豐富的經(jīng)驗，是因為他/她的樸素想法是依靠大量的實踐總結(jié)出來的，和項目管理的思路是吻合的。這些樸素的想法或做法，如果企業(yè)有總結(jié)成功經(jīng)驗并共享的機制，使這些樸素的想法或做法在實際工作中得到總結(jié)并普遍運用，那確實可以促使一個企業(yè)管理方面持續(xù)提升，但遺憾的是中國許多企業(yè)并沒有總結(jié)成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)機制。
在一個企業(yè)中，開發(fā)項目的任務(wù)書一般是由未來的項目經(jīng)理撰寫的。所謂任務(wù)書，通常來說是由上級下達給下級的指令。產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書中一般包括產(chǎn)品概況、里程碑計劃、核心成員分工、資金計劃、細分市場財務(wù)分析、風(fēng)險分析等方面。理論上講任務(wù)書應(yīng)該由上級來撰寫，但在企業(yè)實際操作中這一點是和理論不吻合的。這是因為，在一個企業(yè)中頒布項目任務(wù)書的領(lǐng)導(dǎo)一般來說是公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，高層領(lǐng)導(dǎo)對未來的產(chǎn)品各項數(shù)據(jù)指標(biāo)并不清楚，而且不需要也不會有時間在開發(fā)之初就需要高層領(lǐng)導(dǎo)對這些指標(biāo)搞清楚。所以實際操作往往是未來的項目經(jīng)理會先進行市場調(diào)查，在對市場分析的基礎(chǔ)上，撰寫項目任務(wù)書，并將初稿和高層領(lǐng)導(dǎo)進行溝通，雙方在溝通的基礎(chǔ)上達成一致，然后由高層領(lǐng)導(dǎo)簽署正式的任務(wù)書。
關(guān)于項目組員，一般來說企業(yè)中的項目團隊成員不是專職的，除非一些大項目的核心成員是專職的。項目成員一般來說是身兼數(shù)個項目，這位領(lǐng)導(dǎo)說的"不可能給你安排專門的團隊成員"在某種程度上是有一定道理的。雖然項目組成員身兼數(shù)個項目，但不否定矩陣式管理的有效性，不否定要成立項目團隊，不否定明確項目經(jīng)理對項目組員的任務(wù)指派。在企業(yè)中，由職能部門經(jīng)理和項目組員自己共同對多個項目的任務(wù)分配進行統(tǒng)一，保證項目群時間上不沖突，而項目經(jīng)理向職能部門提出項目所需要的角色及技能要求、時間要求，職能部門領(lǐng)導(dǎo)要對項目提供人力資源保證并做出承諾。在項目實施過程中，職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理共同對項目組員進行管理，項目經(jīng)理偏重業(yè)務(wù)管理，如項目任務(wù)分配與項目考核，職能部門領(lǐng)導(dǎo)偏重日常管理，如日�？己伺c技能培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等。
2、采購不及時，采購人員不愿提供采購信息，導(dǎo)致無法進行成本控制。分析原因主要表現(xiàn)在：公司每月庫存計算一次，結(jié)算期間甚至在平時，倉庫人員也不清楚貨物余量;還有領(lǐng)料人員經(jīng)常領(lǐng)用本屬于該項目的貨物用于其他項目;采購人員因為怕麻煩，不愿提供采購商品的價格等信息。
在中國的企業(yè)中，采購人員與研發(fā)人員之間的矛盾簡直是不可調(diào)和的，研發(fā)人員埋怨采購周期長，影響項目周期，而且研發(fā)人員得不到采購信息;采購人員埋怨研發(fā)人員提出采購需求時間太晚，而且有標(biāo)準(zhǔn)件不用，非標(biāo)加工的部件多。
問題的根源在于各自對職責(zé)部門領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，而不是對項目本身負責(zé)，就是說兩個沒有結(jié)成一個利益共同體，這個利益共同體就是指項目團隊。如果大家是一個項目團隊中共同的成員，共同要對項目成功和收益負責(zé)，有共同的項目經(jīng)理，那么他們之間的協(xié)調(diào)和溝通就順暢得多，相互之間的配合也會順暢得多。
目前中國的許多企業(yè)是按職能進行管理的，也就是說員工對各自的職能領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，跨部門的橫向溝通及配合由于部門壁壘墻較厚而不順暢。為此建議企業(yè)要逐漸引入項目管理機制，從系統(tǒng)上來改變這種狀況，而不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的做法。
3、因為沒有專門的項目成員，所有工作都由小陳一人完成。這些工作包括：領(lǐng)導(dǎo)層的溝通協(xié)調(diào)、項目中的技術(shù)問題、工藝圖紙和文件、每天員工工時統(tǒng)計、時不時的項目進度報告等等。幸好小陳借用Project能很快完成進度報告，不然不被這些事累病才怪。作為一個項目經(jīng)理，小陳需要完成這么多工作嗎?
有分工有協(xié)助，這樣效率才會高，這是在十九世紀(jì)都已經(jīng)證明過的理論，遺憾的是我國許多中小企業(yè)還處在經(jīng)驗管理階段，沒有意識到這個問題。
小陳作為企業(yè)中的項目經(jīng)理，一般來說公司所支付的工資會高于一般的操作員，如果整天被一些瑣事纏身，如員工工時統(tǒng)計、編寫進度報告等，無論對企業(yè)還是對個人來說都是一種損失，因為這些事情，一個操作員就可以做了。
公司的人員梯隊建設(shè)上要考慮分不同層次，有專業(yè)的技術(shù)人員、管理人員、操作員等，進行專業(yè)分工，通過項目團隊的工作方式進行配合。
4、由于多個項目的進行，公司資金嚴(yán)重不足，投入多產(chǎn)出少。小陳所在項目屬于大型項目、開發(fā)型產(chǎn)品，但沒有定單。因而小陳負責(zé)的項目首當(dāng)其沖的被迫停工，現(xiàn)在已停工兩個月了�？梢韵胂螅￡惤衲甑捻椖开劷鹗艿胶艽蟮挠绊�。
這個項目從誕生之初就帶著先天不足，可能在項目啟動階段沒有經(jīng)過嚴(yán)格的決策評審，這種大型產(chǎn)品開發(fā)項目，即使是作為公司的戰(zhàn)略類項目，也是要有至少一兩家比較明確的客戶需求才能通過決策評審。我們知道產(chǎn)品開發(fā)是一項投資行為，決策評審就是為了保證我們的投資得到回報。
在項目的計劃階段，要做好資金計劃，所謂資金計劃，就是項目未來各周期需要投入的資金，項目把資金需求信息通過計劃的形式報給財務(wù)部門，財務(wù)部門通過相應(yīng)的融資渠道準(zhǔn)備項目資金。如果沒有相應(yīng)的資金計劃，用錢的時候才提申請，會出現(xiàn)資金斷鏈，項目被迫終止的現(xiàn)象，形成"濫尾項目"，這是也許多"濫尾樓"形成的重要原因之一。
二、整體分析
小陳在這個項目中遇到的種種困惑和困難，不是小陳引入了項目管理的方法并試圖用項目管理的方法造成的，而是沒有真正按照項目管理的方法實施項目。
項目管理的方法不是只適合于大中型企業(yè)，是適合于所有類型、所有規(guī)模的企業(yè)。因為項目管理是提供給人們一種做事的方法。
我們曾給一個公司引入項目管理，當(dāng)時這個公司的技術(shù)中心也就只有30多個人員，沒有引入項目管理之前，按職能管理的方式運作三個項目，項目組員和領(lǐng)導(dǎo)就感覺到手忙腳亂的。通過引入項目管理機制，首先系統(tǒng)化地建立項目管理的機制和工具，并通過培訓(xùn)讓員工掌握這套工作方法�，F(xiàn)在這個公司技術(shù)中心人員沒有增加，同時在運作7個項目，技術(shù)中心的職員和領(lǐng)導(dǎo)接受我們訪談時，明確表示：如果沒有項目管理的方式，同時運作7個項目，不知技術(shù)中心會亂成什么樣子，現(xiàn)在項目目標(biāo)明確了，組員的任務(wù)也明確了，7個項目都在有條不紊地實施;而且技術(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)感覺投入的精力也少了，但得到的項目信息比原來還多，在關(guān)鍵點決策上就又能對項目進行指示，順多了。
我們要引入項目管理方法，是一種管理模式的變革，這種管理變革需要公司一把手支持，如果僅是由下層工作人員發(fā)起的，80%以達不到預(yù)期的效果，而且推動困難。日前，小陳正是面臨這種局面。
三、整體建議
一個公司引入項目管理模式，應(yīng)該系統(tǒng)化地進行實施，所謂系統(tǒng)化，就是從以下方面來著手建設(shè)相關(guān)的管理方式，這包括：流程、組織、激勵機制、IT工具。
所謂流程，就是產(chǎn)品開發(fā)項目是分階段，每個階段的活動及內(nèi)容要識別出來，并在關(guān)鍵點上設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)決策評審點與技術(shù)評審點，保證投資的正確性和產(chǎn)品質(zhì)量。
所謂組織，就是指采用矩陣管理方式組成項目團隊，明確項目團隊成員角色與職責(zé)，明確分工與配合的接口關(guān)系。
所謂激勵機制，是指項目經(jīng)理對項目團隊成員的考核機制，以及考核結(jié)果在企業(yè)的運用。
所謂IT工具，是指為了保證項目高效率實施，使用IT工具來輔助管理。
只有從以上方面來著手建設(shè)，系統(tǒng)實施項目管理方式，我想小陳的問題才能解決，否則，如果關(guān)注局部，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，即使針對一兩個問題解決了，又會帶來新的問題。
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