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試談電影發(fā)行高后該怎么辦
國地域遼闊，電影院星羅棋布。電影制片方無法將影片直接送到一萬多家電影院，需要有發(fā)行機構(gòu)——電影發(fā)行公司與電影院線。今天，小編將為大家分析電影發(fā)行高后該怎么辦，希望對各位有所幫助。
1.D2B模式和文藝片市場
方勵認為，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展還有很多空間，比如在兩三年之內(nèi)就有可能完全不需要地面?zhèn)鹘y(tǒng)發(fā)行，全部都是數(shù)字傳輸以及云端庫。
如此，觀眾有更多機會可以自己挑選想看的影片，就像從視頻網(wǎng)站挑選視頻。同時，觀眾可以通過自己團購解決電影院去哪里的場地問題。
這個在海外已有案例，我叫它D2B，demand to business，需求到企業(yè)。最簡單就是一個人想要看一部影片，只要他湊齊了影院所需的人數(shù)，并且溝通好時間，即可去影院觀影。
其實在國內(nèi)也有嘗試，但是目前多限于之前影片的重新放映，版權(quán)問題難以解決且溝通成本過高。格瓦拉最初就是想做經(jīng)典影片院線，從其強勢的一二線城市站里挑選10個，要6場非黃金場排片專門放映三種影片：
(1)經(jīng)典的已經(jīng)上映過的國產(chǎn)影片。
(2)在國外獲過獎的海外影片。這種如果可以做成其實是繞道開拓了限額外的一條路。
(3)類似于《家在水草豐茂的地方》這樣的小眾影片。
這種模式現(xiàn)在有兩個成功的例子：中國電影資料館和MOMA，這種模式同時分別解決C和B的痛點。
觀眾的痛點是有一批人想看沒地方看。這個思路其實區(qū)別于我們常說的要開發(fā)和培養(yǎng)文藝片觀眾，因為文藝片受眾已經(jīng)形成了一批就在那里，而其他觀眾你告訴了他也不會去看，所以現(xiàn)在的問題是組織和打通。那么，延伸到現(xiàn)在的問題是缺乏具備這種打通能力的人才，既能找到觀眾也懂影城。D2B其實是把打通的工作轉(zhuǎn)嫁給了觀眾自己。他們省去了尋找環(huán)節(jié)，自發(fā)組織并與影城對接。
對B而言，影城的痛點是差異化。影城互相之間就服務(wù)層面來講是很難做到差異化的，除了技術(shù)層面比如誰家的3D或者IMAX最好燈光音響最好，就是放映的內(nèi)容層面區(qū)分。通過差異化影城可以吸引不同人群并且梳理品牌形象。
但是核心問題還是版權(quán)。資料館這種對于播放的影片并沒有版權(quán);并且大部分影片的播放版權(quán)/放映時效已經(jīng)過了，所以最后格瓦拉沒有做成。
不過，一個有趣的事實是，由于文藝青年喜歡貼標簽，用標簽方式標明自己與眾不同一顆文藝心的特質(zhì)，所以之前資料館排長隊的現(xiàn)象反而有助于文藝觀眾的自動匯集，因為排長隊看一部文藝片是一種體驗一種可以拿出去說的東西。而現(xiàn)在由于開通了網(wǎng)絡(luò)售票和在線選座，大大便捷了買票過程不用排隊了，文藝的心也不好展示了，去看一場文藝片的需求和沖動在某些層面打了折扣。
不過要是D2B，我認為就創(chuàng)造了一種新的貼標簽方式，那就是你自己成功組織了一場文藝青年的聚集和觀影，或者你參加了這樣一種本身帶有優(yōu)越感的群體活動。就如同出席私密VIP酒會是身份的象征一樣，組織和出席文藝片觀看幫助你強調(diào)和亮出身份。
2. 會員系統(tǒng)
影城、院線和售票網(wǎng)站的用戶粘性都很低。如同攜程那樣的比價創(chuàng)業(yè)BP我也看過幾份了，商業(yè)動機成立的原因就在于，哪家便宜哪家影城方便用戶去哪家買，誰管是哪個平臺和品牌。
然而會員是增加粘性的好辦法。據(jù)悉萬達如今有四千萬會員，貢獻了85%的萬達銷售。在售票網(wǎng)站停止大力補貼的將來，低價的會員票和種種會員福利將會顯現(xiàn)出價值。而會員系統(tǒng)的建立能幫助院線擺脫目前對售票網(wǎng)站的依賴。我預(yù)測在將來，觀眾將享受到更多更好的院線會員系統(tǒng)福利。
當然，肯定是先有需求和沖動成為會員，然后再維持關(guān)系和系統(tǒng)。目前比價還是售票網(wǎng)站較低，而價格就是最直接影響因素。比如格瓦拉給資料館開通售票接口后，由于不加服務(wù)費和方便簡單等，使得資料館會員卡的辦理數(shù)量減少。
3. 大客戶發(fā)行售票
方勵舉了一個例子。他在公司的一個活動上，在演講PPT的最后放了他的影片的預(yù)告片，以企業(yè)的方式發(fā)放觀影福利給員工，結(jié)果幾乎每個人都去看了。
這個做法在很多行業(yè)已經(jīng)不新鮮，就是作為企業(yè)和組織的福利。小時候?qū)W校組織觀影和國企電影票也是一個道理，所以我們看到了百團大戰(zhàn)和建國大業(yè)的票房。但是這種做法在其他民營機構(gòu)卻不那么普及，并且現(xiàn)在國企也停止了。
其實美國的很多票房來自這樣的福利。學校和企業(yè)與院線聯(lián)合，提供非常低價的兌換券，比如一年可以在這個院線的任意影城觀看固定數(shù)量的電影，不限制式。學生以學生證購買，企業(yè)員工當做福利也是需要購買。所以當我采訪問道是用網(wǎng)絡(luò)售票多還是去影院買的時候，大家的回答是，在學�；蛘吖举I。
結(jié)合以上會員系統(tǒng)的概念，電影票可以作為其他行業(yè)給會員的福利，比如我最近就常�？梢允褂弥袊苿拥姆e分兌換格瓦拉的通兌電影票。另外就是機構(gòu)給VIP客戶的福利，這個其實也不是新的操作方法了。
此后還可以有后續(xù)的操作。由于是集體發(fā)放，所以很可能變成集體活動，而活動電影往往是第一站。影院借此也可以有延伸性服務(wù)，從而繼之前的內(nèi)容差異和會員系統(tǒng)差異后，有了更服務(wù)性質(zhì)的差異。
電影發(fā)行隊伍面臨的問題
發(fā)行賣座大片并不難，但大多數(shù)國產(chǎn)片是表面優(yōu)勢不明顯的中小成本影片，要賣座可不容易，這才考驗營銷的真功夫。許多發(fā)行人員專業(yè)素質(zhì)不過硬，缺乏創(chuàng)新精神，預(yù)測影片是否賣座，只會看有沒有大明星？是不是大制作？宣發(fā)經(jīng)費多不多？他們對千差萬別的市場行情和觀眾接受心理缺乏研究，不會用獨到眼光細分市場和挖掘影片賣點，不會策劃新鮮獨到的推介絕招，遇上推銷難度稍大一些的小片就束手無策。因此，他們只會做一些簡單的事務(wù)性工作，如收發(fā)拷貝和宣傳物料，舉辦一般化的宣傳活動，做常規(guī)的通聯(lián)工作，起草常規(guī)的通稿、推文。找政府、客戶、影院開展公關(guān)工作，只會請客送禮求人。這些發(fā)行人員將發(fā)行工作混同于打雜跑腿，很辛苦勞累，但收效甚微。這就導致大批本來可賣座的國產(chǎn)片，排映場次甚少，宣傳無聲無息，上市時機不對，結(jié)果票房慘敗。
由此可見，發(fā)行公司和院線如不得力，會成為阻礙產(chǎn)銷流通的瓶頸，制、發(fā)、放三方都無法獲得應(yīng)有的經(jīng)濟效益，不利于電影產(chǎn)業(yè)的整體發(fā)展。
以上現(xiàn)象在幾十年前就存在，是老大難問題。
上世紀九十年代，我國尚未建立電影院線，電影購銷由各省的國有電影發(fā)行公司壟斷，多數(shù)發(fā)行公司都很僵化落后。2000年前后，政府的電影主管部門推行電影發(fā)行體制改革，創(chuàng)建了打破地域界限的院線制，允許成立民營的發(fā)行公司，大力表彰積極推銷國產(chǎn)小片的發(fā)行人員，這些政策都有利于電影發(fā)行隊伍快出人才，立見成效。當時，許多國產(chǎn)小片因得到發(fā)行人員的力挺而在市場打響，中國電影出現(xiàn)了一個產(chǎn)銷兩旺的繁榮期。
潮起潮落，二十多年過去了，今天的電影發(fā)行，又要面對許多新的困難。外因是電影生產(chǎn)受新冠疫情的沖擊，賣座大片更短缺；內(nèi)因是許多發(fā)行公司和院線出現(xiàn)人才斷層的現(xiàn)象，當年的得力骨干基本上已退休，許多新的發(fā)行人員，能力跟不上。
今天，各家電影發(fā)行機構(gòu)也有生存壓力，要與同行競爭。發(fā)行公司需要爭奪好片源，院線需要爭取影院加盟。若是推銷國產(chǎn)小片也能創(chuàng)下輝煌戰(zhàn)績，方顯超凡實力，可取得制片方和影院的信任，增強自身的競爭優(yōu)勢。
我不是講空話，因為我有過發(fā)行國產(chǎn)小片的成功實踐，溫故可知新。