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【合集】如何激勵員工15篇
如何激勵員工1
1、不吝贊揚(yáng)
每個人都希望得到贊揚(yáng)，而且這也是最容易實現(xiàn)的事情。記住，從CEO發(fā)出的表揚(yáng)所產(chǎn)生的激勵作用，會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你的想象。因此，要盡可能對你團(tuán)隊成員取得的每個成就表示贊揚(yáng)。以前，你可能習(xí)慣于對員工進(jìn)行一對一的贊揚(yáng)，現(xiàn)在試著在別人面前表揚(yáng)他們。
2、擺脫管理者
項目沒有項目管理者？這對嗎？Ilya Pozin建議嘗試一下。不要項目的領(lǐng)導(dǎo)或者監(jiān)督，授權(quán)你的職員與團(tuán)隊一起工作，然后彼此相互匯報，這會創(chuàng)造奇跡。想想看，比讓你的監(jiān)督失望更糟的是什么？是讓你的員工失望。讓你的人一起像一個團(tuán)隊一樣工作，同事之間在同一水平上，經(jīng)常能創(chuàng)造更好的項目速度。他們會來的更早，工作的更晚，奉獻(xiàn)更多精力去解決問題。
3、把你的想法變成他們的
人們都討厭被告訴要做什么。別告訴他們你想要做什么，用一種提問的方式，讓他們感覺像是他們提出的想法。把“我想你這么做�！鞭D(zhuǎn)變成“你認(rèn)為用這樣的方式做好嗎？”
4、從不批評或更正
沒有一個人愿意聽見他們做錯了。試一個間接的方法讓人們改善，從他們的'錯誤中學(xué)習(xí)，并且改正他們。問，“這是解決這個問題最好的方法嗎？為什么不是？有什么想法你能做什么改變？”然后你們來談話，討論解決方案，而不是指手畫腳。
5、讓每個人成為領(lǐng)導(dǎo)
強(qiáng)調(diào)你的優(yōu)秀員工的力量，讓他們知道因為他們的優(yōu)秀，你愿意他們成為別人的榜樣。你會設(shè)置一個更高的工作壓力，他們也會被激勵活出一個領(lǐng)導(dǎo)者的樣子。
6、一周一次帶一個員工一起午餐
給他們一個驚喜，不要宣布你正在設(shè)立一個新的政策。直接走近你的一個員工，邀請他和你一起吃午飯。這是一個簡單的方法，提醒他你在關(guān)注，并且感謝他所作的工作。
7、提供贊譽(yù)和小的獎勵
這兩件事有多種表現(xiàn)形式：在公司會議上，對某人的成就大聲表達(dá)。組織競賽，或者內(nèi)部游戲，追蹤結(jié)果，并顯示在公司每個人都能看到的白板上。不是傾家蕩產(chǎn)的有形獎勵也是有效的。可以嘗試吃飯、戰(zhàn)利品、SPA服務(wù)或者獎牌。
8、舉辦公司聚會
當(dāng)大家已經(jīng)工作一段時間，舉辦一次聚會。舉辦公司野餐，組織生日聚會、舉辦快樂一小時，不要只等到節(jié)假日才舉辦聚會。一年中不斷舉辦聚會，提醒員工們，你和他們在一起。
9、分享榮譽(yù)和痛苦
當(dāng)你的企業(yè)做的好時，慶祝。這是你讓員工知道你感謝他們努力工作的最好時刻。當(dāng)人們幫助公司成功的時候，離開你習(xí)慣的方式，顯示你的企業(yè)要走多遠(yuǎn)。如果你失望，也要分享給他們。如果你希望員工有更好的表現(xiàn)，你的團(tuán)隊值得了解企業(yè)處于什么位置。保持誠實并且透明。
激勵員工需要真實地關(guān)心員工，讓他們感受到領(lǐng)導(dǎo)的真誠。好的管理者不是那種例行公事，公事公辦的人，需要更多的情感投入在員工身上。
如何激勵員工2
隨著知識技術(shù)全球化創(chuàng)新的涌現(xiàn)，速度型企業(yè)的出現(xiàn)和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境――不間斷的變革和{度的不確定性。在這個環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵是要通過管理找到知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的最佳途徑。而知識的產(chǎn)生與應(yīng)用歸根到底離不開{效率和高素質(zhì)的員工隊伍。也就是說，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增殖，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體――知識型員工（或者知識工作者Knowledge Worker）來實現(xiàn)。
因此，知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)人力資源管理的核心對象是知識型員工，但是，如果知識型員工不能被有效地管理，他們就根本沒有用。由于各個企業(yè)的生命周期、市場環(huán)境、組織和技術(shù)創(chuàng)新水平、競爭導(dǎo)向、人員結(jié)構(gòu)等諸多因素的存在，使得企業(yè)知識型員工管理實踐可能創(chuàng)造出一個統(tǒng)一的模式。具體說來，實踐中的當(dāng)今企業(yè)（尤其是高科技和文化企業(yè)）對知識型員工激勵策略包括以下幾個方面：
1。戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系理念的形成
對知識型員工的激勵，從根本意義上說涉及到知識型員工的身份和地位問題。身份不明確，“名不正，言不順”，企業(yè)采取的任何激勵措施都難以對知識型員工產(chǎn)生長期持久的激勵效應(yīng)。在傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造理念中，囿于科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的局限性，知識要素并沒有得到應(yīng)有的重視。而現(xiàn)在，員工不再是企業(yè)的附庸，而是一種戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。
作為戰(zhàn)略性合作伙伴，知識型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是要解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己未來在公司的工作性質(zhì)，都應(yīng)該有實際的發(fā)言權(quán)；在報酬方面，知識型工人一方面獲得工資報酬，另一方面還作為財富創(chuàng)造者，與出資者、經(jīng)營者共同分享公司的成功，參與企業(yè)剩余價值的索取和分配；作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識型員工還應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營者一道，共同參與決策過程，“讓員工參與決策過程，這是企業(yè)給予他們的最大尊重，沒有什么能夠比這種方式更能提{員工的士氣�！庇辛诉@種身份的準(zhǔn)確定位，日趨流行的參與式管理、代表參與、質(zhì)量圈、員工持股方案等管理模式也就有了它們的理論基石。
2。面向未來的人力資源投資機(jī)制
面向未來的人力資源投資機(jī)制之所以能成為激勵知識型員工的重要因素，源于以下四個原因：
�。�1） 知識經(jīng)濟(jì)是人性化的經(jīng)濟(jì)，是人不斷獲得全面發(fā)展的經(jīng)濟(jì)。
�。�2） 當(dāng)今社會，技術(shù)和知識的創(chuàng)新日新月異，企業(yè)和個人的成功越來越依賴于信息的流動。因此，不斷地隨著時代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識，在日趨激烈的競爭環(huán)境中提升自己的全面素質(zhì)，根據(jù)自己的潛能發(fā)揮狀況來獲取較高的預(yù)期收入現(xiàn)值，這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)勞動者尤其是知識型員工的關(guān)注焦點。如前所述，對個體、事業(yè)和知識的追求成為了多數(shù)知識型員工的首要激勵因素。
�。�3） 隨著市場競爭的加劇，企業(yè)也開始認(rèn)識到：他們不能保證其員工實現(xiàn)終身就業(yè)，而必須通過培訓(xùn)和開發(fā)其員工來實現(xiàn)企業(yè)未來的競爭力。而當(dāng)雇主僅能提供較少的`就業(yè)保障時，他們會通過提供更多在工作中自我提升的機(jī)會來吸引高素質(zhì)的人才。
�。�4） 價值觀念的變化使得企業(yè)和知識型員工認(rèn)識到：他們之間是一種合作伙伴關(guān)系。企業(yè)不可能奢望知識型員工能對企業(yè)永久忠誠，而更多地要求其在為企業(yè)服務(wù)期限內(nèi)保持忠誠，而知識型員工在追求自我成長、增強(qiáng)“可雇傭性”的過程中還將走向“職業(yè)化”，從員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，實現(xiàn)“雙A”。
也正因為如此，面向未來的人力資源投資機(jī)制開始受到企業(yè)的青睞。在這種投資機(jī)制當(dāng)中：企業(yè)給予知識型員工和知識型員工獲得“終身就業(yè)能力”成了企業(yè)新的凝聚力之所在。如同一家國外的著名企業(yè)在其雇傭契約中所談到的：“我們公司面臨著激烈競爭的世界市場及快速變化的技術(shù)時代。我們需要靈活性，隨時增加或者停止生產(chǎn)產(chǎn)品，隨時關(guān)閉或者開啟設(shè)備，并能將員工重新調(diào)配。雖然我們不能保證某一工作的延續(xù)甚至不能保證將來的雇傭關(guān)系，但我們將保證所有的員工都有充分就業(yè)的能力，即能在此地或者別地找到新的工作的能力�！�
3。以SMT為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制
圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)，將一個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種被稱之為SMT（自我管理式團(tuán)隊）的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采用了這種組織方式。SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度。它的基本特征是：工作團(tuán)隊做出大部分決策，選拔團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；信息溝通是通過人與人之間直接進(jìn)行的，沒有中間環(huán)節(jié)；團(tuán)隊將自主確定其工作目標(biāo)，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；由團(tuán)隊來確定并貫徹其培訓(xùn)計劃的大部分內(nèi)容。
以SMT為代表的創(chuàng)新授權(quán)機(jī)制的出現(xiàn)絕非偶然。這是因為：在知識經(jīng)濟(jì)時代，隨著大規(guī)模生產(chǎn)被靈活的生產(chǎn)者網(wǎng)絡(luò)所代替，大規(guī)模無差異的市場營銷正讓位于個性化的市場營銷；企業(yè)產(chǎn)品生命周期越來越短，產(chǎn)品的運(yùn)行與更新?lián)Q代的速度越來越快，對技術(shù)創(chuàng)新提出了前所未有的高要求。所有這一切，都使企業(yè)經(jīng)營管理把對人的關(guān)注、人的個性釋放和人的自主性需求的滿足放在前所未有的中心地位。
4。多元化的價值分配要素
關(guān)于激勵的知識告訴我們，人們?yōu)榱藵M足某種需要而去行動。如前所述，在知識型企業(yè)中，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬，分享到自己創(chuàng)造的財富仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。因為從某種意義上來說，企業(yè)給知識型員工提供報酬不僅僅是向他們提供了維持生存的手段，而且報酬的高低意味著企業(yè)對知識型員工工作的認(rèn)可程度，報酬的數(shù)量和形式對知識型員工的動機(jī)強(qiáng)度和持久性有著深遠(yuǎn)的影響。
很顯然，有競爭力的薪酬水平仍然是企業(yè)吸引和留住知識型人才的重要因素之一。但是，在當(dāng)今社會，價值分配的要素遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機(jī)會是激勵知識型員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識的更具影響力的要素。機(jī)會的表現(xiàn)形式有很多，像參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機(jī)會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動等等。這些“內(nèi)部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。也正因為如此，“為員工創(chuàng)造機(jī)會”成了國內(nèi)外許多企業(yè)的經(jīng)營宗旨之一。 而且，就報酬本身而言，它也完全超出了薪資的范疇，還包括機(jī)會、職權(quán)、信息分享、股票、股權(quán)和榮譽(yù)等諸多方面。隨著信息化的到來，企業(yè)的管理重心正在逐漸下移，組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化，更重要的是，它使得知識型員工的自我管理能力得到了很大的提高。因此，在許多企業(yè)中，信息分享和參與管理一樣，成為激勵知識型員工的有效方式之一。
5。自主、創(chuàng)新和團(tuán)隊的企業(yè)文化氛圍
“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，知識型員工要成長、自主和發(fā)展，需要有一個健康和諧的工作環(huán)境和自主創(chuàng)新、團(tuán)隊精神的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)作為員工實現(xiàn)自我價值的實體，它有責(zé)任為知識型員工的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會，提供一個舞臺，讓他們在企業(yè)中能夠最大限度地體現(xiàn)自身價值，實現(xiàn)事業(yè)追求。
同時，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)培育和保持一種自主與協(xié)作并存的企業(yè)文化，提高員工的活力和企業(yè)的凝聚力，要建立這種自主創(chuàng)新和團(tuán)隊導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，一方面要求企業(yè)從理念上樹立人高于一切的價值觀念，明確認(rèn)識到知識型員工是企業(yè)最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待；另一方面，它要求企業(yè)在競爭淘汰的基礎(chǔ)上，為知識型員工提供公平合理的報酬水平，通過持續(xù)性的開發(fā)和培訓(xùn)活動實現(xiàn)人力資本增值目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值目標(biāo)；此外，還要求企業(yè)能夠為知識型員工提供企業(yè)與員工進(jìn)行雙向溝通的渠道，加強(qiáng)橫向的信息傳遞和采取雙向的決策機(jī)制來提高知識型員工參與管理的程度。
6。造就學(xué)習(xí)型的組織和個人
未來最成功的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)型組織”，因為未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)得更快。
對于企業(yè)來說，組織學(xué)習(xí)不是空中樓閣，而是組織發(fā)展和管理實踐演變的必由之路，企業(yè)組織能力是保護(hù)企業(yè)在競爭合作中的競爭優(yōu)勢，以及控制合作風(fēng)險企業(yè)戰(zhàn)略方向的關(guān)鍵。一個組織有多種學(xué)習(xí)方法，但從原則上說，組織學(xué)習(xí)的能力取決于它積累無形資產(chǎn)的能力，由于無形資產(chǎn)要通過人來體現(xiàn)，所以人力資源政策是組織學(xué)習(xí)的核心；人力資源管理的這一新角色，要求企業(yè)從戰(zhàn)略設(shè)計、培訓(xùn)開發(fā)、評價與獎勵、組織設(shè)計與控制等幾個方面入手，為組織學(xué)習(xí)從而為知識的傳播和應(yīng)用提供支持性的氛圍和合適的體系。
對于知識型員工來說，通過自我超越、改善心智模式、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考等五項修煉，他將實現(xiàn)“學(xué)習(xí)――修煉――提升”的轉(zhuǎn)變；另一方面，近幾年來的研究也已經(jīng)清楚的證明：從個人學(xué)習(xí)向組織學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)變將有利于知識的創(chuàng)造和傳播。
因此，從某種意義上來說，造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個人，不僅有利于強(qiáng)化企業(yè)的競爭力，而且決定了知識創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的效果，并對提升知識型員工的個人素質(zhì)起到了積極的促進(jìn)作用。也正是在這個意義上說，造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個人是當(dāng)今企業(yè)激勵高素質(zhì)員工的法寶之一。
如何激勵員工3
一個人怎樣開始激勵別人呢？安東尼·羅賓指出，得首先激勵自己。如果你自己沒有積極性，是不能調(diào)動別人的積極性的；你自己沒有信念，是不能使別人有信念的；你自己沒有沖勁，是不能使別人有沖勁的；你自己沒有前進(jìn)的決心，是不能帶動別人前進(jìn)的。
關(guān)于這一點，以色列的大衛(wèi)王（約公元前100 年）是最好的例子。大衛(wèi)心中的積極性激發(fā)了其他人的積極性。年輕的大衛(wèi)在沒當(dāng)國王之前，有一次給當(dāng)兵的哥哥送飯，他走近前線時，看見敵軍的.頭號人物巨人歌利亞，巨人在嘲弄士兵，以引起他們（包括國王所羅）內(nèi)心的恐懼。但大衛(wèi)毫無懼色。
他調(diào)動起自己的積極性來，向歌利亞挑戰(zhàn)，跟他撕殺，最后殺死了歌利亞。
在大衛(wèi)之前，在所羅王的軍隊中是沒人能殺巨人的，大衛(wèi)，這個殺巨人的人成了國王，其后以色列軍中又產(chǎn)生了許多殺巨人者。你猜在所羅王的軍隊中為什么沒人能殺巨人？原因之一是所羅本人不是殺巨人者。他沒有給他的臣民樹立榜樣，顯示像勇士一樣面對巨人的積極性，但是，在大衛(wèi)的領(lǐng)導(dǎo)下，許多兵士都被調(diào)動起來，去殺巨人。 如果你不知道怎樣激勵自己，以下幾點建議有助于你行動起來：
�。ㄒ唬┯嬎阋幌滦袆悠饋淼暮锰幒筒恍袆拥拇鷥r
如果我們不知道該如何行動起來，有時就需要由別人提醒我們行動起來的好處，有時又需要弄清楚不行動會有什么壞事發(fā)生。這就像我們需要節(jié)食減肥，又提不起興趣，這時需要別人提醒自己，減肥成功之后，樣子會更好看，會感覺更健康。我們也可以想一想，現(xiàn)在不開始減肥，會對我們的健康有什么害處。越是觀望等待，消極的代價就越大。通過算清楚行動起來的好處和不行動的害處，我們就能開始行動。
�。ǘ┮囵B(yǎng)一種緊迫感
在確信自己應(yīng)該行動起來之后，下一步就是實實在在地行動起來。要做到這一點，你心中要產(chǎn)生一種緊迫感。你不要選擇最后的時機(jī)開始行動，而應(yīng)從相反的角度看這個問題，問問你自己：“我最快什么時候能開始？”人畢竟不會越活越年青的。你甚至可以把你的目標(biāo)公之于眾，給自己增加一點鞭策力。
�。ㄈ┈F(xiàn)在就制定進(jìn)度
另一個行動起來的方法是制定出進(jìn)度，按進(jìn)度規(guī)劃做事。有時候，這些寫成白紙黑字的東西是能鞭策自己行動的。另外，把一項大任務(wù)或大工程分解成容易完成的小任務(wù)，可使整個計劃得以實現(xiàn)。
（四）不要坐等自己想動時才動
說到激勵自己，人們常犯的錯誤是以為可以等到自己想動時才動。不要跌進(jìn)這個陷阱里。大概當(dāng)你干開了之后，你才會感到想動。認(rèn)準(zhǔn)了這是一件該做的事，你現(xiàn)在就行動起來。你的感覺會跟著你的行動走。
�。ㄎ澹﹦e等到弄清問題的解決辦法之后才開始干
塞繆爾·約翰遜說：“如果要先搬掉所有的障礙才行動，那就什么也做不成�！背纱笫抡邥⒖套プ〈蠛脮r機(jī)，迅速作出重大決定，然后馬上投入行動。如果你想成功，就要立即行動起來。
個人的積極性會使一切都動起來。積極性導(dǎo)致行動，也積累起沖勁，而沖勁對于成功是無價之寶。例如，你是否想過，要防止一個靜止的火車頭滑動，所需力量是多么小？你只需在每個驅(qū)動輪前面放一塊一英寸厚的木頭，這火車頭就動不了。但同一個火車頭如果以60 英里時速行駛，就可以撞穿一堵5 英尺厚的鋼筋水泥墻！有積極性和有沖勁的人也是這樣。人一旦行動起來，就能克服難以想象的障礙。
二 用激勵別人的原則去激勵自己
激勵能鼓舞人們作出選擇并從事行動。激勵能夠提供動因。動因僅僅是在個人體內(nèi)的“內(nèi)部催動”，例如本能、熱情、情緒、習(xí)慣、態(tài)度、沖動、愿望或想法，能激勵人行動起來。
希望別的力量也能引起人的行動，使人希望獲得特殊的成就。 要是你知道某些原則能激勵自己，那么你也會知道這些原則同樣
能激勵別人。反之亦然。
我們講述別人成功和失敗的經(jīng)歷就是為了激勵你去從事理想的工作。
因此，為了激勵自己，你要努力了解激勵別人的原則。
如何激勵員工4
1、要有榜樣的激勵：
首先要為員工樹立一根行為標(biāo)桿。
在任何一個餐廳里，店長都是員工的鏡子�？梢哉f，只要看一看這個門店的店長是如何對待工作的，就可以了解整個店面人員的工作態(tài)度�！氨聿徽豢汕笾庇��！币寙T工充滿激情地去工作，店長就先要做出一個樣子來。
1、店長/店長是員工們的模仿對象
2、激勵別人之前，先要激勵自己
3、要讓員工高效，自己不能低效
4、塑造起自己精明強(qiáng)干的形象
5、做到一馬當(dāng)先、身先士卒
6、用自己的熱情引燃員工的熱情
7、你們干不了的，讓我來
8、把手“弄臟”，可以激勵每一個員工
9、在員工當(dāng)中樹立起榜樣人物
2、要有目標(biāo)的激勵：
激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望。
人的行為都是由動機(jī)引起的，并且都是指向一定的目標(biāo)的。這種動機(jī)是行為的一種誘因，是行動的內(nèi)驅(qū)力，對人的活動起著強(qiáng)烈的激勵作用。店長通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，可以有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵員工的行為，調(diào)動員工的積極性。
10、讓員工對餐廳前途充滿信心
11、用共同目標(biāo)引領(lǐng)全體員工
12、把握“跳一跳，夠得著”的原則
13、制定目標(biāo)時要做到具體而清晰
14、要規(guī)劃出目標(biāo)的實施步驟
15、平衡長期目標(biāo)和短期任務(wù)
16、從個人目標(biāo)上升到共同目標(biāo)
17、讓員工參與目標(biāo)的制定工作
18、避免“目標(biāo)置換”現(xiàn)象的發(fā)生
3、要有授權(quán)的激勵：
重任在肩的人更有積極性。
有效授權(quán)是一項重要的管理技巧。不管多能干的店長，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，員工成長過慢。通過授權(quán)，店長可以提升自己及員工的工作能力，更可以極大地激發(fā)起員工的積極性和主人翁精神。
19、不要成為店面的“管家婆”
20、權(quán)力握在手中只是一件死物
21、用“地位感”調(diào)動員工的積極性
22、“重要任務(wù)”更能激發(fā)起工作熱情
23、準(zhǔn)備充分是有效授權(quán)的前提
24、在授權(quán)的對象上要精挑細(xì)選
25、看準(zhǔn)授權(quán)時機(jī)，選擇授權(quán)方法
26、確保權(quán)與責(zé)的平衡與對等
27、有效授權(quán)與合理控制相結(jié)合
4、要有尊重的激勵：
給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過給人金錢。
尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠(yuǎn)比物質(zhì)上的激勵要來得更持久、更有效�？梢哉f，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。
28、尊重是有效的零成本激勵
29、懂得尊重可得“圣賢歸”
30、對有真本事的大賢更要尊崇
31、責(zé)難員工時要懂得留點面子
32、尊重每個人，即使他地位卑微
33、不妨用請求的語氣下命令
34、越是地位高，越是不能狂傲自大
35、不要叱責(zé)，也不要質(zhì)問
36、不要總是端著一副官架子
37、尊重個性即是保護(hù)創(chuàng)造性
38、尊重員工的個人愛好和興趣
5、要有溝通的激勵：
員工的干勁是“談”出來的。
店長與員工保持良好的關(guān)系，對于調(diào)動員工的熱情，激勵他們?yōu)椴蛷d積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級關(guān)系的前提，也是最重要的一點，就是有效的溝通�？梢哉f，溝通之于店長，就像水之于游魚，大氣之于飛鳥。
39、溝通是激勵員工熱情的法寶
30、溝通帶來理解，理解帶來合作
41、建立完善的內(nèi)部溝通機(jī)制
42、消除溝通障礙，確保信息共享
43、善于尋找溝通的“切入點”
44、與員工順暢溝通的七個步驟
45、與員工談話要注意先“暖身”
46、溝通的重點不是說，而是聽
47、正確對待并妥善處理抱怨
48、引導(dǎo)部屬之間展開充分溝通
6、要有信任的激勵：
誘導(dǎo)他人意志行為的`良方。
店長與員工之間應(yīng)該要肝膽相照。你在哪個方面信任他，實際上也就是在哪個方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。因而，信任也就成為了激勵誘導(dǎo)他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵誘導(dǎo)他人的意志行為嗎？
49、信任是啟動積極性的引擎
50、用人不疑是馭人的基本方法
51、對業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴
52、信任年輕人，開辟新天地
53、切斷自己懷疑員工的后路
54、向員工表達(dá)信任的14種方法
55、用人不疑也可以做點表面文章
56、既要信任，也要激起其自信
7、要有寬容的激勵：
胸懷寬廣會讓人甘心效力。
寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵員工的一種有效方式。店長的寬容品質(zhì)不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動員工積極性的鑰匙，激勵員工自省、自律、自強(qiáng)，讓他們在感動之中甘心情愿地為餐廳效力。
57、寬宏大量是做店長的前提
58、寬容是一種重要的激勵方式
59、原諒別人就是在為自己鋪路
60、給犯錯誤的員工一個改正的機(jī)會
61、得理而饒人更易征服員工
62、對員工的冒犯不妨裝裝“糊涂”
63、善待“異己”可迅速“收攏”人心
64、容許失敗就等于鼓勵創(chuàng)新
65、要能容人之短、用人所長
66、敢于容人之長更顯得自己高明
8、要有贊美的激勵：
效果奇特的零成本激勵法。
人都有做個“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對事物的熱情。用贊美的方式激勵員工，店長所能得到的將會遠(yuǎn)遠(yuǎn)地大于付出。
67、最讓人心動的激勵是贊美
68、“高帽子”即使不真也照樣塑造人
69、用欣賞的眼光尋找員工的閃光點
70、懂得感恩才能在小事上發(fā)現(xiàn)美
71、擺脫偏見，使稱贊公平公正
72、贊美到點上才會有良好的效果
73、當(dāng)眾贊美員工時要注意方式
74、對新老員工的贊美要有區(qū)別
9、要有情感的激勵：
讓員工在感動中奮力打拼。
一個店長能否成功，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個情字。一個關(guān)切的舉動、幾句動情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。
75、感情如柔水，卻能無堅不摧
76、征服了“心”就能控制住“身”
77、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”
78、“知遇之恩”也是可以制造的
79、替員工撐腰，他就會更加忠心
80、不可放過雪中送炭的機(jī)會
81、樂于主動提攜“看好”的員工
82、付出一點感情，注意一些小事
83、將關(guān)愛之情帶到員工的家中
10、要有競爭的激勵：
增強(qiáng)組織活力的無形按鈕。
人都有爭強(qiáng)好勝的心理。在餐廳內(nèi)部建立良性的競爭機(jī)制，是一種積極的、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵。店長擺一個擂臺，讓員工分別上臺較量，能充分調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性和爭先創(chuàng)優(yōu)意識，全面地提高組織活力。
84、競爭能快速高效地激發(fā)士氣
85、不妨偶爾在工作中打個賭
86、讓員工永遠(yuǎn)處于競爭狀態(tài)
87、建立競爭機(jī)制的 3 個關(guān)鍵點
88、活力與創(chuàng)造力是淘汰出來的
89、用“魚占魚式”人物制造危機(jī)感
90、用“危機(jī)”激活團(tuán)隊的潛力
91、引導(dǎo)良性競爭，避免惡性競爭
11、要有文化的激勵：
用餐廳自身文化熏陶出好員工。
餐廳的自身文化是推動餐廳發(fā)展的原動力。它對餐廳發(fā)展的目標(biāo)、行為有導(dǎo)向功能，能有效地提高餐廳生產(chǎn)效率，對餐廳的個體也有強(qiáng)大的凝聚功能。優(yōu)秀的餐廳文化可以改善員工的精神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽(yù)感的優(yōu)秀員工。
92、餐廳文化具有明確的激勵指向
93、餐廳文化是長久而深層次的激勵
94、餐廳文化也是員工的一種待遇
95、用正確的餐廳文化提升戰(zhàn)斗力
96、用餐廳價值觀同化全體員工
97、激勵型組織文化應(yīng)具備的特點
98、強(qiáng)有力的店長培育強(qiáng)有力的文化
99、用良好的環(huán)境體現(xiàn)餐廳文化
12、要有懲罰的激勵：
不得不為的反面激勵方式。
懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識。懲戒雖然是一種反面的激勵，但卻不得不為之。因為，“懷柔”并不能解決所有的問題。
100、沒有規(guī)矩也就不會成方圓
101、隨和并非任何時候都有意義
102、適時責(zé)懲以表明原則立場
103、堅持“誅罰不避親戚”的原則
104、對于奸邪者要做到除惡必盡
105、實施懲罰時不要打擊面過大
106、懲罰要把握時機(jī)、注意方式
107、懲罰與“懷柔”相結(jié)合更具激勵效果
108、少一點懲罰，多一些鼓勵
如何激勵員工5
哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉詹母士在對職工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，缺乏充分激勵的職工僅能發(fā)揮其實際工作能力的20％－30％，受到充分激勵的職工，潛力可以發(fā)揮到80－90％。如何激勵個性分明的 90后企業(yè)，使他們成為企業(yè)所需要的人才將是企業(yè)要面對的課題。
從心理學(xué)角度來說，激勵是持續(xù)激發(fā)動機(jī)的心理過程，人的需要產(chǎn)生動機(jī)，動機(jī)支配行為，需要滿足后新的需要又會產(chǎn)生，從而導(dǎo)致新的行為。激勵的心理學(xué)概念用于管理學(xué)，就是調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動性。企業(yè)激勵員工的作用在于發(fā)揮員工的潛能，使員工由被動管理轉(zhuǎn)向自主管理，有利于吸引和穩(wěn)定人才，從而增強(qiáng)企業(yè)的向心力，最終能提高企業(yè)的整體效率和客戶滿意度。
要想激勵90后，必須先了解90后
企業(yè)要先了解90后大學(xué)生的特征和需要，才能達(dá)到更好的激勵效果。90后大學(xué)生生活在物質(zhì)條件優(yōu)越的時代，在父母的精心呵護(hù)與社會關(guān)愛下成長，良好的外部環(huán)境在不經(jīng)意間培養(yǎng)了他們坐享其成、奢侈浪費的不良傾向。他們通過網(wǎng)絡(luò)收取海量的信息，視野廣闊，信息知識豐富，樂于接受新鮮事物并表達(dá)自己的見解，但海量的信息同時給他們帶來諸多迷茫和困擾。
受西方文化和我國教育改革的影響，90后大學(xué)生自我意識強(qiáng)，個性張揚(yáng)，追求個人價值，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲；追求平等和尊重，喜歡友善的人際關(guān)系和平等的溝通方式，厭惡傳統(tǒng)的說教方式；追求物質(zhì)享受和情感、創(chuàng)新的精神感受；敢于反抗，敢于質(zhì)疑權(quán)威；由于絕大多數(shù)是獨生子女，他們內(nèi)心孤獨，對壓力和挫折的承受能力和韌性差，情緒穩(wěn)定性差，相對缺乏對團(tuán)隊的忠誠感。
90后優(yōu)缺點總結(jié)：
90后大學(xué)生的優(yōu)點是：心態(tài)樂觀，思想新穎活躍，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)；敢于創(chuàng)新、冒險；受過高等教育，有一技之長。
但他們也存在明顯的缺點，如：自我為中心，有強(qiáng)烈的反叛心理；心理素質(zhì)差，情緒穩(wěn)定性差；自我意識高漲，缺乏團(tuán)隊協(xié)作精神和對團(tuán)隊的忠誠感。
90后的激勵，其實可以這樣做。
根據(jù)馬斯洛1957年提出的“需要層次”理論，人的動機(jī)起源于七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我實現(xiàn)的需要。不同的需要往往同時并存，在不同時期一個人會有一種起最大刺激作用的優(yōu)勢需要，一般較低層次的需要相對滿足了，較高層次的優(yōu)勢需要才會出現(xiàn)，所以當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本滿足后，激勵的作用難以保持，需要轉(zhuǎn)向更高層次的優(yōu)勢需要。因此，企業(yè)需要了解90后大學(xué)生不同時期的優(yōu)勢需要，才能增強(qiáng)激勵的效果。
1、物質(zhì)需要。
很多90后大學(xué)生工作不只是為了滿足生存和安全的需要，他們追求比前輩們更高的物質(zhì)享受，如名牌個人消費品、旅游休閑消費等，幾年后面臨著結(jié)婚、買房、購置家具等問題，對物質(zhì)需求較強(qiáng)烈。合理的薪酬是他們獨立生活的保證，是企業(yè)對他們所付出的努力、時間、技能等的回報。在他們的心目中，薪酬不僅是勞動所得，還代表自身價值，代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)可，甚至代表個人的能力和發(fā)展的前景。
為了提高薪酬的激勵作用，企業(yè)應(yīng)針對90后大學(xué)生制定多元化的薪金制度、晉升制度、福利制度。多元化的薪金制度可以包括基本工資、績效工資、獎金，達(dá)到目標(biāo)才能獲得績效工資，超逾目標(biāo)才能獲得獎金�？冃ЧべY和獎金的金額要體現(xiàn)員工的付出和帶來的效益。這樣，基本工資滿足了員工基本生活需要之后，員工通過自己的努力獲得更高的收入，為了獲得更高的收入，員工又會更加努力地工作。企業(yè)還要根據(jù)員工的能力及時調(diào)整薪金晉升制度，否則，員工付出與收益不成正比，原有的薪金制度就失去了激勵效力。
2、友愛和歸屬的需要。
我國傳統(tǒng)文化崇尚集體主義精神，社會成員對所在集體有了歸屬感、被其他成員認(rèn)可才會有安全感，但90后大學(xué)生自我意識強(qiáng)、追求個人價值、情緒穩(wěn)定性差的特性不利于他們?nèi)谌爰w。企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造良好的人際關(guān)系氛圍，尊重他們個人生活習(xí)慣、職業(yè)生涯的選擇，懂得欣賞他們思想新穎、敢于創(chuàng)新等優(yōu)點，幫助他們提高處理人際關(guān)系的能力，積極融入集體。盡可能根據(jù)他們的興趣、愛好和志向安排他們的工作崗位，充分激發(fā)他們的潛能，讓他們感受到被重視、被信任，從而產(chǎn)生責(zé)任心和參與感，集體的向心凝聚力就會增強(qiáng)。
3、求知和自我實現(xiàn)的需要。
90后大學(xué)生具有專業(yè)知識，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，敢于創(chuàng)新，自主性強(qiáng)，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮他們的智慧，讓他們參與管理和決策事務(wù)，承擔(dān)更大的責(zé)任。參與激勵和授權(quán)激勵是對他們的一種肯定，滿足了他們實現(xiàn)自我價值的精神需要，使他們干勁十足，關(guān)注工作中出現(xiàn)的問題或潛在的問題并提出解決辦法，積極提高技能水平，提高團(tuán)隊協(xié)作精神。
授權(quán)激勵還會有助于增強(qiáng)他們的責(zé)任感，責(zé)任感強(qiáng)烈的員工勇于為自己的行為承擔(dān)責(zé)任，不斷激發(fā)自己向更高的目標(biāo)挑戰(zhàn)，不斷從失敗中吸取教訓(xùn)。同時，企業(yè)要寬容他們的失敗，幫助他們找到失敗的原因，并給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，滿足他們的求知需要，讓他們把理論知識轉(zhuǎn)化為實踐能力，在失敗和學(xué)習(xí)中成長。
90后大學(xué)畢業(yè)生剛步入社會，往往自視過高，職業(yè)規(guī)劃過于理想化。員工的命運(yùn)與企業(yè)的生存和發(fā)展息息相關(guān)，企業(yè)要想把他們的潛能完全挖掘出來，需要給他們制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，使他們從挑戰(zhàn)中得到激情。堅定而可行的目標(biāo)，讓他們在遇到挫折和困難時能百折不撓，身處逆境還能有巨大的奮進(jìn)激情，潛能得到最大的釋放，一步步實現(xiàn)夢想。目標(biāo)激勵還可以幫助９０后大學(xué)生克服抗壓力和抗挫折能力差、情緒穩(wěn)定性差的缺點。
內(nèi)部晉升是企業(yè)激勵員工的重要手段，既滿足了員工對集體的歸屬需要，也滿足了自我實現(xiàn)的需要。90后大學(xué)生是企業(yè)未來的接班人，內(nèi)部晉升制度和富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓他們看到眼前的利益，更重要的是看到未來的希望，激勵他們更努力工作。內(nèi)部提升的接班人對行業(yè)和企業(yè)有深刻的理解和運(yùn)作能力，更容易調(diào)動資源開展工作，增強(qiáng)他們對企業(yè)和行業(yè)的歸屬感。
4、情感需要。
情感激勵不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是管理者與被管理者之間以感情為手段的激勵方式，如：思想溝通、慰問家訪、民主協(xié)商等。90 后大學(xué)生內(nèi)心孤獨，追求平等和尊重，喜歡友善的人際關(guān)系和平等的溝通方式，不喜歡傳統(tǒng)的說教方式，敢于質(zhì)疑權(quán)威。所以，管理者不能高高在上，用命令或指令的方式與他們進(jìn)行工作交流和情感交流，而是用友好、尊重的方式加強(qiáng)與他們的感情溝通，用心傾聽他們的需求，使其保持良好的情緒和工作熱情。
5、正激勵和負(fù)激勵相結(jié)合。
正激勵是對員工符合企業(yè)目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵，負(fù)激勵是對員工違背企業(yè)目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，獎罰分明不僅對當(dāng)事人有效，而且能直接影響周圍其他人。獎罰及時，有利于把員工的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力持續(xù)有效地發(fā)揮出來。企業(yè)對90后大學(xué)生入職時的晉升、培訓(xùn)、福利等承諾，應(yīng)及時兌現(xiàn)，以免員工產(chǎn)生不滿情緒，尋找其他更好的機(jī)會。
消極的懲罰往往產(chǎn)生更加消極的后果，90后大學(xué)生自尊心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的反叛心理，不喜歡批評。懲罰時不應(yīng)貶低人格，給他們留下面子；懲罰的同時要肯定他們的成績，使他們在懲罰中感受到被尊重和關(guān)懷，把負(fù)激勵變成正激勵。
人才的優(yōu)勢就是企業(yè)的優(yōu)勢，為了最大限度發(fā)揮９０后大學(xué)生的潛能，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際需要和員工的需要，選擇正確的激勵方向，制定具有企業(yè)特點的激勵措施，
好領(lǐng)導(dǎo)如何激勵員工
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的行為模式非常重要。如果你能夠始終關(guān)心體諒下屬，你就能強(qiáng)化你和下屬之間同舟共濟(jì)的感覺，如果你只是在乎自己的感覺，就可能會摧毀你們之間的信任感。
領(lǐng)導(dǎo)者的另一個職責(zé)是支持員工，推動他們在有意義的工作中日益取得進(jìn)展。這樣不但能夠改善員工的工作心理，而且能夠提高組織的長期業(yè)績。事實證明，要保持員工的內(nèi)驅(qū)力和幸福感，管理者沒必要費盡心機(jī)地揣測員工的心理，或者操控各種復(fù)雜的激勵手段。只要他們能夠向員工表現(xiàn)出基本的尊重和體諒，就可以將注意力放在對工作本身的支持上。
激勵是領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作。領(lǐng)導(dǎo)者喜歡用加薪和提職來激勵員工，但這種機(jī)會不常有，而且也未必總是有效。要激勵下屬，讓下屬對組織有更高的歸屬感和投入度，領(lǐng)導(dǎo)可以從平時的一些小事做起。事實證明，持續(xù)的小成就給下屬帶來的激勵，往往比偶爾一次的加薪和提職更為有效。那么，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該從哪些小事做起，有效地激勵自己的下屬呢？
首先是領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀。研究表明：CEO的`價值觀會增強(qiáng)或削弱其對員工的激勵效果。一個領(lǐng)導(dǎo)者越是注重他人幸福，他的下屬越有可能對公司高度投入而不考慮跳槽。與之相反，一個領(lǐng)導(dǎo)者越是傾向于注重自己的幸福，他的下屬對公司的投入度就越低，離開公司的意愿也愈強(qiáng)烈。沒有人能隱藏自己的價值觀，人們?nèi)菀讖乃难哉勁e止中判斷其價值觀。謙虛是領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要美德。很多領(lǐng)導(dǎo)者為了要證明自己，喜歡談自己過去的成功，然后拿自己的經(jīng)驗作為決策的依據(jù)，這其實是一種缺乏安全感的表現(xiàn)。你要向下屬證明的，不是你過去解決了多少問題，而是你現(xiàn)在的想法和建議如何能夠幫到他們。如果領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己錯了，誠懇地對自己的下屬說一聲：“我錯了！”這往往更容易獲得下屬的理解和尊重。
傾聽也很重要。領(lǐng)導(dǎo)者要善于傾聽下屬的意見，而且在傾聽的時候注意你的身體語言，因為別人會觀察你的手在做什么。如果你在和下屬對話的時候頻繁地看自己的手表或者手機(jī)，那么會給別人一個信號：你希望盡快結(jié)束這次談話。在傾聽的時候，注意要收集不同的意見，尤其是反對意見。如果在公開會議上無法暢所欲言，不妨和下屬多些私底下的溝通。
領(lǐng)導(dǎo)者往往有很強(qiáng)的成就動機(jī)，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)找不到解決方案時，會覺得缺乏信心，因此他們遇到困難時急于找到答案。要獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多地將自身視為解決問題的催化劑，而不是問題的解決者，多說諸如“我不太確定答案是什么，找大家來集思廣益吧”的話。如果決策得不到下屬的贊同，那就不要急著強(qiáng)行做決定，盡可能讓大家都接受你的決策。
領(lǐng)導(dǎo)者的另一個職責(zé)是支持員工，推動他們在有意義的工作中日益取得進(jìn)展。這樣不但能夠改善員工的工作心理，而且能夠提高組織的長期業(yè)績。事實證明，要保持員工的內(nèi)驅(qū)力和幸福感，管理者沒必要費盡心機(jī)地揣測員工的心理，或者操控各種復(fù)雜的激勵手段。只要他們能夠向員工表現(xiàn)出基本的尊重和體諒，就可以將注意力放在對工作本身的支持上。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的行為模式非常重要。如果你能夠始終關(guān)心體諒下屬，你就能強(qiáng)化你和下屬之間同舟共濟(jì)的感覺，如果你只是在乎自己的感覺，就可能會摧毀你們之間的信任感。如果你不再控制下屬，而是讓他們參與，向他們授權(quán)，并激勵他們?yōu)檫_(dá)成共識貢獻(xiàn)知識和經(jīng)驗，你就能獲得巨大的回報。下屬、領(lǐng)導(dǎo)，還有公司都將受益于更明智、執(zhí)行效果更佳的決策。
激勵員工注意事項
領(lǐng)導(dǎo)者往往有很強(qiáng)的成就動機(jī)，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)找不到解決方案時，會覺得缺乏信心，因此他們遇到困難時急于找到答案。要獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多地將自身視為解決問題的催化劑，而不是問題的解決者，多說諸如“我不太確定答案是什么，找大家來集思廣益吧”的話。如果決策得不到下屬的贊同，那就不要急著強(qiáng)行做決定，盡可能讓大家都接受你的決策。
如何激勵員工6
1.尊重員工
過去企業(yè)更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一線人員的工作服與管理人員的不同，質(zhì)量款式都差很多;食堂也不一樣，環(huán)境與伙食質(zhì)量很糟糕。比如，某企業(yè)一直很頭痛員工的流失率居高不下，調(diào)查后發(fā)現(xiàn)員工離職最大的原因是伙食不好。再比如，員工的工作環(huán)境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動保護(hù)都沒有，隨時可能出工傷事故，工作一天下來，渾身臟兮兮的，別人見了躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，家人見了覺得沒出息，催著趕緊換工作。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。在這種環(huán)境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業(yè)做得稍好一點馬上走人。
很多企業(yè)認(rèn)為這樣做可以節(jié)省成本，其實仔細(xì)算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產(chǎn)生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導(dǎo)致產(chǎn)出下降等等。
日本企業(yè)在這方面值得我們學(xué)習(xí)，比如工作服、食堂的統(tǒng)一，干凈整潔的工作環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)對員工的彬彬有禮，與管理人員一起享受有薪假期，優(yōu)秀員工有機(jī)會與最高領(lǐng)導(dǎo)共進(jìn)晚餐等等，雖然日本企業(yè)的薪資水平在中國并不具有明顯優(yōu)勢，但他們的人員流失率卻很低。
2.培養(yǎng)認(rèn)同感
無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點。比如小孩子好不容易畫了一張畫或做了一個手工，跑過來給家長或老師看，家長或老師揮揮手說：“到一邊去，沒看我正忙著嗎?”，幾次之后，這個小孩肯定不會再給他們看了，甚至畫畫或做手工的興趣都沒有了，他這樣做并不需要家長或老師給予他什么物資獎勵，而是想得到肯定：“你做得真棒!”
同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的`價值得到了別人、上司的認(rèn)同，工作會更有干勁。日本企業(yè)普遍實行的提案改善制度其實并不是真的想靠此帶給企業(yè)多大效益，效益高低更 多還是取決于經(jīng)營管理層，而是想用這種方式調(diào)動員工參與管理的熱情，讓他們獲得公司的認(rèn)可：“你不是一個可有可無的人，你的知識和技能能夠?qū)居兴暙I(xiàn)!”
3.建立公平有效的激勵機(jī)制
領(lǐng)導(dǎo)者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物資激勵等獎懲標(biāo)準(zhǔn)要透明、科學(xué)合理，長期激勵和短期激勵相結(jié)合。國內(nèi)企業(yè)很多喜歡采取計件工資制，認(rèn)為這樣公平合理，多干多得，管理也簡單。其實不然，計件單價很難定得公平合理，單價高的搶著干，單價低的沒人干，每人只顧自己，不管別人，給相互協(xié)作造成很大困難，更重要的是，員工覺得自己是臨時工，干一天活掙一天錢，哪天生病了或有事請假，則分文沒有，生活沒有穩(wěn)定感，對企 業(yè)也沒有什么感情，只要聽說哪里能多掙幾塊錢立馬走人，所以企業(yè)需要重新考慮一線員工的薪酬體系，加入長期激勵因素，比如固定的崗位工資，隨著工作年限的增長、技能的提高、業(yè)績表現(xiàn)好等不斷加薪，乃至?xí)x升，用好的職業(yè)發(fā)展來吸引和留住核心員工。日本企業(yè)的員工忠誠度很高很大程度上就是與他們的終身就業(yè)制和年功工資體系有關(guān)系。
隨著就業(yè)環(huán)境的改變，企業(yè)要想吸引和留住那些核心的一線員工，就需要轉(zhuǎn)變激勵方式，將過去只用于管理人員的激勵機(jī)制下沉到一線員工身上，讓他們確實感受到受尊重、被認(rèn)同，有合理報酬及好的職業(yè)發(fā)展。
如何激勵員工7
在成功的企業(yè)中，承擔(dān)風(fēng)險的人不僅僅是決策者。公司上下的員工也都需要承擔(dān)一定風(fēng)險。為了創(chuàng)辦一家利于行業(yè)發(fā)展的企業(yè)，請謹(jǐn)遵以下列出的四步來激勵自己的員工成為風(fēng)險承擔(dān)者。
1、提升鼓勵承擔(dān)風(fēng)險的核心價值
永遠(yuǎn)不要低估語言的力量，無論是口頭還是書面的。它們能夠?qū)T工的思維方式產(chǎn)生影響，并且這種影響是回蕩在整個企業(yè)中的。正是因為這樣，對于鼓勵承擔(dān)風(fēng)險的核心價值應(yīng)該隨處可見并且輔以成功例子的支持。屏幕保護(hù)程序、會議議程、電子郵件簽名、海報板、員工手冊及公司的文具都可以對員工進(jìn)行提醒。
對于核心價值的表述將會對員工行為產(chǎn)生極大影響。舉個例子，設(shè)想每天都能看到這些話：“竭盡全力的去實現(xiàn)目標(biāo)。別找借口。就是讓它實現(xiàn)，并且就是現(xiàn)在!”
員工知道有公司做后盾就會提出有風(fēng)險的新想法并且會盡力創(chuàng)造最大的回報。這是因為在風(fēng)險承擔(dān)的背后有支撐結(jié)構(gòu)(在很多公司并不常見)的存在。
2、為承擔(dān)風(fēng)險制造積極壓力
制定那些幾乎不可能實現(xiàn)的目標(biāo)，并且不允許你個人或是你的團(tuán)隊無法實現(xiàn)該目標(biāo)。與之相反，這種策略創(chuàng)造了一種將沙袋替換為承擔(dān)風(fēng)險的積極有益壓力。因此，員工們將會成為風(fēng)險承擔(dān)者并且拒絕采用能夠?qū)崿F(xiàn)簡單目標(biāo)的傳統(tǒng)方法。讓公司覺得失敗是一個充滿著機(jī)遇的區(qū)域。但是為了向上向前，公司失敗的話就速戰(zhàn)速決。
無論是財政還是其它形式的獎勵，將鼓勵措施與目標(biāo)捆綁在一起。我所見過的最大動力并非金錢收益而是個人的成功。當(dāng)某位員工被告知某事是無法完成的但是他卻做到了，證明別人是錯誤的時候，這種感覺尤為強(qiáng)烈。這就是為什么要雇傭那些將自身成功看的很重的人。個人對于成功的追求將會為公司帶來成功。
3、雇傭那些帶有優(yōu)勢且對知識有著渴求之心的人
員工關(guān)乎公司的成敗。如果公司需要改變現(xiàn)狀已經(jīng)不可避免，那么就雇傭那些天生的風(fēng)險承擔(dān)者。他們會對已認(rèn)定的事實懷有蔑視之心，而這正是分辨這些個體的方法。在他們不同的技能中，他們質(zhì)疑現(xiàn)狀、汲取行業(yè)知識。這是考察其思考能力的一個重要指標(biāo)。
在面試過程中，應(yīng)該對應(yīng)聘者的思維過程進(jìn)行考量，觀察他們是否與公司的風(fēng)險承擔(dān)價值相契合。兩個問題可以讓杰出的應(yīng)聘者脫穎而出，即“我們?nèi)?4小時都能依靠你嗎?”和“你是真的想在這工作嗎?”這兩個問題的答案或許非常顯而易見。但是我非常確定這些問題對于做出正確的雇傭選擇將會非常有效。
對于第一個問題，答案本身并不重要。問題的意義在于生成一個以風(fēng)險為基礎(chǔ)的答案。無論哪種方式，管理者都可以看清應(yīng)聘者的態(tài)度或是陷入矛盾的心理狀態(tài)。如果應(yīng)聘者出色的回答了第一個問題之后對第二個問題還給出了肯定的回答之后，那么這個人就非常值得雇傭。
4、強(qiáng)調(diào)員工的成功
類似于文字的`力量，口頭講故事是激勵他人的根本途徑。分享趣聞軼事并從那些在公司內(nèi)承擔(dān)過風(fēng)險的人身上汲取經(jīng)驗。
不同類型的故事比其它更能引起共鳴。關(guān)于某人通過自己的努力為公司帶來成功的軼事是絕佳的激勵元素。另一個具有效果的講述是公司內(nèi)的某人向其他同事發(fā)起挑戰(zhàn)，成功證明他們是錯誤的。
要明白失敗是貨真價實存在的，是創(chuàng)新的副產(chǎn)品。通過運(yùn)用核心價值、積極壓力、招聘流程以及故事講述的方式來積極鼓勵員工承擔(dān)風(fēng)險。因此，公司的增長將由那些對公司、領(lǐng)導(dǎo)者以及他們自身發(fā)起挑戰(zhàn)的員工主宰。
如何激勵員工8
1、讓員工了解工作的意義
相信很多企業(yè)的員工都認(rèn)為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當(dāng)員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。實際上，工作的意義遠(yuǎn)不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業(yè)績上突出的表現(xiàn)獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創(chuàng)業(yè)的員工，工作還是擴(kuò)展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對個人未來發(fā)展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態(tài)度。
2、培養(yǎng)員工對工作的興趣
員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當(dāng)成興趣，就要給予員工完全自由發(fā)揮的空間。企業(yè)的基層員工通常最了解產(chǎn)品和市場，經(jīng)常在這方面迸發(fā)新鮮的創(chuàng)意。所以，讓員工自由的發(fā)揮空間，企業(yè)為其提供一定的支持，不僅能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，同時員工以愉悅的心態(tài)投入到工作當(dāng)中去，并將之當(dāng)成一種興趣。
3、為員工提供發(fā)展的機(jī)會
員工希望通過工作獲得肯定，因此企業(yè)不要吝嗇于為員工提供發(fā)展機(jī)會。首先企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)來挖掘員工潛力，這既能調(diào)動員工積極性，通時也是提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵之一。其次，在管理者的選拔上應(yīng)該給員工更多的機(jī)會，以內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會更加努力。
4、打造良性的競爭環(huán)境
莎士比亞曾說過，莊嚴(yán)的大海能產(chǎn)生蛟龍和鯨魚，清淺的小河里只有一些供鼎俎的`美味魚蝦。舒適的環(huán)境只會讓人安逸，失去進(jìn)取心。對企業(yè)來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關(guān)系，通過優(yōu)質(zhì)競爭，使整個團(tuán)隊充滿競爭力。
5、用榮譽(yù)激發(fā)員工的熱情
企業(yè)都希望員工在集體榮譽(yù)感的驅(qū)使下努力工作，但在現(xiàn)代社會，集體榮譽(yù)與個體榮譽(yù)從根本上來說是一致的：個人榮譽(yù)是集體榮譽(yù)的體現(xiàn)和組成部分，集體榮譽(yù)是個人榮譽(yù)的基礎(chǔ)和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽(yù)感，企業(yè)要通過個人榮譽(yù)來換取員工的認(rèn)同感，進(jìn)而激勵員工努力地工作。
6、培養(yǎng)員工的危機(jī)感
危機(jī)感是一個人成長的動力，同時也是進(jìn)取心的源泉，一個人失去了危機(jī)感，就會便得安于現(xiàn)狀。華為20xx年年銷售額超過300億美元，已經(jīng)成為全球第二大移動設(shè)備供應(yīng)商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機(jī)感中，華為不斷的成長，并成為中國企業(yè)的典范。
7、保持平等公正的溝通
與員工保持相互溝通是激勵員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當(dāng)員工犯錯誤時，如果只是進(jìn)行嚴(yán)厲批評和懲罰并不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時與員工進(jìn)行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。
如何激勵員工9
通常一個企業(yè)對下屬的主要包括：雙向交流、外出考察等形式。
雙向交流：職員若是總部職員，為增強(qiáng)工作實感，有可能被指定到一線經(jīng)營單位去學(xué)習(xí)鍛煉1-6個月。職員若是一線骨干人員，也有可能被指定到總部或其它對口業(yè)務(wù)單位聯(lián)合辦公0.5-2個月，使職員有時間、精力來總結(jié)提煉實際操作經(jīng)驗，以利于在集團(tuán)范圍內(nèi)交流，實現(xiàn)集團(tuán)資源共享。
外出考察：為拓展視野、豐富學(xué)習(xí)經(jīng)驗，公司將組織管理人員、專業(yè)人士以及榮獲嘉獎的職員到外地考察，考察單位包括境內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)或機(jī)構(gòu)。
培訓(xùn)積分制度：職員參加各種培訓(xùn)并獲得結(jié)業(yè)后，可以向人力資源部門申報積分，積分將是職員參加培訓(xùn)的最全面記錄。年度累計積分的多少是職員晉級或晉升的參考標(biāo)準(zhǔn)之一，不同類別的職員積分要求有所不同。
培訓(xùn)信息公布和查詢：人力資源部門將定期公布培訓(xùn)信息，主要包括：年度培訓(xùn)服務(wù)概覽、月度培訓(xùn)及研修計劃、外部培訓(xùn)信息、周培訓(xùn)信息以及網(wǎng)絡(luò)版《培訓(xùn)資訊》。職員可以登錄到公司主頁上查詢或咨詢所在單位的人事專職人員。
案件分析：DELL公司的“太太式培訓(xùn)”
DELL公司培訓(xùn)銷售人員是采取“太太式培訓(xùn)”的。所謂“太太式培訓(xùn)”就是把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能(每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗的銷售人員來分享經(jīng)驗。然后每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會，制定下周的銷售計劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人運(yùn)用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。
“太太式培訓(xùn)”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說明：DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，沒有“太太式培訓(xùn)”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美元，經(jīng)過這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績達(dá)到56萬美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人20萬美元的.銷售。
讓員工了解公司內(nèi)部的信息也是讓員工獲得知識的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何賺錢的信息能產(chǎn)生很大的激勵作用�！渡虡I(yè)周刊》的一份調(diào)查報告顯示，有59%的員工認(rèn)為，激勵他們的最好方法就是直接說出他們的工作是如何幫公司賺錢的，77%的經(jīng)理也是這樣認(rèn)為。具體如何操作?部門經(jīng)理先找出公司最看重的關(guān)于業(yè)績的那些重要數(shù)字，向員工解釋公司的現(xiàn)金流、收入和利潤之間的區(qū)別，以及如何閱讀利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯(lián)系起來。
如何激勵員工10
1.薪酬激勵
薪酬激勵是指通過合理的薪酬制度和薪酬分配結(jié)構(gòu)，激發(fā)員工工作的積極性。它是收入分配制度的一項重要功能。廣義的薪酬包括工資、津貼、獎金、利潤分享、股票期權(quán)、福利、帶薪休假等。根據(jù)雙因素理論，薪酬激勵屬保健因素范疇，它只能消除員工的不滿意，并不會導(dǎo)致更多的積極的態(tài)度，激勵效果有限。實踐證明，在工資全員普調(diào)或獎金差距很小的情況下，基本上沒有多少激勵作用。但如果運(yùn)用得當(dāng)，還是會收到預(yù)期的激勵效果的。如一些國外企業(yè)實行旬工資或周工資，實際上是把月工資分幾次發(fā)放給員工，激勵的效果更持續(xù)。國內(nèi)一些民企獎給優(yōu)秀員工以一定的股權(quán)，讓員工成為公司的股東，激勵的效果更長久。許多企業(yè)獎勵優(yōu)秀員工以帶薪度假旅游或提供更多的培訓(xùn)機(jī)會等，收到了更好的激勵效果。
運(yùn)用薪酬激勵法應(yīng)注意的問題：(1)別把獎金當(dāng)固定工資，要根據(jù)團(tuán)隊或個人的績效計獎，讓獎金真正發(fā)揮激勵作用;(2)宣傳企業(yè)的福利項目，讓員工認(rèn)識到福利也是薪酬的一部分。
2.目標(biāo)激勵
目標(biāo)激勵是指通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)人的動機(jī)、引導(dǎo)人的行為，使員工的個人需要與企業(yè)的組織目標(biāo)緊密結(jié)合起來，以激勵員工工作的積極性。目標(biāo)的形式和內(nèi)容多種多樣，可以是具體的，如生產(chǎn)指標(biāo)，也可以是抽象的，如技能水平;可以是個人的，如“五星員工”，也可以是集體的，如“五星班組”。根據(jù)期望理論，目標(biāo)的“效價”要高，“期望值”要大，這樣得到的激發(fā)力量才會更大。比如，員工通過技能鑒定考試，可以晉升相應(yīng)的技能級別，增加技能工資。員工認(rèn)為這件事情價值很大，而且實現(xiàn)的概率很高，就會努力爭取實現(xiàn)。再如，評定技師的比率是2%，多數(shù)員工認(rèn)為這件事情雖然很有價值，但實現(xiàn)的'概率太小，而且又要論文和成果，目標(biāo)難度過大，因而一般不會去爭取。
運(yùn)用目標(biāo)激勵法應(yīng)注意的問題：(1)個人目標(biāo)盡可能與組織目標(biāo)一致。(2)目標(biāo)設(shè)置要因人而異，區(qū)別對待。(3)目標(biāo)要具體明確，而且難度適當(dāng)。(4)既要有總體目標(biāo)，又要有階段性目標(biāo)。
3.尊重激勵
尊重激勵是指企業(yè)管理者以平等的態(tài)度、人的感情，對待每一個員工。尊重激勵是一種最人性化、最有效的，而且是隨時可以使用的激勵方法。它包括信任、尊重、支持三個互相聯(lián)系的方面。信任是尊重的基礎(chǔ)，也是尊重的表現(xiàn)。一個人受到別人的信任本身就是一種激勵;尊重就是要尊重員工的人格、尊重他們的自尊心、尊重他們的意見;支持就是要給員工的工作創(chuàng)造條件。
尊重是互相的，尊重別人就是尊重自己。馬斯洛的“需要層次論”告訴我們，人人都有尊重需求，尊重需得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體驗到自己的生存價值。
運(yùn)用尊重激勵法應(yīng)注意的問題：(1)對員工說話要客氣、講禮貌，避免采用命令語氣;(2)不嘲笑、輕視員工;(3)認(rèn)真聽取員工的意見和建議;(4)尊重員工的人格，不開與員工人格有關(guān)的玩笑。
4.參與激勵
參與激勵是指企業(yè)為發(fā)揮員工的潛能，激勵員工對企業(yè)成功做出更多努力而設(shè)計的一種參與過程。如讓員工參與提合理化建議活動、參與企業(yè)管理和技術(shù)革新、參與新項目建設(shè)等。目前企業(yè)開展的“QC小組”活動和“值日安全員”活動就是成功的范例。參與激勵至少滿足馬斯洛的“需要層次論”三個較高層次的需求，即社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。
運(yùn)用參與激勵法應(yīng)注意的問題：(1)員工是否有與參與活動有關(guān)的興趣、經(jīng)驗和特長;(2)要為員工參與活動提供必要的條件;(3)注重在參與過程中提升員工的素質(zhì)和能力。
5.工作激勵
工作激勵是指企業(yè)根據(jù)每個員工的愛好和特長，安排最適合員工的工作，以最大限度地發(fā)揮員工的積極性和聰明才智。雙因素理論發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。企業(yè)的任務(wù)需要由具有不同專長的人來分別承擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)者要做的就是把工作與員工的特長結(jié)合起來，這不僅能使企業(yè)的任務(wù)很好地完成，同時還能提升員工素質(zhì)，滿足員工自我實現(xiàn)的需要，從而極大地激發(fā)員工的工作積極性。
運(yùn)用工作激勵法應(yīng)注意的問題：(1)安排的工作相對重要，有適當(dāng)?shù)碾y度，而且與員工的特長相關(guān);(2)員工應(yīng)感到工作的挑戰(zhàn)性，同時感到自己受到重視和期望。輕易就能完成的工作不具有激勵作用。
6.榮譽(yù)激勵
榮譽(yù)激勵是一種終極的激勵手段，它主要是把工作成績與評選先進(jìn)聯(lián)系起來，并以一定的形式或名義標(biāo)定下來，主要的方法是宣傳、表揚(yáng)、獎勵、經(jīng)驗介紹等。榮譽(yù)激勵的方式有很多，在單位網(wǎng)站和報紙上宣傳是常用的形式。實踐證明，召開員工大會，進(jìn)行公開的表彰和獎勵，并安排先進(jìn)人物在會上做事跡報告，這一形式激勵的效果最好，最符合榮譽(yù)激勵的初衷。即，讓榮譽(yù)成為鞭策榮譽(yù)獲得者保持和發(fā)揚(yáng)成績的力量，同時對其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動力。
運(yùn)用榮譽(yù)激勵法應(yīng)注意的問題：(1)一定要大張旗鼓地宣傳、表彰和獎勵先進(jìn)，讓先進(jìn)人物感受到實現(xiàn)自我價值的快樂;(2)一定要讓全體員工知道誰是先進(jìn)，要向他學(xué)習(xí)什么;(3)在上級單位表彰會上沒有機(jī)會上臺領(lǐng)獎的，下一級單位要安排適當(dāng)?shù)男问焦_表彰、獎勵，切忌把獎勵證書一發(fā)了事;(4)給先進(jìn)人物安排恰當(dāng)?shù)姆Q號，便于宣傳和學(xué)習(xí)。如大慶石化公司化工二廠供電車間“員工榜樣”專欄上優(yōu)秀員工的稱號有：技術(shù)“尖兵”、“金牌”班長、電工“智多星”等。
7.晉升激勵
晉升激勵是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將員工從低一級的職位或技術(shù)級別提升到高一級的職位或技術(shù)級別，同時賦予與新職位或技術(shù)級別相對應(yīng)的責(zé)權(quán)利。晉升是企業(yè)一種重要的激勵措施。晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵全體員工的積極性。企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對員工和企業(yè)發(fā)展都有重要意義。
運(yùn)用晉升激勵法應(yīng)注意的問題：(1)晉升一定要以業(yè)績?yōu)楦鶕?jù);(2)提拔為領(lǐng)導(dǎo)干部的員工一定要德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取?/p>
8.關(guān)愛激勵
關(guān)愛激勵是指運(yùn)用對員工關(guān)懷、愛護(hù)的行為，來激發(fā)其積極性。關(guān)愛激勵屬于情感激勵的范疇，是“愛的經(jīng)濟(jì)學(xué)”。實踐證明，只要投入關(guān)心、愛護(hù)等情感因素，輔之以必要的物質(zhì)成本，有時可獲得意想不到的激勵效果。關(guān)愛激勵的方式很多，比如開展談心活動、組織集體活動、看望生病的員工、補(bǔ)助有困難的員工等。
運(yùn)用關(guān)愛激勵法應(yīng)注意的問題：(1)關(guān)愛激勵要及時，既要錦上添花，更要雪中送炭;(2)關(guān)愛激勵要有度，既要關(guān)愛有加，又不有失公允。
如何激勵員工11
首先作為一名員工來說，他有兩方面的含義：內(nèi)部成就感和外部成就感。一是內(nèi)部成就，就是自己的思路，想法和工作得到公司的認(rèn)可和支持。另一方面是外部成就感，人是社會體，公司的種種表現(xiàn)會給員工帶來的成就，我想這種成就一部分是由企業(yè)的知名度和強(qiáng)弱來分的，但有一點不可否認(rèn)，就是員工對企業(yè)的認(rèn)同，對做法 的認(rèn)同，對管理模式和行為的認(rèn)同。說到這點，我覺得這個外部成就感并不是以公司的強(qiáng)弱來分類的。
強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱，這個所謂的馬太效應(yīng)在這個品牌效應(yīng)突出的時代顯得更為顯著。大公司由于目前的規(guī)模和發(fā)展?fàn)顩r，能給員工提供良好的薪酬和福利狀況，加上完善的管理制度和相關(guān)的機(jī)制以及良好的發(fā)展空間等因素，為員工提供了良好的激勵和保健因素。這使得員工專心的在職業(yè)上面的發(fā)展，不必考慮和擔(dān)心那些所謂的 芝麻小事的影響，在加上企業(yè)給與的自豪感更增強(qiáng)了員工的工作熱情和積極工作的態(tài)度，從而更好的發(fā)揮自己的潛能。
相反，小企業(yè)或者是管理不完善的企業(yè)會遇到糟糕的情況，不合理的薪酬制度和不完善的福利制度本身給員工造成了不穩(wěn)定的因素。同時由于缺乏管理上的藝術(shù)也給員工的熱情造成一定程度的傷害。工作依舊照常，可員工所發(fā)揮的潛力就不言而喻了。情況嚴(yán)重的時候會造成底層員工的人才流失，往往這種情況會造成惡性循環(huán)，不 利于企業(yè)的長期發(fā)展。
人的潛力是無限的，只要他肯用心，那么，小企業(yè)如何像大公司那樣來激勵他們，使員工更努力的發(fā)揮他們的潛力呢?
管理學(xué)從作為一門科學(xué)發(fā)展到現(xiàn)在，經(jīng)歷了和藝術(shù)的結(jié)合。拿天平來說明，兩個天平的盤子裝的分別是科學(xué)和藝術(shù)，那從管理學(xué)發(fā)展的情況來說，就是逐漸從科學(xué)向技術(shù)偏離。
小企業(yè)通過逐步完善的管理可以彌補(bǔ)這個缺點。想想看，員工對企業(yè)的不滿總是有原因的，難道每個人從來到企業(yè)的第一天開始就是滿懷怒氣的嗎?不，他們都是兩眼放光，衣著整齊，充滿了期待，興奮，以及雄心壯志。但是，那些毫不關(guān)系員工快樂與否的公司很快就會發(fā)現(xiàn)員工的熱情和開朗逐步被冷漠和怨恨所代替。
世界上有遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止的60億人，但不要小看了你的員工。雖然他所在不是sony、殼牌、蘋果、google、寶潔、豐田等類似的大公司，而是在你的小公司，但他們同樣具備了優(yōu)秀的才智，只要你能充分的挖掘他們的潛力。
公司所需要做的不是別的，而是營造一個適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，這個環(huán)境是大家認(rèn)同的環(huán)境，不是老板和管理人員認(rèn)同的環(huán)境。小企業(yè)發(fā)展往往會遇到一定的瓶頸，意識由于模式的問題，而是由于管理的問題，而這些東西，老板同樣可以在員工身上尋找答案或者是思路。想想你的員工，他們平時在私下探討公司，罵公司，不是為了別的， 使發(fā)現(xiàn)公司的問題了，是為了公司的發(fā)展在考慮問題。所以在這點上，公司的.管理人員不要害怕下面的俄探討，而是考慮如何來解決他們之中的一些合理的問題。同時要營造這種開張圣聽得環(huán)境，如過長期的壓制這種想法會變成員工的抱怨，這也是企業(yè)不想看到的。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)要做到聽不到，做不到、看不到，但一定要想得到。什么是老板?有人說老板是資本的所有者、或是資本的代言人。還有人說老板是拍板的人、老板是板著臉的人。有些老板對本行業(yè)非常精通、面對問題敢于做出決定、所以是拍板的人。有些老板要樹立威信、總是板著臉、所以也是板臉的人。很多老 板為自己擁有這些特征而感到自豪、但這不是一個高境界的老板所具有的特征。一個出色的老板、應(yīng)該做到;三不;、即在某種特定的環(huán)境下、要做到;看不到;、;聽不到;和;做不到;。
;看不到;： 這是漢朝時的故事、有一天、宰相丙吉在都城行走、前面出現(xiàn)了兩個打架的人、他們打得頭破血流、卻沒有罷手的意思。丙吉繞道而去。走了不遠(yuǎn)、發(fā)現(xiàn)路邊的牛在不停地喘氣、于是停下來觀察牛為什么喘氣。隨從很奇怪、就問宰相：為什么不管人的事卻關(guān)心牛、難道牛比人更重要嗎?丙吉說：打架我也看到了、可那是都城將 軍管轄的范疇、他會處理好的。如果處理不好就撤他的職、這正是考驗他是否稱職的機(jī)會。而牛喘氣是天氣出現(xiàn)了問題、可能有災(zāi)害發(fā)生、事關(guān)天下的收成、這是我的職責(zé)、所以關(guān)心。這個故事是說：老板在完善了管理體系后、要把工作落實到每個人、不要隨便干涉下屬的工作、否則就會出現(xiàn)老板干活員工閑置的現(xiàn)象、這樣公 司也不會有太大的發(fā)展。所以對于企業(yè)里的很多事情、老板了解就可以了、讓下屬去處理他們能夠處理的事情、這是考察下屬能力的好機(jī)會。即便失誤給公司造成了損失、老板也要把這個損失當(dāng)做是選人的成本。如果老板出手相助、員工則會養(yǎng)成依賴感、總盼望著;上帝之手;為他解憂、進(jìn)而降低企業(yè)的效率、這要比那些損失更可怕。
;聽不到;：如果老板的聽覺靈敏、小道消息會很容易傳到他的耳朵。要是他熱衷于這些消息、那么公司里的緋聞會越來越多、那些有價值的信息反而被淹沒�？杀氖�、有的老板對此興趣甚濃、幾天聽不到就感覺不舒服。甚至還發(fā)動群眾互相;監(jiān)督;、經(jīng)常把員工叫進(jìn)來、聽完工作匯報后、接著詢問：你的那個上司最近怎么樣?你覺得如何?等等。另外、老板在下班后盡量不要和下屬單獨相處、有這樣一件事情、 一天晚上下班后、某老板聽到有人按他家的門鈴、他在里面問：誰呀?外面的人說：我是某某來向您匯報一下工作。老板說：現(xiàn)在是下班時間、你要爬山可以找我、匯報工作請明天到辦公室找我談。如果這個老板同意了員工來此匯報工作、別的員工會怎么想呢?大家會紛紛在下班以后找老板匯報工作、他們上班做什么呢?上班 就在辦公室想如何在晚上找老板匯報工作。所以這個老板的作法無疑是正確的、除非出了重大事件、否則不要動輒就去找老板、要讓員工自己處理好、這才是培養(yǎng)他們能力的好途徑。
;做不到;： 老板還要想不到、做不到。這樣才能讓下屬多想、才能開啟下屬的智慧、讓下屬多做、培養(yǎng)他們做事情的能力。即便老板想到了、也要讓下屬先拿出觀點來。即便老板自己能做到、也要讓下屬來做、老板去做更重要的事情。大多數(shù)老板是行業(yè)里的專家、他能看到很多問題。讓他袖手旁觀、他會覺得別人做得沒有他好、覺得別人 的效率太低。其實這種做法是不明智的、老板是公司稀有資源、如果整天做下屬做的事、就會造成資源浪費。只有超脫才能客觀、只有客觀才能專注、只有專注才能超越。老板要做到孔子說的;仁;的境界、即：非禮勿言、非禮勿動、非禮勿聽。在特定環(huán)境下裝作;看不到;、;聽不到;、;做不到;的老板才是出色的老板。
如何激勵員工12
一、公平相待
寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結(jié)果來決定提升與獎勵�？己说膬�(nèi)容包括意志、才能、工作、行動四個方面，考核每半年評比一次。經(jīng)過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級”的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法的結(jié)果是，凡是能力較強(qiáng)而又積極工作的'人，在寶元通必有出頭之日;凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現(xiàn)極差者甚至有被辭退或者開除的危險。
充分利用激勵制度就能極大地調(diào)動企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各項工作的順利進(jìn)行。要保證激勵制度的順利執(zhí)行，就應(yīng)當(dāng)像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實，公平相待。
二、注重現(xiàn)實表現(xiàn)
西洛斯-梅考克是美國國際農(nóng)機(jī)公司的創(chuàng)始人。有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應(yīng)受到開除的處分。決定一發(fā)布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：“當(dāng)年公司債務(wù)累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就開除老子，真是一點情分也不講�！泵房伎似届o地對他說：“你知不知道這是公司，是有規(guī)距的地方，這不是你我兩個人的私事，我只能按規(guī)定辦事。”
在實施激勵方法時，應(yīng)該像梅考克一樣，注重激勵對象的現(xiàn)實表現(xiàn)，當(dāng)獎則獎，該罰就罰。
三、適時激勵
美國一家名為�？怂共_的公司，專門生產(chǎn)精密儀器設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術(shù)改造上碰到了一個難題。一天晚上，正當(dāng)公司總裁為此冥思苦想時，一位科學(xué)家闖進(jìn)辦公室闡述他的解決辦法�？偛寐犃T，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學(xué)家。他說，這是他當(dāng)時所能找到的惟一獎品了，科學(xué)家為此十分感動。因為這表示他所取得的成果得到了領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)可。從此以后，該公司對攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員，總是授予一只金制香蕉形別針。
行為和肯定性激勵的適時性表現(xiàn)為它的及時性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一只香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個好處：一是當(dāng)事人的行為受到肯定后，有利于他繼續(xù)重復(fù)所希望出現(xiàn)的行為;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這說明制度和領(lǐng)導(dǎo)是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
四、適度激勵
有人對能通宵達(dá)旦玩游戲者不可理解，但當(dāng)自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在?游戲機(jī)上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進(jìn)，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。
游戲機(jī)的事例說明了激勵標(biāo)準(zhǔn)適度性問題。保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲，反之，如果激勵對象的行為太容易達(dá)到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達(dá)不到激勵的目的。
如何激勵員工13
激勵，要知道員工需要什么
有效激勵的出發(fā)點應(yīng)該源于人的心理需求，落腳點也應(yīng)該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，組織或個人的目標(biāo)才會實現(xiàn)。正如美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下的定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構(gòu)成了對人的激勵。它是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)�！�
激勵的出發(fā)點是被激勵者的需求，而不是選擇手段
許多人往往關(guān)注于激勵手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎金多一些，到底是物質(zhì)激勵多一些，還是精神激勵多一些，是設(shè)定目標(biāo)還是引入競爭機(jī)制，是優(yōu)化環(huán)境，還是強(qiáng)化制度。而針對員工的需求分析總是被忽視，這樣設(shè)計的激勵措施效果未必好。
也許有人認(rèn)為，關(guān)于激勵管理的需求分析不是很多嗎？有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實上，他們分析的是人的整體的抽象需求，但是，更多的實際分析可能應(yīng)該多關(guān)注微小的需求點，從一個個具體的個體出發(fā)，然后進(jìn)行綜合分析。例如，組織上給了某個銷售團(tuán)隊一項任務(wù)，但是團(tuán)隊士氣不高，如果運(yùn)用傳統(tǒng)的激勵需求理論分析，就會是這個思路：從員工需求的層面分析，最近是什么需求占據(jù)主導(dǎo)，是安全需求還是尊重需求，這個團(tuán)隊的需求中，保健因素是什么，激勵因素又是什么，他們對權(quán)力的需求如何考量這些問題沒有多大的實際意義，不如和他們多溝通來得現(xiàn)實些。為此，我們在設(shè)計激勵措施時，要調(diào)查研究，這樣的基于員工需求分析的激勵管理的效果會更好。
上世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢？董事會最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。
激勵應(yīng)更關(guān)注員工的心理體驗，而不是給予多少
許多人認(rèn)為激勵管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標(biāo)尺就是物質(zhì)利益的總和，這一點無可厚非。管理者為了調(diào)動員工的積極性，會給下屬相應(yīng)的報酬、實物獎勵、晉升機(jī)會、榮譽(yù)、外出旅游、出國學(xué)習(xí)等等“實惠”，以滿足員工的需要與愿望，以期喚起員工的積極性。不過，具體效果如何，是否體驗到激勵管理的“公平、公開、公正”，是否有發(fā)自內(nèi)心的滿意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。
管理者設(shè)計激勵員工的措施時，一定要贏得員工的認(rèn)可與贊同，切不可“我的地盤聽我的'”，管理者不是家長，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強(qiáng)迫別人喜歡。要構(gòu)建一種積極向上的激勵文化，通過健康向上、開拓進(jìn)取的組織文化，來創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。
例如，某公司的企業(yè)文化有個主要的內(nèi)容就是“敞開大門”。員工有什么不滿可以直接找總裁、董事、經(jīng)理等。這種感情上的聯(lián)系營造了良好的組織和人際關(guān)系氣氛，調(diào)動了員工的積極性，尤其是員工的主動性和創(chuàng)造性，激勵員工自覺地追求自我完善，通過自律、自勉來實現(xiàn)組織和個人的目標(biāo)價值。
這樣的激勵文化會激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對應(yīng)的“承諾”，并且這樣的激勵文化可以傳承，可以為員工的內(nèi)心體驗創(chuàng)設(shè)一個心理情景，為愉快、滿意的心理體驗打下堅實的基礎(chǔ)。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個性化，以便采取權(quán)變的對策，靈活地運(yùn)用激勵與處罰的邊界，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)采用處罰，將會產(chǎn)生很好的效果。
古代有個講激勵的故事。一次，國都失火，皇帝說救火者有賞。聰明的宰相說，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵體驗不是我得到了什么獎賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一種“獎賞”體驗。
激勵要關(guān)注持久性，而不是短期目標(biāo)
激勵是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務(wù)去謀劃激勵，更不能僅僅為一件事情而設(shè)計激勵，激勵管理不是一錘子買賣，不能只見樹木，不見森林，更不能只見物而不見人。應(yīng)注重激勵管理的長期性，注重激勵效應(yīng)的持久性。我們知道，管理是為了正確地去做正確的事情，既要講究路徑與目標(biāo)，更要講究效率與效益。多數(shù)人注重效率，因為，高效率可以有立竿見影的效果，而講究效益，尤其是長遠(yuǎn)的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。
戰(zhàn)國時期，齊國相國孟嘗君有一個叫馮諼的門客去薛地收債并順便買回家里缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒毀，借債的百姓對孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買回來了最大的所缺——對領(lǐng)地百姓的“大恩大德”，后來孟嘗君落難時，到領(lǐng)地避難，百姓知恩圖報，他才有安身之所，才有東山再起的機(jī)會。
可見，激勵管理不能只講及時性，要有戰(zhàn)略眼光，要講究長期性。從時間維度看，激勵管理貫穿管理的始終，從這個意義上講，激勵管理就是管理的基本職能。當(dāng)一個項目結(jié)束或當(dāng)年底考評時，我們總要論功行賞，一般總要依據(jù)先設(shè)計好的績效考核指標(biāo)，看看指標(biāo)完成否，看看有沒有超額完成，決定給予物質(zhì)的或精神的獎勵。
其實，激勵措施實施之后的效果如何，往往很少有人關(guān)注。在人力資源管理中，也很少設(shè)計一個環(huán)節(jié)去考量激勵管理制度或者某次激勵管理的長遠(yuǎn)成效如何，而這個環(huán)節(jié)又是真正需要關(guān)注的，否則，激勵管理的投資收益率大打折扣。
從價值觀的角度來說，職業(yè)發(fā)展成功還是失敗的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是是否得到了真正想要的工作和生活，職業(yè)所帶來的生活工作方式是否符合個體的價值觀念，若符合，就會感覺幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業(yè)價值觀，完善激勵機(jī)制，對提升員工積極性、創(chuàng)造性、忠誠度具有重要的實踐意義。
延伸閱讀：
激勵員工的話
如何激勵員工14
員工踐行企業(yè)文化的方式
一、員工正確認(rèn)識企業(yè)現(xiàn)實情況，并從其現(xiàn)實情況出發(fā)解決問題，這是員工有效執(zhí)行企業(yè)文化的現(xiàn)實依據(jù) 企業(yè)文化的內(nèi)容雖然豐富多彩，但仔細(xì)分析，會發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)文化都有共性和特性，共性反映了企業(yè)文化的普遍特征，特性反映了企業(yè)文化的特色。決定特色的因素是企業(yè)的現(xiàn)實情況。
二、員工要做到正確解讀和深刻理解企業(yè)文化，充分領(lǐng)會其精髓，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要前提 企業(yè)文化不是空洞的口號，而是蘊(yùn)含著豐富深厚的精神內(nèi)涵和文化底蘊(yùn)，員工如果不能正確認(rèn)識和深刻理解其精神實質(zhì)和內(nèi)涵，只是膚淺粗略地了解其淺層意思，就無法融會貫通，將企業(yè)文化真正融入到自己的生產(chǎn)生活方式當(dāng)中，就不可能有效踐行企業(yè)文化。
三、員工要做到充分認(rèn)識自己在企業(yè)文化建設(shè)中的重要地位，這是員工有效踐行企業(yè)文化的內(nèi)在動力 員工要有效踐行企業(yè)文化，必須充分認(rèn)識其在企業(yè)文化建設(shè)中的重要地位，這是員工踐行企業(yè)文化的在動力。
四、員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實踐活動當(dāng)中，真正做到內(nèi)化于思、外化于形、固化于體，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要內(nèi)容 員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實踐活動當(dāng)中。
五、員工要將具備踐行企業(yè)文化的能力作為提高個人素質(zhì)的一項重要內(nèi)容，這是員工有效踐行企業(yè)文化的檢驗標(biāo)準(zhǔn) 員工能否把企業(yè)文化的精神和內(nèi)涵充分展示出來，是員工提高自身素質(zhì)的重要內(nèi)容之一。
阿里和華為如何激勵員工：怎樣推動企業(yè)文化落地
企業(yè)文化的落地實施是一項系統(tǒng)工程，需要借助多種手段和力量通過長期的累積而達(dá)成。無論是企業(yè)文化的內(nèi)容和VI體系設(shè)計，還是企業(yè)文化的宣貫與培訓(xùn)、企業(yè)文化活動的籌劃，以及相關(guān)的行為規(guī)范與制度安排，都是不可或缺的組成部分。
然而，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化落地最為關(guān)鍵的是解決員工的“內(nèi)生動力”，即變“要我做”為“我要做”，自覺向組織目標(biāo)靠攏，自覺按照企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向邁進(jìn)，使個體行為與組織行為保持高度一致，而完善的激勵機(jī)制的建立，能夠較好地解決這一問題。
激勵機(jī)制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機(jī)制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個意義上來說，激勵機(jī)制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運(yùn)用激勵機(jī)制推動企業(yè)文化落地。
阿里巴巴
軟激勵營造開放的文化氛圍
文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重�？梢哉f，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運(yùn)用發(fā)揮了重要作用。
尊重員工意愿，提供表達(dá)空間
“阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)
這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。
阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動了員工的能動性和創(chuàng)造性。
實施賽馬機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新沖動
阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團(tuán)會為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊。
“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。
自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格
在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進(jìn)行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。
當(dāng)然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機(jī)體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達(dá)到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動。
可見，阿里巴巴激勵機(jī)制的關(guān)鍵點在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實寫照，是阿里持續(xù)進(jìn)行變革創(chuàng)新的重要推動因素。
華為
雙重激勵建設(shè)艱苦奮斗的團(tuán)隊
目前，華為是全球領(lǐng)先的'信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是華為面向未來的共同承諾。
物質(zhì)激勵：增強(qiáng)員工歸屬感
華為在物質(zhì)激勵方面采取的是薪酬激勵與股權(quán)激勵相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動了人才的積極性。
華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對公司的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，員工的工作積極性進(jìn)一步提高。
多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機(jī)制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎勵，做到“內(nèi)外公平”。
精神激勵：為員工提供動力之源
華為的精神激勵主要有榮譽(yù)激勵和職位激勵。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽(yù)部，負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行考核、獎評，對員工的點點滴滴進(jìn)步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進(jìn)入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠(yuǎn)大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。
物質(zhì)和精神上的雙重激勵，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團(tuán)結(jié)、高效、艱苦奮斗的團(tuán)隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵機(jī)制，調(diào)動員工的自主意識，激發(fā)員工的內(nèi)生動力，使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質(zhì)與精神激勵，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng)造精神，并對企業(yè)文化的實施起到了關(guān)鍵作用。當(dāng)然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵(如職位激勵、榮譽(yù)激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發(fā)揮激勵機(jī)制的作用，從而推動企業(yè)文化的有效落地。
如何激勵員工15
提起員工激勵，人們想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高員工的士氣，但并不能激勵員工。筆者看來，企業(yè)要做到真正激勵員工，必須注意兩點：澄清一個誤區(qū)，不要將提高士氣和激勵混為一談;更重要的是不要忽視員工自我激勵的能動性。他提醒孜孜以求員工激勵的企業(yè)，給你的員工提供一個充分發(fā)揮他們自我激勵本能的企業(yè)環(huán)境，清除企業(yè)中的非激勵因素。
想一想，你公司里有一、兩個員工工作起來，其精力、績效和熱情看起來比其他所有員工加在一起還要大�；蛟S你就列在這幾位員工之中。想知道為什么其他員工沒有象你一樣感到動力十足?
你并不要求員工早來兩小時或晚走兩小時。你所期望的只是讓他們做好顧客服務(wù)，見了顧客微笑，不要皺眉頭，也不要不停地抱怨。怎樣才能讓你的員工多付出些許努力，使顧客滿意呢?
70%的員工不如以前受激勵;80%的員工如果愿意的話，可以有更好的業(yè)績;而50%的員工只是為了保住飯碗工作。
你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。你應(yīng)該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。
各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會發(fā)現(xiàn)一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。
現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達(dá)到你想要的激勵效果。假設(shè)你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎?
遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。但提高士氣并不能增強(qiáng)激勵，因為它們沒有與員工業(yè)績直接掛鉤。
減少非激勵因素
士氣高漲的員工不一定是備受激勵的員工。比如，某位員工每天興致勃勃地來上班，先花上一兩個小時交游，他可能士氣高昂，但在部門里的產(chǎn)出卻最低。
如果很好的福利計劃不能激勵員工，那什么能顯出奇跡?為了激勵員工，你該去改變員工還是改變你的公司?
答案是：改變你的公司。改變一個人要花費太多的時間和精力，并且對其他員工毫無幫助，不能帶來長久效果。
員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業(yè)績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的.負(fù)面因素;第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵因素，引導(dǎo)所有員工受激勵。
員工自我激勵能力基于這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義。
以下是阻礙員工實現(xiàn)自我激勵的10大要素：
企業(yè)氛圍中充滿政治把戲;
對員工業(yè)績沒有明確期望值;
設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循;
讓員工參加拖沓的會議;
在員工中推行內(nèi)部競爭;
沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作;
提供批評性，而非建設(shè)性的反饋意見;
容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平;
對待員工不公正;
未能充分發(fā)揮員工能力。
利用人的愿望
要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應(yīng)該專注于如何在公司內(nèi)部進(jìn)行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。
如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣;
對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做;
在公司里提倡并鼓勵責(zé)任感和帶頭精神;
鼓勵員工之間的互動與協(xié)作;
允許在學(xué)習(xí)中犯錯。避免粗暴批評;
提高員工工作中的自主權(quán);
為所有員工建立目標(biāo)和挑戰(zhàn);
多加鼓勵;
日常閑談中多表示贊賞;
設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反映出績效和效率的提高。
通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。
對了，不要費勁去一個一個地改變個人。應(yīng)該努力去改變你的公司，減少不利于激勵的消極因素，從而充分調(diào)動員工的本能實現(xiàn)自我激勵。