常用的績效評估方法有哪些
績效考評，是人力資源管理的核心職能之一，績效評估的方法是什么呢？下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效評估方法，希望對您有所幫助。
常用的績效評估方法
結(jié)果導(dǎo)向型績效評估方法
業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）等，此類方法所做出的評估的主要依據(jù)是工作的績效，即工作的結(jié)果，能否完成任務(wù)是第一要考慮的問題，也是評估的重點對象。
業(yè)績評定表法，也可以稱為評分表法，可以說是一種出現(xiàn)比較早及常用的方法，它是利用所規(guī)定的績效因素（例如，完成工作的質(zhì)量，數(shù)量等）對工作進行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結(jié)果，它分為幾個等級，例如優(yōu)秀、良好、一般等。這種方法的優(yōu)點是可以作定量比較，評估標(biāo)準(zhǔn)比較明確，便于做出評價結(jié)果。它的缺點是標(biāo)準(zhǔn)的確定性問題，需要對工作必須相當(dāng)了解的評定表制定者；評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。
目標(biāo)管理法，是最典型的結(jié)果導(dǎo)向型績效評估法。40多年前， “現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克在《管理實踐》中最早提出目標(biāo)管理這一思想，對目標(biāo)分解為一個個小目標(biāo)。20世紀(jì)60年代以來，目標(biāo)管理法被得到廣泛推廣與應(yīng)用，它評估的對象是員工的工作業(yè)績，即目標(biāo)的完成情況而非行為，這樣使員工能夠向目標(biāo)方向努力從而在一定程度上有利于保證目標(biāo)的完成。由此可見這種方法的優(yōu)點是能夠通過目標(biāo)調(diào)動起員工積極性，千方百計地改進工作效率；有利于在不同情況下控制員工的方向；同時員工相對比較自由，可以合理地安排自己的計劃和應(yīng)用自己的工作方法。它的缺點是目標(biāo)的設(shè)定時可能有一定的困難，目標(biāo)必須具有激發(fā)性和具有實現(xiàn)的可能性；對員工的行為在某種程度上缺少一定的評價。
關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI），它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性（Measurable）、可達性（Attainable）、現(xiàn)實性（Realistic）、時限性（Time—based）。這種方法的優(yōu)點是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>
個人平衡記分卡 （BSI），是哈佛大學(xué)的羅伯特�？ㄆ仗m與波士頓的顧問大衛(wèi)·諾頓在20世紀(jì)90年代最早提出的，它包括財務(wù)緯度，顧客緯度，內(nèi)部業(yè)務(wù)緯度及學(xué)習(xí)與成長緯度。在此基礎(chǔ)上的個人平衡記分卡能夠比較全面的進行評估，通過個人目標(biāo)與企業(yè)愿景的平衡，將平衡計分卡引入人力資源管理，而這一平衡正是實現(xiàn)員工的積極性、可持續(xù)的企業(yè)績效的前提條件。
主管述職評價，述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等反映在報告內(nèi)的一種考核方法。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結(jié)本企業(yè)、本部門工作的基礎(chǔ)上進行，但重點是報告本人履行崗位職責(zé)的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務(wù)中的個人行為，本崗位所發(fā)揮作用狀況。
行為導(dǎo)向型的績效評估方法
與結(jié)果導(dǎo)向型的績效評估方法不同的是，關(guān)鍵事件法、行為觀察比較法、行為錨定評價法、360度績效評估法等都是以工作中的行為作為主要評估的依據(jù)，也就是說評估的對象主要是行為。
關(guān)鍵事件法，是客觀評價體系中最簡單的一種形式，由美國學(xué)者弗拉賴根和貝勒斯在1954年提出的，通用汽車公司在1955年運用這種方法獲得成功。它是通過對工作中最好或最差的事件進行分析，對造成這一事件的工作行為進行認定從而做出工作績效評估的一種方法。這種方法的優(yōu)點是針對性比較強，對評估優(yōu)秀和劣等表現(xiàn)十分有效；缺點是對關(guān)鍵事件的把握和分析可能存在某些偏差。
行為觀察比較法，也叫行為觀察量表法，是各項評估指標(biāo)給出一系列有關(guān)的.有效行為，將觀察到的員工的每一項工作行為同評價標(biāo)準(zhǔn)比較進行評分，看該行為出現(xiàn)的次數(shù)頻率的評估方法，每一種行為上的得分相加，得出總分結(jié)果比較。這種方法的優(yōu)點是能夠有一個比較有效的行為標(biāo)準(zhǔn)，可以幫助建立工作崗位指導(dǎo)書；缺點是觀察到的工作行為可能帶有一定的主觀性。
行為錨定評價法，也稱為行為定位評分法，是比較典型的行為導(dǎo)向型評估法。它由美國學(xué)者史密斯與肯德爾在美國“全國護士聯(lián)合會”資助下研究提出的，蘭迪特和吉昂在1970年證明它可用于工作動機的評估，所以在20世紀(jì)70年代，得到廣泛的應(yīng)用。它側(cè)重是具體可衡量的工作行為，通過數(shù)值給各項評估項目打分，只不過評分項目是某個職務(wù)的具體行為事例，也就是對每一項職務(wù)指標(biāo)做出評分量表，量表分段是實際的行為事例，然后給出等級對應(yīng)行為，將工作中的行為與指標(biāo)對比做出評估。它主要針對的是那些明確的、可觀察到的、可測量到的工作行為。這種方法的優(yōu)點是評估指標(biāo)有較強獨立性，評估尺度較精確；對具體的行為進行評估，準(zhǔn)確性高一些。它的缺點是評估對象一般是從事具體工作的員工，對其他工作適用性較差；另外一個員工的行為可能出現(xiàn)在量表的頂部或底部，科學(xué)設(shè)計有助于避免這種情況，但實際中難免出現(xiàn)類似情況。
360度績效評估法，360度考核法是愛德華&埃文等在20世紀(jì)80年代提出，后經(jīng)1993年美國《華爾街時報》與《財富》雜志引用后，開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料，然后對獲得的資料進行分析評估的方法，它包括來自上級、同事、下屬及客戶的評價，同時也包括被評者自己的評價。這種方法的優(yōu)點是比較全面的進行評估，易于做出比較公正的評價，同時通過反饋可以促進工作能力，也有利于團隊建設(shè)和溝通。它的缺點是因為來自各方面的評估，工作量比較大；也可能存在非正式組織，影響評價的公正性；還需要員工有一定的知識參與評估。
特質(zhì)性績效評估方法
除了結(jié)果導(dǎo)向型績效評估方法和行為導(dǎo)向型績效評估方法外，還有一類評估方法，那就是以心理學(xué)的知識為基礎(chǔ)的評估方法—特質(zhì)性績效評估方法，以圖解式評估量表為例。
圖解式評估量表，是一張列舉了達到成功績效所需要的不同特質(zhì)（如適應(yīng)性、合作性、工作動機等）的特質(zhì)表，每一項特質(zhì)給出的滿分是五分或七分，評估結(jié)果一般是如“普通”、“中等”、或“符合標(biāo)準(zhǔn)”等詞語。這種方法適用廣、成本低廉，幾乎可以適用于公司內(nèi)所有或大部分的工作和員工。它的缺點是針對的是某些特質(zhì)而不能有效地給予行為以引導(dǎo)；不能提出明確又不具威脅性的反饋，反饋對員工可能造成不良影響；一般不能單獨用于升遷的決策上。
其它績效評估方法還有：直接排序法、對比法、強制分布法（硬性分布法）、書面敘述法、工作計劃考核法、標(biāo)桿對比法、情境模擬法等。
績效評估以什么為導(dǎo)向
一種以問題為導(dǎo)向的績效評估模式
問題取向的評估模式。顧名思義是以問題為導(dǎo)向，評估是為了解決某一特定的問題。根據(jù)這一評估理論，評估者在設(shè)計評估指標(biāo)體系時，應(yīng)該重點關(guān)注有助于解決實際問題的指標(biāo)，并增大其指標(biāo)權(quán)重，而不是繼續(xù)沿用以往泛泛的評估指標(biāo)體系。問題導(dǎo)向的評估理論強調(diào)，評估不是目的，而是手段，開展評估是為了幫助解決組織當(dāng)前面臨的問題。因此，隨著組織面臨問題的變化，評估者需要及時調(diào)整評估的框架與指標(biāo)體系。也就是說，評估應(yīng)當(dāng)根據(jù)環(huán)境的變化，組織所面臨問題的變化，采用動態(tài)的評估方式，而不是靜態(tài)的評估方式。
例如，我們新方案提出要引導(dǎo)患者看病到基層，而現(xiàn)在大醫(yī)院“大小通吃”，問題的在哪里呢？顯然就是付費體制的問題。因此，我們在在構(gòu)建評估指標(biāo)體系時，就應(yīng)該重點設(shè)計與引導(dǎo)基本醫(yī)療下沉到基層的相關(guān)評估指標(biāo)，包括，大醫(yī)院處理不同疾病的指標(biāo)，對不同疾病的治療制定不同的付費（獎勵）系數(shù)，對患者到基層的獎勵，基層處理問題的能力等等。假如我們依然以病人的數(shù)量來衡量一個醫(yī)院的績效，大醫(yī)院人滿為患的局面一定不可以打破�？床‰y的問題也不能解決。
問題導(dǎo)向的評估模式具有以下特點：第一，需要通過評估解決的問題非常明確。第二，通常采用一些技術(shù)分析方法。問題導(dǎo)向的績效評估模式的優(yōu)點在于，評估的目標(biāo)非常明確，以解決實踐中的問題為取向。其缺點在于，過于工具主義，有可能矯枉過正，或產(chǎn)生新的問題。
一種以實用為導(dǎo)向的評估模式
以實用為取向的評估模式是強調(diào)評估應(yīng)該以實用為導(dǎo)向，從而保證評估的結(jié)果能夠真正得到應(yīng)有，并產(chǎn)生影響。
以實用為導(dǎo)向的評估模式，評估者應(yīng)該與能夠?qū)嶋H應(yīng)有評估結(jié)果的人密切合作。也就是說，評估者首先應(yīng)該考慮的是，哪些相關(guān)利益群體可能會使用評估的結(jié)果，從而有效地集中精力，與預(yù)期能夠采用評估結(jié)果的利益群體密切聯(lián)系與配合。這樣才能保證評估工作結(jié)束后，評估的結(jié)果能夠得到采用，發(fā)揮真正的效益。
實用導(dǎo)向的評估模式優(yōu)點在于評估的結(jié)果能夠真正得以采用，能夠有效利用稀缺的評估資源，發(fā)揮評估的效用。缺點在于，評估者容易被委托方所誤導(dǎo)，以至于產(chǎn)生不客觀、不公正或不全面的評估結(jié)論。事實上，我們很多的績效評估都是一種以實用為導(dǎo)向的。
一種以問責(zé)導(dǎo)向的績效評估模式
這是近三、四十年來西方國家開始流行問責(zé)研究。這是由于西方國家政府不斷龐大，效率低下，財政不堪重負，社會福利出現(xiàn)危機。另一方面，隨著公民意識的增強，人們不再僅僅是希望政府取之于民、用之于民，而且期望政府能夠高效使用公共資源，提供多樣化的、高品質(zhì)的公共服務(wù)。因此，公共部門需要通過建立績效問責(zé)系統(tǒng)，以確保公共服務(wù)提供者能夠?qū)ψ约旱男袨樨撠?zé)，恪盡職守，不斷改進服務(wù)的質(zhì)量。問責(zé)導(dǎo)向的績效評估模式強調(diào)，組織開展績效評估的目的不是為了管理者的政治目的或交易，通過評估來顯示自己的績效，而是通過評估，使管理者能夠?qū)ο嚓P(guān)利益群體做出社會交代并對結(jié)果負責(zé)。問責(zé)導(dǎo)向的績效評估模式優(yōu)點在于，評估的目的很明確，是為了組織的問責(zé)交代。通過問責(zé)導(dǎo)向的評估，組織的績效信息得以公開透明，相關(guān)利益群體容易及時把握組織的績效動態(tài)。它有助于監(jiān)督公共組織不偏離公益的目的，有助于公共組織公共性的形成，有助于提升公共組織的社會公信力。問責(zé)導(dǎo)向的績效評估模式能夠為各相關(guān)利益群體所接受，特別是普通公眾的理解與接受，并達到通過評估提升公共服務(wù)品質(zhì)的目的。其缺點在于，由于壓力較大，容易導(dǎo)致組織行為的扭曲。
當(dāng)前，我們公立醫(yī)院存在的普遍問題是組織偏離公益的目標(biāo)，組織的公共性不強，而其最主要的原因就在于組織的問責(zé)性不高。我認為，不管是公立醫(yī)院以什么形式出現(xiàn)，公立醫(yī)院的的公益性多與少都與院長和地方長官的責(zé)任有關(guān)，各有各的責(zé)任。而建立在真正意義上的政府主導(dǎo)，以問責(zé)為導(dǎo)向的績效評估模式是增進公立醫(yī)院公共性的一個非常有用的手段。
社會績效評估的動因
為了證明而評估
社會企業(yè)因為其特殊的雙重使命特點，受到兩種不同的制度邏輯影響：社會邏輯指導(dǎo)著它們的使命相關(guān)性活動，商業(yè)邏輯要求它們獲取足夠的利潤來支持其運作。社會企業(yè)這種雙重邏輯不僅要求它們對其非營利和營利的活動內(nèi)容都要保持評估和責(zé)信，同時也受到來自兩個領(lǐng)域的雙重質(zhì)疑。
而績效評估雖然從理論上來說是可以提升社會企業(yè)的績效和管理的，但在實踐中卻常常只起到一個符號化角色。許多社會企業(yè)進行社會績效評估，僅僅是出于它們投資者的要求，并不是它們的主動行為。這種“自上而下”模式主要是建立在這樣的前提假設(shè)下：它可以提升責(zé)信和透明度，從而提供更好的績效合法性。而我們更期待的也許是一種“自下而上”的行為，即通過評估來更好地讓利益相關(guān)方參與到管理中。
外部因素影響組織評估活動的機制已經(jīng)被組織理論和資源依賴理論大量解釋過。一方面，組織可能面臨其他它們所依賴的組織的正式或非正式的壓力，另一方面，組織會出于從特定類型的出資人上吸引更多資源的目的來投其所好。此外，一些孵化或加速類型的項目可能也會對組織產(chǎn)生來自同輩的影響。
為了進步而評估
這種動力來自于組織的理性化選擇，它不僅源于一些外部資源的影響，更重要的是來源于領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)化趨勢。比如組織的理事會和員工可能會成為影響管理者使用結(jié)果導(dǎo)向的評估模型的關(guān)鍵人物。這種動因主要是出于理解組織的運作，即它要求回到這樣的問題：社會企業(yè)的這些活動是否為組織帶來了積極的變化？這個動機更多是把焦點放在了組織的管理和長遠發(fā)展層面。
由于這兩種不同動因的出現(xiàn)，如同社會企業(yè)的雙重使命造成的制度邏輯沖突一樣，它們也會在社會企業(yè)選擇評估策略時產(chǎn)生推拉和摩擦。而如何從管理操作層面解決這一問題也是非常值得關(guān)注的方向。
【拓展內(nèi)容】
績效評估系統(tǒng)問題及解決方案
A公司是山東一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。20xx年xx月份，該公司在某顧問公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計和引進一個科學(xué)高效的績效評估系統(tǒng)。然而該系統(tǒng)在實施過程當(dāng)中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個問題：
1、雖整個系統(tǒng)非�？茖W(xué)和實用，但管理者仍反映不知道如何對部屬進行迅速、合理和真實的評估；
2、每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其它工作；
3、一部分員工對績效評估提出質(zhì)疑：績效評估是不是就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？
4、管理者對評估結(jié)果的描述和運用簡單而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視。
5、管理者認為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。
分析
一個績效評估系統(tǒng)在企業(yè)人力資源管理實踐中能否成功，取決于兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是開發(fā)和設(shè)計，這決定了系統(tǒng)本身的科學(xué)性和實用性；二是實施過程，這決定了科學(xué)實用的評估系統(tǒng)能否真正發(fā)揮其作用。A公司出現(xiàn)上述問題說明系統(tǒng)本身并不存在問題，原因在于該系統(tǒng)在實施過程當(dāng)中，相關(guān)人員對系統(tǒng)本身認識不足和方法不當(dāng)。
診斷
績效評估是一種防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級和員工以共同合作方式來完成的。這就需上級和員工之間進行持續(xù)不斷的雙向溝通。
通過溝通，使員工對于：個人工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)的影響；和上級之間應(yīng)如何共同努力，以維持、完善和提高工作績效；如何排除影響績效的障礙方面等問題產(chǎn)生高度的認同，以及行動承諾，最終通過達成的業(yè)績目標(biāo)協(xié)議來體現(xiàn)。這也是上級和員工共同學(xué)習(xí)、共同提高和完成績效的過程。所以整個績效評估的核心工作就是溝通。
企業(yè)一旦引進績效評估系統(tǒng)，則意味著對管理進行了一次革命，即由管理者對部屬單向的領(lǐng)導(dǎo)和控制工作轉(zhuǎn)向雙方真正的合作，這是有效實施績效評估的前提。
對癥下藥，付諸行動
1、改變管理者和員工的觀念
績效評估系統(tǒng)的運行效果如何，除了跟系統(tǒng)本身有關(guān)外，更重要的還在于實施過程和執(zhí)行的力度。許多管理者和員工認為評估就是在月末、季末和年末針對過去的表現(xiàn)和業(yè)績進行的管理行為，而實際上通過評估，對被評估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會起到更有效的推動，并進一步促進管理規(guī)范和提高組織績效。這是實施績效評估系統(tǒng)的真正目的和意義所在。所以管理者和員工不應(yīng)把實施績效評估系統(tǒng)看作一種負擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進的管理方式。
2、設(shè)計三級評估體系
即被考核人進行自我考核和由直接領(lǐng)導(dǎo)進行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監(jiān)督，并且整個執(zhí)行過程是一個被考核人始終與上級領(lǐng)導(dǎo)相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結(jié)果的公平性和公正性。例如，如果直接領(lǐng)導(dǎo)的評估結(jié)果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過審核監(jiān)督來進行調(diào)整。
3、建立績效評估投訴制度
一般來講，由總經(jīng)理、HR經(jīng)理和外聘的HR顧問共同成立績效評估委員會，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績效考評工作，聽取各部門管理者的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等。這為績效評估的客觀公正提供了進一步的保障。績效評估結(jié)果對員工的薪酬和發(fā)展問題將會產(chǎn)生重大影響。如果部門的經(jīng)理或直接主管在在評估時對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當(dāng)員工對評估結(jié)果有爭議時，可提出申訴由委員會調(diào)解仲裁，達致客觀公正。有了嚴格的投訴制度和委員會，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應(yīng)付的局面。
4、實施大規(guī)模的績效評估培訓(xùn)
這通常由人力資源部負責(zé)，管理者和員工共同參與來完成。一般從4個方面實施培訓(xùn)。
使管理者和員工認識績效評估系統(tǒng)本身�？冃гu估系統(tǒng)本身往往比較復(fù)雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關(guān)。通過培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對系統(tǒng)的組成及各部分間的有機聯(lián)系非常了解，而且對實施績效評估系統(tǒng)的意義認識清楚。
對管理者而言，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解，從而節(jié)省管理者的時間；對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋，幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做，使員工具有進行日常決策的能力。由于上下級經(jīng)常進行持續(xù)溝通，使得員工對于自己得到的考評會非常清楚。
培養(yǎng)責(zé)任感�？冃гu估是一項從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績?yōu)槟康�，從員工個人業(yè)績出發(fā)，對員工和整體進行考核的業(yè)績管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是有效實施的必要條件。 掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估系統(tǒng)，會涉及許多種評估方法，以及相應(yīng)的評估技巧。通過培訓(xùn)， 使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標(biāo)； 了解績效評估方法、程序和評估標(biāo)準(zhǔn)； 如何做績效評估面談及相應(yīng)的技巧； 如何制訂績效改進計劃； 如何實施對部屬的輔導(dǎo)。以目標(biāo)管理卡為例。
有效地處理問題。管理者和員工雖然掌握了績效評估的技巧和方法，但在評估過程當(dāng)中仍然會產(chǎn)生技巧方法以外的問題，這需要通過培訓(xùn)，使其具備有效處理問題的能力。
5、做好管理者和員工的工作
績效評估是一件復(fù)雜和細化的工作。對員工而言，所有員工對本人在考評期內(nèi)的工作業(yè)績，工作表現(xiàn)進行自我評價和進行述職，需要填交大量表格；對管理者而言，需要對部屬進行目標(biāo)規(guī)劃、建立管理日志、考勤記錄、統(tǒng)計資料和接受述職等，以便在對被考評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負責(zé)客觀、公正的評價，并制定和實施在職輔導(dǎo)計劃。
許多的管理者和員工認為評估過于繁瑣，耽誤工作的時間。而事實上，如果績效評估系統(tǒng)運行了2－3個周期以后，考評的雙方會發(fā)現(xiàn)通過上下級之間的業(yè)績目標(biāo)合作，可以實現(xiàn)更有效的工作合作。通過考核中的監(jiān)督和指導(dǎo)，可實現(xiàn)管理者對部屬的工作指導(dǎo)；通過溝通，也可以找出工作中的優(yōu)點、差距，能夠有效確定改進方向和措施�？冃гu估使管理工作變得簡單和高效。
A公司在上述思路和方法的指導(dǎo)下，順利實施了該績效評估系統(tǒng)，實現(xiàn)了預(yù)期的效果。相信對大多數(shù)企業(yè)具有借鑒意義。
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