設(shè)計院的績效考核辦法技巧

　　設(shè)計院也是有著績效考核制度的，但是有很多的設(shè)計院不知道怎么設(shè)計績效考核制度。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的設(shè)計院績效考核的辦法，希望對您有所幫助。

　　設(shè)計院績效考核辦法

　　一、考核目的

　　1、 按照各部門崗位職責(zé)和員工工作計劃，定期檢查員工的工作進(jìn)度及其績效狀況，以利于及時采取相應(yīng)的調(diào)整和激勵措施，促使其工作計劃和工作進(jìn)度與院目標(biāo)相符合，進(jìn)而提高全體員工的效率和競爭力。

　　2、 通過對員工立體的考核評價，發(fā)掘員工的工作潛力和崗位適應(yīng)度，并借此作為其收入分配、崗位培訓(xùn)和崗位調(diào)整工作的依據(jù)。

　　二、考核原則

　　1、 客觀、公平、公正、公開

　　2、 定量考核與定性考核相結(jié)合

　　3、 靜態(tài)考核與動態(tài)考核相結(jié)合

　　4、 簡潔易行、追求實(shí)效

　　三、 考核范圍及分類

　　1、 考核范圍

　　院領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、各設(shè)計科室級各類工作人員，其它分院可參照執(zhí)行。

　　2、 人員分類

　　八、 考核兌現(xiàn)

　　1、 管理部門考核得分與其月浮動工資掛鉤，實(shí)得浮動工資視其考核評分等級系數(shù)情況予以發(fā)放，考核評分等級系數(shù)根據(jù)其考核得分確定，具體標(biāo)準(zhǔn)見附件《員工考核評分等級系數(shù)對照表》，實(shí)得浮動工資額為浮動工資基數(shù)與其考核等級系數(shù)之積。

　　2、 年度考核與其年效益獎金掛鉤，并作為其年終評先，下年崗位、薪金調(diào)整，崗位培訓(xùn)的依據(jù)。

　　九、 考核步驟：

　　1、院長

　�、佟� 由本人在上年末或本年初根據(jù)院要求擬定工作目標(biāo)與計劃，并交由院班子審核后再由本人按照工作計劃開展年度工作;

　　②、 在每年度完成后，院班子會召開時，由其本人先進(jìn)行自評，再將考核表交至院班子考核;

　　③、 由院長秘書將考核結(jié)果交人力資源部統(tǒng)計備案，并根據(jù)其考核得分計算其上年度月浮動工資，并報財務(wù)部將其在當(dāng)月工資中兌現(xiàn)。

　　2、副院長、院級技術(shù)管理、院級管理人員

　�、�、由本人在上年末根據(jù)院長與院班子要求，根據(jù)本人分管工作擬定工作目標(biāo)與計劃，并交由院長審核后再由本人按照工作計劃開展年度工作;

　�、�、在每年度完成后，由其本人先進(jìn)行自評，再交院長對其進(jìn)行評議，院班會召開時，再將考核表交至院班子考核;

　�、�、由院長秘書將考核結(jié)果交人力資源部統(tǒng)計備案，并根據(jù)其考核得分計算其上年度月浮動工資，并報財務(wù)部將其在當(dāng)月工資中兌現(xiàn)。

　　3、管理部門中層管理正副職

　　1、 半年度考核

　　①、由本人每月 1日前撰寫月度工作計劃，并交主管院領(lǐng)導(dǎo)審核后再由本人按照工作計劃開展每月工作，并要求做好工作日志。特別是遇有重大事件發(fā)生時更應(yīng)作好較詳細(xì)記錄;

　�、凇⒃诿堪肽甓韧瓿珊蟮�3日內(nèi)由人力資源部將有關(guān)考核表格發(fā)放到本人，由其本人先進(jìn)行自評，再將考核表交至主管院領(lǐng)導(dǎo)考核;

　�、邸⒅鞴茉侯I(lǐng)導(dǎo)于4日前將考核表交至考核小組，考核小組考核后，于5日前交院長考核，院長于6日前將考核表交考核小組;

　�、�、考核小組將各部門正副職考核結(jié)果匯總報送院長審核。

　�、�、將考核表返還人力資源部統(tǒng)計備案、并根據(jù)其考核得分計算其半年度月浮動工資，并報財務(wù)部將其在當(dāng)月工資中兌現(xiàn)。

　　2、年度考核

　�、佟� 在每年結(jié)束后的7日內(nèi)由人力資源部將二個半年度的考核結(jié)果匯總算出平均值后交主管院領(lǐng)導(dǎo)審核;

　　②、 主管院領(lǐng)導(dǎo)于9日前將考核結(jié)果交至考核小組審核;

　　③、 考核小組將按全年各部門考核結(jié)果匯總報送院長審核。由院長將考核表返還至人力資源部統(tǒng)計備案，人力資源部根據(jù)其考核得分計算其年效益獎金。

　�、�、 由考核小組將考核結(jié)果通報其主管院領(lǐng)導(dǎo)，由主管院領(lǐng)導(dǎo)找其談話，并提出希望。

　　員工績效考核的方法

　　正確認(rèn)識團(tuán)隊(duì)績效、部門績效、員工績效的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是由兩個以上具備互補(bǔ)知識與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體，團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。員工績效是員工行為和產(chǎn)出的.綜合結(jié)果，是企業(yè)績效的基礎(chǔ)。部門績效是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，將組織目標(biāo)分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標(biāo)達(dá)成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。

　　團(tuán)隊(duì)績效的考核對象是來自各部門的組成團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)是跨部門的;部門績效目標(biāo)是各部門對企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù)，是該部門全體員工奮斗的共同目標(biāo)。有些人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)績效強(qiáng)調(diào)協(xié)作以集體績效為主，而部門績效只強(qiáng)調(diào)分工以個人績效為主。本文認(rèn)為，這是對部門績效的片面理解。要實(shí)現(xiàn)部門績效，也必須部門的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個人績效的同時，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績效任務(wù)。如果過分強(qiáng)調(diào)員工績效，會導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強(qiáng)調(diào)部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。

　　當(dāng)績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時，容易造成內(nèi)部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關(guān)系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認(rèn)識到，只有部門績效、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。

　　員工績效關(guān)系處理方法

　　(1)進(jìn)行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。員工績效考核可以實(shí)行季度考核、年度考核。部門考核實(shí)行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行。績效緯度包含任務(wù)績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績效文化。

　　(2)將部門績效考核結(jié)果運(yùn)用到員工績效考核綜合評定對應(yīng)等級比例中。進(jìn)行部門績效考核時，對部門績效進(jìn)行等級比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果綜合評定對應(yīng)等級比例限制見表。

　　表 部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果綜合評定對應(yīng)等級比例限制表

　　(3)部門績效考核結(jié)果計入員工績效考核結(jié)果。部門績效考核在年底進(jìn)行，將部門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合。人力資源部在計算員工年度績效結(jié)果時，部門考核結(jié)果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20%比例計入員工年度最終考核結(jié)果。

　　(4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個體與部門之間的績效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵員工在完成個體績效任務(wù)的同時，關(guān)心部門績效、組織績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關(guān)系，在合理的競爭的同時強(qiáng)調(diào)員工之間的配合。

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