小公司績效考核方法有哪些
無論是大型企業(yè)還是小型公司都在實(shí)行績效考核制度，但是有一些小公司不知道怎么做績效考核。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的小公司的績效考核方法，希望對您有所幫助。
小公司績效考核方法
公司的績效管理體系分為三個(gè)層級： A層級員工的績效管理、B 層管理人員的績效管理和B層級以下員工的績效管理。
對A層級員工的考核。
A層級員工在每一個(gè)財(cái)政年度結(jié)束后，公司董事會(huì)應(yīng)對A層級高管人員進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，評價(jià)的緯度包括兩個(gè)主要方面：第一是個(gè)人承擔(dān)的績效指標(biāo)，第二是個(gè)人的技能與職業(yè)素養(yǎng)。兩部分業(yè)績的加權(quán)總和就是高管人員的年度業(yè)績。
A層級員工的年度績效薪酬根據(jù)事前簽約的標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬、公司業(yè)績系數(shù)和本人的年度業(yè)績系數(shù)綜合進(jìn)行計(jì)算。
對部門及部門經(jīng)理(總監(jiān))的績效考核辦法。
在考核期結(jié)束后，按照規(guī)定時(shí)間，各部門根據(jù)本部門實(shí)際完成情況進(jìn)行自評，并后交企管部。
企管部將匯總的考核數(shù)據(jù)報(bào)送總經(jīng)理，總經(jīng)理通過個(gè)別或會(huì)議的方式，與各部門經(jīng)理(總監(jiān))進(jìn)行績效溝通。溝通時(shí)總經(jīng)理需指出該部門存在的問題、缺點(diǎn)，并聽取部門經(jīng)理對本次考核的意見，在達(dá)成充分一致后，總經(jīng)理在考核表上簽字生效。
企管部將總經(jīng)理簽字后的考核結(jié)果匯總財(cái)務(wù)部作為計(jì)算部門績效薪酬的依據(jù)。
對部門內(nèi)員工的考核。
對部門內(nèi)員工的考核由部門經(jīng)理組織進(jìn)行，實(shí)行(加強(qiáng)工作記錄)按季考核的方式進(jìn)行。
由部門經(jīng)理牽頭與企管部制定出切實(shí)可行的內(nèi)部考核和分配制度。
公司KPI的考核。考核期結(jié)束后，企管部負(fù)責(zé)收集相關(guān)數(shù)據(jù)，并計(jì)算公司KPI考核的結(jié)果，形成文件后報(bào)總經(jīng)理審核。
考核周期，根據(jù)公司經(jīng)營管理的特點(diǎn)，績效管理的周期設(shè)置如下：
A層級員工實(shí)施年度與半年度考核;
部門經(jīng)理(實(shí)施)實(shí)施年度與季度考核;
其他員工考核周期為季度考核：
考核時(shí)間。根據(jù)公司經(jīng)營管理的特點(diǎn)，績效管理時(shí)間設(shè)置如下：
年度考核的要求在次年1月15日之前結(jié)束。
季度考核的要求在下一季度開始后的5個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束。
考核以工作過程記錄為依據(jù)，所有被考核人員都應(yīng)及時(shí)做好工作過程記錄，沒有工作過程記錄的，此項(xiàng)工作考核分為0分。
中小企業(yè)績效考核方法
第一，績效考核在中小企業(yè)的不是不能夠貫徹實(shí)施，只不過在確定實(shí)施績效考核方案的時(shí)候，要得到公司管理層的授權(quán)，讓更多的人參與其中，在制定考核方案的時(shí)候參考部門的意見，那么他們反對的聲音就會(huì)越來越弱。
他們通過這種過程的參與，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)企業(yè)管理者和人力資部門制定這套方案的目的不是為了給他們挑毛病，是為了使各個(gè)部門更好的開展工作。了解了這個(gè)初衷之后，他們也會(huì)向本部門傳遞類似的信息，在開始推行的時(shí)候他們就會(huì)成為你的支持者，促進(jìn)績效考核方案的推進(jìn)。
第二，要引起公司管理層和部門經(jīng)理足夠的重視。
雖然說很多中小企業(yè)主時(shí)常將績效考核掛在嘴邊，然而并沒有真正去重視績效考核方案的實(shí)施方式是否正確。大多數(shù)情況下企業(yè)管理者告訴人力資源部門公司要采用績效考核的方式評價(jià)員工行為。而要被考核的部門卻完全蒙在鼓里，你想實(shí)施的時(shí)候又怎么會(huì)有人聽呢。這就是企業(yè)管理者不重視績效考核的結(jié)果，只是簡單的把績效考核當(dāng)成人力資源部門的事情。殊不知，其實(shí)最重要的是要引起各個(gè)部門的重視。
第三，在績效考核制定之初，就應(yīng)該和各個(gè)部門進(jìn)行溝通，爭取大家的意見，看哪種方法能夠最直觀的反映員工的工作狀況，能夠使績效考核真正起到激勵(lì)的作用。
因此績效考核方案必須獎(jiǎng)懲分明，在考核條款中獎(jiǎng)勵(lì)和處罰措施要運(yùn)用得當(dāng)，給被考核者灌輸一種理念，自己的貢獻(xiàn)和自己的收入是成正比的。把績效考核變成一種測量工具，客觀真實(shí)的反映員工的工作狀態(tài)和工作效果。千萬不能將績效考核變成一種懲罰措施，只有在員工出現(xiàn)失誤的時(shí)候才能發(fā)揮效用，那只能使員工產(chǎn)生抵觸的心理，永遠(yuǎn)也無法客觀反映員工的真實(shí)水平。
第四，績效考核方案應(yīng)該能夠讓員工真正看到實(shí)惠，在基本工資和績效工資劃分的時(shí)候，根據(jù)職位的不同劃分出不同的檔次。
職位越高，績效工資的比值越大。普通崗位的基本工資應(yīng)該能夠滿足員工的基本需求。不同部門的獎(jiǎng)懲制度應(yīng)該有區(qū)別。以銷售部門和研發(fā)部門為例。銷售部門以銷售業(yè)績來計(jì)算績效工資，根據(jù)市場的情況和公司的經(jīng)營方針、政策。適時(shí)調(diào)整銷售的計(jì)劃，將銷售和業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的作用。通過績效考核發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工，并加以重用。建設(shè)公司的梯形人才結(jié)構(gòu)。合理調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。研發(fā)部門的績效考核應(yīng)該以項(xiàng)目進(jìn)展為依據(jù)，設(shè)立研發(fā)項(xiàng)目基金，如果能夠按期完成研發(fā)項(xiàng)目，則研發(fā)機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目研發(fā)基金分紅。根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況來確定研發(fā)基金是否可以進(jìn)行分紅。通過這些獎(jiǎng)勵(lì)措施，激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。讓他們看到工作的回報(bào)，使項(xiàng)目如期完工。
績效考核方案制定的好壞，和人力資源部門的人力資源水平是分不開的，如果人力資源從業(yè)者足夠?qū)I(yè)，在制定績效考核方案的時(shí)候會(huì)將很多因素考慮在制定考核方案當(dāng)中，對考核方案的推進(jìn)和實(shí)施起到非常重要的作用。進(jìn)行績效考核最重要的目的是促進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此采用“以結(jié)果為導(dǎo)向的過程的管理”，對于中小企業(yè)來說是非常重要的.。因?yàn)橹行∑髽I(yè)并沒有完備的測評系統(tǒng)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)疏漏的環(huán)節(jié)。也沒有很好的預(yù)警機(jī)制，針對存在的問題進(jìn)行及時(shí)的處理，要想在中小企業(yè)推行績效考核，對于人力資源部門來說也是不小的挑戰(zhàn)，所以，對中小企業(yè)人力資源從業(yè)者的要求是非常高的，既要有過硬的專業(yè)知識，又要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。
績效考核實(shí)施步驟
第一步，明確目的
“績效”二字，簡單地理解為“業(yè)績”和“成效”。績效考核，考核是手段，提升績效是目的。怎么樣來提升?關(guān)鍵還是人的因素。要調(diào)動(dòng)員工積極性，最大的激勵(lì)就是“鈔票”。通過考核，讓多干活的多拿錢，少干活的少拿錢，不干活的拿不到錢。不讓雷鋒吃虧，不讓懶漢占便宜，這就是考核的目的。
目的明確以后，就要先統(tǒng)一高層的思想，再統(tǒng)一中層的思想，最后統(tǒng)一員工的思想。不要強(qiáng)求所有人都舉雙手贊成，反對的聲音肯定有，但絕對不能因幾個(gè)人不吃飯，食堂就關(guān)門。
同時(shí)還要認(rèn)識到，績效考核固然重要，但不可過分夸大它的作用，它只是一種管理手段，不能代替其他的專業(yè)管理。另外，千萬不要把考核結(jié)果用于對員工個(gè)體的評價(jià)，這不是績效考核要做的事。
第二步，打好基礎(chǔ)
績效考核，必須首先打好一個(gè)基礎(chǔ)，即在崗位分析的基礎(chǔ)上，把定崗定編搞好。崗位分析的目的，在于確定崗位的難易程度;定崗定編的目的，在于確定管理的層級、機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員的配備。
在此基礎(chǔ)上，就可以核定各單位的勞動(dòng)定額，確定各崗位的基礎(chǔ)獎(jiǎng)金差別，為考核公平奠定基礎(chǔ)。定崗定編，可以讓每一名員工都清楚自己的崗位情況，清楚自己的上下級關(guān)系，知道自己應(yīng)該對誰負(fù)責(zé)，知道自己工作的好壞對上下左右會(huì)產(chǎn)生什么影響，然后自我約束把自己的活干好。
第三步，成立小組
企業(yè)規(guī)模較小的企業(yè)，考核一般由人力資源或企管部門負(fù)責(zé)。規(guī)模較大的企業(yè)，一般都設(shè)立績效考核委員會(huì)，也有的由薪酬管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。委員會(huì)一般下設(shè)考核小組，考核小組在委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作�？己宋瘑T會(huì)一般由高管組成，考核小組由具體考核人員組成，考核小組對考核委員會(huì)負(fù)責(zé)。
要明確績效考核委員會(huì)的主要職責(zé)，同時(shí)也要明確考核小組的具體職責(zé)，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、月度與年度獎(jiǎng)金總額的確定、重要的獎(jiǎng)懲事項(xiàng)等，應(yīng)該由考核委員會(huì)負(fù)責(zé);具體的考核實(shí)施，應(yīng)該由考核小組負(fù)責(zé)，考核結(jié)果報(bào)請考核委員會(huì)批準(zhǔn)執(zhí)行�？己诵〗M成員應(yīng)相對穩(wěn)定，且具有較強(qiáng)的專業(yè)能力。
第四步，制訂方案
考核方案要盡可能做到系統(tǒng)、周全，應(yīng)站在企業(yè)的全局和戰(zhàn)略高度去考慮。應(yīng)包括：考核的基本原則、考核形式、考核內(nèi)容、考核分工、考核程序，還要明確考核數(shù)據(jù)的來源、提交及審核部門等。剛性考核是績效考核的基本原則，分級考核是績效考核的一般形式，這個(gè)應(yīng)該在方案中予以明確。
考核方案一般由考核主管部門負(fù)責(zé)起草，交由考核委員會(huì)審定�？己瞬莅副仨毰c各個(gè)被考核單位充分溝通方可確定�？己朔桨敢话忝磕甓刃抻喴淮�，如果內(nèi)部條件和外部環(huán)境發(fā)生較大變化，也可半年修訂一次。
第五步，確定考核內(nèi)容
考核內(nèi)容分為兩大方面：一是生產(chǎn)單位或營銷單位，二是職能部門。生產(chǎn)單位應(yīng)以主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)為重點(diǎn)，包括產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、環(huán)保、收率、能耗、物耗、維修費(fèi)或營銷單位以營業(yè)收入、凈利潤、市場份額、回款率、客戶滿意度等。職能部門應(yīng)以年度主要管理目標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)和基本工作任務(wù)為重點(diǎn)。這里難的是對職能部門考核指標(biāo)的設(shè)定，要盡可能對考核指標(biāo)進(jìn)行量化。
確定考核內(nèi)容和項(xiàng)目后，就要確定考核指標(biāo)。考核指標(biāo)設(shè)定的原則，有幾個(gè)方面：一是企業(yè)前三年的平均水平;二是行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)水平;三是企業(yè)通過技改等手段可預(yù)見的新水平。這樣設(shè)定的指標(biāo)具有可行性。
考核指標(biāo)確定后，就要確定考核標(biāo)準(zhǔn)，一要確定各個(gè)考核項(xiàng)目的權(quán)重，二要確定具體的扣罰標(biāo)準(zhǔn)。各考核指標(biāo)的權(quán)重大小，視企業(yè)具體情況進(jìn)行確定。有的項(xiàng)目權(quán)重未必大，但它一旦出現(xiàn)問題影響很大，如安全事故，可以通過加大扣罰標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。
第六步，建立考核流程
考核流程應(yīng)該越簡單越好，要盡可能地降低考核的成本，對于投入過多的人力進(jìn)行所謂全面考核的形式，最好不要采用，事實(shí)證明得不償失。
基本流程是：各職能部門提供考核數(shù)據(jù)→各考核員對考核數(shù)據(jù)匯總并核查→向考評會(huì)議提交考核初步意見→考評會(huì)議審核并確定考核結(jié)果→報(bào)請考核委員會(huì)審批→考核結(jié)果向被考核單位反饋。
這里需要注意的，對可能存有爭議的項(xiàng)目，考核員應(yīng)提前與被考核單位進(jìn)行溝通，核實(shí)考核數(shù)據(jù)的真實(shí)性。
第七步，用好考核結(jié)果
考核結(jié)果的應(yīng)用，主要體現(xiàn)在績效獎(jiǎng)金的合理分配上，其次用于對各單位主要負(fù)責(zé)人的管理能力評價(jià)。這里特別需要說明的，就是考核必須獎(jiǎng)懲結(jié)合。對確定的考核目標(biāo)值，高了就要獎(jiǎng)，低了就要罰，并且最好獎(jiǎng)罰對等，不能高了獎(jiǎng)的少、低了罰的多。要把考核結(jié)果作為獎(jiǎng)金公平分配的依據(jù)，而不要把它當(dāng)做減少獎(jiǎng)金發(fā)放的手段。
月度計(jì)劃獎(jiǎng)金的確定，依據(jù)兩個(gè)方面：一是根據(jù)年度獎(jiǎng)金總額，二是根據(jù)月度生產(chǎn)和經(jīng)營總體狀況。經(jīng)營狀況包括銷售和盈利兩個(gè)方面。然后根據(jù)對各單位的考核結(jié)果，確定各單位實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金數(shù)額。另外，職能部門除了接受自身的考核外，還應(yīng)與各生產(chǎn)經(jīng)營或營銷單位的考核掛鉤，生產(chǎn)系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)做不好，職能部門的工作就是繡成花，也是毫無意義的。
績效考核，不是琢磨怎么把獎(jiǎng)金這個(gè)蛋糕做小，而是考慮如何科學(xué)地把這個(gè)蛋糕分好，有時(shí)另外再搭上點(diǎn)黃油、點(diǎn)心，效果將會(huì)更好。這一點(diǎn)至關(guān)重要，否則考核難以維持長久，也不會(huì)發(fā)揮激勵(lì)作用。
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