后勤工作考察報(bào)告

2004年12月21日至2005年1月9日，塔里木大學(xué)“赴內(nèi)地基建后勤考察團(tuán)”對西安、深圳、廈門、廣州、武漢、成都等六個(gè)城市部分高校進(jìn)行了為期19天的考察。現(xiàn)將考察過程中有關(guān)后勤社會化改革方面獲得的一些有價(jià)值的見聞與思考做一概要的報(bào)告。

一、后勤社會化的幾種模式

獨(dú)立法人模式是指學(xué)校后勤與行政分離時(shí)，以后勤占用學(xué)校固定資產(chǎn)和后勤積累為資金注冊，成立后勤產(chǎn)業(yè)有限公司，并保留后勤管理處作為學(xué)校的職能部門，代表學(xué)校對后勤進(jìn)行“規(guī)劃建設(shè)、質(zhì)量監(jiān)控、經(jīng)濟(jì)核算、組織協(xié)調(diào)”。在理順資產(chǎn)關(guān)系的前提下，利用市場機(jī)制將學(xué)校所有經(jīng)營服務(wù)實(shí)體并入后勤產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)事企分開，兩權(quán)分離。這種模式以西安交通大學(xué)、西北農(nóng)林科技大學(xué)、華中農(nóng)業(yè)大學(xué)、為代表。

甲乙方協(xié)議模式是指后勤集團(tuán)作為學(xué)校的產(chǎn)業(yè)以乙方身份為學(xué)校提供后勤保障，后勤管理處以甲方身份代表學(xué)校行使后勤管理職能，學(xué)校以協(xié)議形式聯(lián)系甲、乙雙方，使學(xué)校后勤與行政企事分離、權(quán)責(zé)明確。這種模式以陜西師大、中山大學(xué)、武漢大學(xué)為代表，并為陜西多數(shù)高校采用。

主體乙方模式是指以深圳大學(xué)為代表的高校在后勤社會化改革中將總務(wù)處整體轉(zhuǎn)制為后勤集團(tuán)，由主管校領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)、審計(jì)等組成甲方替代原擬設(shè)置的后勤處，減少鏈條管理，以全方位提高服務(wù)質(zhì)量為目的，甲乙雙方責(zé)權(quán)利相約，穩(wěn)步發(fā)展，逐步實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。

集團(tuán)化服務(wù)模式是指一些城市在推進(jìn)高校后勤社會化改革中，成立“聯(lián)合型的后勤服務(wù)集團(tuán)”和“大學(xué)城學(xué)校后勤服務(wù)管理中心”，以西安大學(xué)城、深圳大學(xué)城后勤改革為代表，帶動和推進(jìn)市屬學(xué)校的后勤社會化改革。這種模式打破了一校一戶辦后勤的舊格局，使整個(gè)城市學(xué)校后勤資源得到優(yōu)化配置、合理利用，并服務(wù)于校內(nèi)和校外兩個(gè)市常

二、后勤社會化改革的先行者——陜西師范大學(xué)后勤集團(tuán)

本次考察由于時(shí)間緊，內(nèi)容多，對每一個(gè)高校的考察我們選擇了不同的考察重點(diǎn)，記憶最深是陜西師范大學(xué)。12月24日下午該校后勤集團(tuán)總經(jīng)理，利用現(xiàn)代化的管理網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)場介紹和演示了陜西師范大學(xué)后勤集團(tuán)的現(xiàn)代化管理。

陜西師范大學(xué)后勤集團(tuán)1999年6月成立迄今，理順管理關(guān)系，轉(zhuǎn)變運(yùn)行機(jī)制，提高服務(wù)質(zhì)量，拓展校外市場，壯大集團(tuán)實(shí)力，使后勤工作做到了學(xué)校滿意、師生滿意、社會滿意，走出了一條被譽(yù)為“陜師大模式”的高校后勤社會化改革的新路子。

陜西師范大學(xué)后勤集團(tuán)一成立就堅(jiān)持為教學(xué)、科研和師生服務(wù)的方向。為了處理好集團(tuán)與學(xué)校的關(guān)系，陜西師范大學(xué)成立了學(xué)校后勤管理處，代表學(xué)校行使后勤行政職能，與后勤集團(tuán)簽訂契約。學(xué)校為后勤改革提供寬松的環(huán)境，用工機(jī)制由終身制改為崗位競聘制，上至集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)崗位，下至普通員工崗位，一律公開競聘，能者上，庸者下。通過改制，總務(wù)后勤系統(tǒng)原有的300多名正式職工全部轉(zhuǎn)為企業(yè)編制，精簡了學(xué)校的行政機(jī)構(gòu)。

集團(tuán)大刀闊斧改革分配機(jī)制，由事業(yè)工資制變?yōu)槠髽I(yè)工資制，采取了崗位工資、效益工資和年薪制三種分配形式，與工作業(yè)績和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，拉開分配檔次，獎勤罰懶，提高了勞動效率。目前，尤其是今年2004年上半年，在大多數(shù)高校飲食服務(wù)行業(yè)只能保平，甚至虧本經(jīng)營的情況下，該校飲食中心在不降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的情況下實(shí)現(xiàn)了全面營利。其中很重要的一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)就是全成本核算，網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)代化管理。

集團(tuán)充分利用了網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)代化管理手段，把每個(gè)員工的工資分配、考勤、考核;餐廳食堂和每一道菜和***和盁虧情況，甚至每個(gè)學(xué)生的在校和宿舍情況都納入到網(wǎng)絡(luò)管理當(dāng)中。

這樣的管理和經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換大大減輕了學(xué)校的負(fù)擔(dān)。后勤集團(tuán)成立以來為學(xué)校節(jié)約人員工資180余萬元，為學(xué)校減輕開支270萬元。學(xué)校取消了對后勤集團(tuán)的行政撥款，將原后勤經(jīng)費(fèi)直接撥付給校內(nèi)各用戶單位，后勤集團(tuán)只能通過承接服務(wù)項(xiàng)目獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)。這種轉(zhuǎn)變，促使后勤集團(tuán)嚴(yán)格成本核算，規(guī)范經(jīng)營運(yùn)作，擴(kuò)大服務(wù)項(xiàng)目，真正建立起自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束和自我發(fā)展的經(jīng)營模式。兩年來，后勤集團(tuán)注意處理好經(jīng)營和服務(wù)的關(guān)系，眼前利益和長遠(yuǎn)利益的關(guān)系，打好校內(nèi)基礎(chǔ)和向外發(fā)展的關(guān)系;在提高管理水平和服務(wù)質(zhì)量上下功夫;在管理手段上也實(shí)現(xiàn)了微機(jī)售飯、磁卡用電、恒壓供水、供暖自動化監(jiān)控和網(wǎng)上辦公;在學(xué)生飲食中心和宿舍教室管理中心聘請學(xué)生擔(dān)任主任助理，參與管理，飲食中心10多個(gè)食堂餐廳展開競爭;車輛服務(wù)中心的駕駛員一改過去的“老爺”作風(fēng)，服務(wù)意識大大增強(qiáng)。

集團(tuán)為增強(qiáng)實(shí)力，增加造血機(jī)能，相繼成立了彩色地磚廠、食品加工廠、西安陽光信息工程公司、大眾文化旅游公司和塑鋼門窗加工廠，使部分比較成熟的技術(shù)服務(wù)部門先期走入社會。與此同時(shí)，集團(tuán)在托管有關(guān)院校的部分飲食業(yè)務(wù)方面也邁開了步伐。

值得一提的是，集團(tuán)在一些經(jīng)營實(shí)體中采取了股份制的探索，并且取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。

三、當(dāng)前高校飲食服務(wù)工作所面臨的困難和采取的對策

飲食工作是各學(xué)校后勤工作的交點(diǎn)話題。通過本次考察歸納得出以下幾點(diǎn)：

（一）面臨的困難

1、隨著高校后勤社會化改革的深入，對飲食服務(wù)工作越來越高的要求和目前高校普遍存在的辦飲食服務(wù)能力、辦飲食服務(wù)水平之間的矛盾日益尖銳、突出

由于學(xué)校辦學(xué)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，學(xué)校的財(cái)力、物力有限，使高校飲食服務(wù)大多處于超負(fù)荷狀態(tài)，設(shè)備老化，設(shè)施陳舊。許多設(shè)施的改造和更新是必須的，即資金投入是必須的。而近幾年來大多數(shù)高校按后勤社會化改革的要求對于飲食服務(wù)工作的投入或多或少地都有所減少�？梢哉f，高校飲食服務(wù)部門的基礎(chǔ)設(shè)施滯后、建設(shè)發(fā)展資金缺口大是制約高校飲食服務(wù)工作改革發(fā)展的重要因素之一。

2、市場經(jīng)濟(jì)與舊體制的沖突日益尖銳

隨行就市，完全放開的進(jìn)貨價(jià)格與相對平衡的校內(nèi)飯菜價(jià)格之間的矛盾，是困擾高校飲食服務(wù)工作的一大問題。由于物價(jià)受市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的制約，隨市場行情的.變化而浮動，給體制正在轉(zhuǎn)換并仍受計(jì)劃體制制約的高校飲食服務(wù)工作影響頗大。例如今年春季多種蔬菜價(jià)格飛漲，高的是去年180%，低的也有130%左右，飯菜價(jià)格若完全市場化，就餐者難以接受，影響學(xué)校的穩(wěn)定;若人為壓低價(jià)格，難保成本，造成的虧空，飲食服務(wù)部門又難以承擔(dān)。這一矛盾還會在較長時(shí)期內(nèi)存在。

3、就餐者消費(fèi)需求的提高與承受能力有限的矛盾

隨著人們生活水平的提高，消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變，消費(fèi)需求也發(fā)生了層次性變化，不少就餐者已不再滿足于吃飯，而是要求吃好、吃舒服，于是，對就餐環(huán)境也提出了較高的要求。就餐者的需求超過了以前福利型服務(wù)的層次，甚至超出了原先無償服務(wù)的范圍。而高校飲食服務(wù)工作的主體是學(xué)生，學(xué)生的經(jīng)濟(jì)條件和承受能力有限。就餐者的這一矛盾心理也增加了高校飲食服務(wù)工作的難度。

4、飲食服務(wù)人員隊(duì)伍不穩(wěn)定，飲食服務(wù)人員的政治、業(yè)務(wù)水平之間不相適應(yīng)，飲食服務(wù)隊(duì)伍后繼乏人。

高校飲食服務(wù)管理是由飲食服務(wù)人員的共同勞動來實(shí)現(xiàn)的。飲食服務(wù)工作搞好搞壞，更主要的是飲食服務(wù)隊(duì)伍的素質(zhì)高低。要做到為師生提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不僅要有豐富的飲食服務(wù)知識經(jīng)驗(yàn)，好的服務(wù)態(tài)度和工作熱情，還要具有一定的烹飪技術(shù)。

隨著時(shí)代的發(fā)展，人的思想觀念和價(jià)值觀念也隨之變化，絕大多數(shù)正式職工都想調(diào)離飲食服務(wù)部門，究其原因有三：一是沒有政治地位，名聲不好;二是又臟又累，工作時(shí)間長;三是評職稱難，既使訂上個(gè)二三級廚師，也不和工資掛鉤。這些問題已是老生常談，可是誰來解決，怎樣解決呢?這樣，臨時(shí)工成了主力軍，其特點(diǎn)：一是流動性大，說不干就不干;二是技術(shù)差，沒有經(jīng)過專門訓(xùn)練，缺乏飲食服務(wù)知識的經(jīng)驗(yàn);三是待遇低，一般在300-500元。

種種原因，目前高校飲食服務(wù)職工隊(duì)伍業(yè)務(wù)技術(shù)和管理水平不高，技術(shù)人員斷層的問題還沒有從根本上得到解決，這些問題的存在很難滿足師生員工日益增長的需求，制約了飲食服務(wù)工作上檔次、上水平。

（二）應(yīng)采取的對策

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