可行性研究結論與建議

培訓后，公司員工把“零缺陷”作為一種工作態(tài)度、工作理念，樹立起為用戶的成功而制造、安裝的觀念。對于用戶提出的需求、要求，公司在不計成本予以滿足的同時，也總是找出問題的根源，以避免同類缺陷的再次發(fā)生。例如，一次有一蘭州的用戶購買兩臺移動式產(chǎn)品，在蘭州地區(qū)使用一直不正常，公司為解決該用戶的問題，先后10余次派員工到現(xiàn)場服務、排除故障、查找根源。經(jīng)不斷分析、排查，最后終于找到了根源，原來是該類型號的機器難以適應高原的環(huán)境，隨后為用戶調(diào)換了適應高原環(huán)境的相應機器。為此公司共計支出達60余萬元。事后，公司對生產(chǎn)制造的機器均注明使用的海平面高度，還要求銷售人員在簽訂合同時先了解用戶的要求、使用環(huán)境條件等，避免此類不符合要求的事再次發(fā)生。

對于像上海英格索蘭公司這樣有兩億元產(chǎn)值的企業(yè)來說，要把好產(chǎn)品質(zhì)量關，通常需要設置20～30位專職檢驗員，而在上海英格索蘭公司卻沒有這樣做，而是將檢驗員的職責分解到過程的每個環(huán)節(jié)，把質(zhì)量檢驗工作向兩頭延伸，每個制造人員同時也是“檢驗員”，既不讓不合格品在自己這一環(huán)節(jié)進入過程，也不讓不合格品移到下一環(huán)節(jié)。

公司員工從培訓中知道了，不符合要求的代價不是超過質(zhì)量成本允許的指標與否，而是消除不符合需要增加多少支出。為不斷減少缺陷，公司于1994年確定由技術、生產(chǎn)、服務、物資采購等部門共同實施質(zhì)量成本的計算。到1997年為止，不符合要求的代價已從1994年的產(chǎn)值絕對值3.3%降到了2.4%。

質(zhì)量理念的牢固確立，對公司內(nèi)部的質(zhì)量體系的正常運行帶來了明顯而有力的保證。對于內(nèi)部審核、管理者評審、外審中找出的不符合項，能及時地進行改進。上海英格索蘭壓縮機有限公司確定還要繼續(xù)降低不符合要求的代價，同時將實施質(zhì)量成本計算的范圍擴展到所有部門，要做到價值、服務上去，價格下來。

幾年來的實踐，使公司的員工感到，引進的不僅是教材，而且更重要的是還有質(zhì)量思想、理念，使員工確立了質(zhì)量意識、質(zhì)量觀念、質(zhì)量價值觀、顧客(包括內(nèi)部顧客)滿意的觀念，而這些是難以用數(shù)萬美元來交換的。企業(yè)文化的建立，使上海英格索蘭公司不論市場怎樣變化，每年都能以良好的經(jīng)濟增長率向顧客提供不斷完善的產(chǎn)品。這一切充分證明，花7萬美元引進的教材，不，更確切地說是引進了質(zhì)量理念，并營造出適應市場發(fā)展需要的企業(yè)文化，是非常值得的。

經(jīng)過一年的培訓，員工明確了作為一個過程的工作，首先要明確用戶的要求，在保證符合要求的輸入下，通過控制(設備、工具、培訓、程序、質(zhì)量要求等)使輸出能滿足用戶要求。

在這需要員工積極參與、熱情投入的培訓中，員工的團隊協(xié)作精神也培養(yǎng)了起來，解決問題的思路也有了根本的改變。

管理人員的觀念也有了根本的改變。原來把員工作為部屬來看待，工作中有了問題，往往想到的是應從員工方面尋找，然后就是批評、教育、幫助。現(xiàn)在，是將員工作為“內(nèi)部顧客”來對待，努力為員工提供服務，滿足他們工作成功所需要的要素。員工在工作中出現(xiàn)了問題，不是一味地批評，而是幫助員工尋找原因，探討解決問題的途徑，改進工作，杜絕以后再次出現(xiàn)同類的工作問題。

管理者和員工都明白，公司的每個員工，到公司來工作的目的是為了公司的成功以及個人的成功，工作中有了過失，需要共同的努力來加以克服。首先是了解問題的狀況，然后確定解決問題的計劃及要求。在過程中，不是去責怪因過失造成問題的人，而是發(fā)揮團隊精神，發(fā)揮員工的主觀能動性，尋找出造成問題的根源，并從根本上予以解決，最后經(jīng)評估確認解決的效果，實施PDCA循環(huán)。由此也達到了解決問題而不是處罰責任人的目的。

在解決問題的過程中，員工也知道了過失及消除過失所要付出的代價，更重要的是培養(yǎng)了員工問題的思路和樹立起不向缺陷妥協(xié)的觀念。員工是企業(yè)成功的的一個因素，公司與員工互相依存的關系也就確定下來，追求共同成功，不斷滿足用戶需要的企業(yè)文化也就在這過程中逐漸建立了起來。

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