公共管理學(xué)讀書(shū)筆記

讀《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》這本書(shū)最大的心得就是一定要知道自己的目標(biāo)，解決問(wèn)題抓住關(guān)鍵點(diǎn);

我們的管理工作中經(jīng)常會(huì)遇到復(fù)雜而且多變的問(wèn)題，這時(shí)候我們?nèi)绻�把目光緊緊盯在所遇到的具體問(wèn)題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動(dòng)。《目標(biāo)》這本書(shū)就告訴我們一個(gè)道理，越復(fù)雜的問(wèn)題越需要簡(jiǎn)單的解決方法!所謂提綱挈領(lǐng)就是這個(gè)意思，千頭萬(wàn)緒之中如何迅速找到問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)并解決之，不僅是一個(gè)管理者必備的能力，也是一個(gè)人在日常生活中需要的一種能力!

遺憾的是我們的日常管理工作中卻經(jīng)常陷入諸多復(fù)雜的流程和慣例之中不能自拔。一種情況就是典型的本位主義，整個(gè)公司的目標(biāo)與每個(gè)部門和單位的目標(biāo)不一致，導(dǎo)致局部最優(yōu)卻不能保證全局最優(yōu)。另一種情況就是復(fù)雜問(wèn)題的復(fù)雜化，甚至簡(jiǎn)單問(wèn)題的復(fù)雜化。最明顯的表現(xiàn)就是把目標(biāo)量化和分解為具體的衡量指標(biāo)，也許最初的量化指標(biāo)是比較能反映目標(biāo)的需要的，但是隨著組織本身的變化和組織所處環(huán)境的變化，這些量化指標(biāo)對(duì)組織目標(biāo)的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標(biāo)逐漸變形，以至于演化到最后，量化指標(biāo)已經(jīng)與目標(biāo)背道而馳了。這種情況就是目標(biāo)這本書(shū)中羅哥最初所面對(duì)的問(wèn)題，也是鐘納為他指出的第一個(gè)問(wèn)題。

一個(gè)組織中每個(gè)局部環(huán)節(jié)的最優(yōu)不一定意味著全局的最優(yōu)!羅哥的工廠里使用了機(jī)器人之后，確實(shí)在個(gè)別工序中得到了優(yōu)化，但是鐘納卻不客氣地指出，這不但不能帶來(lái)全局性的優(yōu)化，凡而會(huì)損害整體的最優(yōu)。其實(shí)道理并不復(fù)雜，整個(gè)流程中效率最低的工序(瓶頸工序)決定著整個(gè)流程的產(chǎn)出，局部最優(yōu)不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個(gè)流程的效率，對(duì)整體的產(chǎn)出不會(huì)有什么改善，同時(shí)機(jī)器人的引入勢(shì)必使局部最優(yōu)，局部產(chǎn)出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，于是大量庫(kù)存產(chǎn)生，庫(kù)存是要支付成本的，于是機(jī)器人的引入不但沒(méi)有增加整體的產(chǎn)出，反而因?yàn)樵黾恿斯潭ǔ杀径�影響了整體的效率。一個(gè)并不復(fù)雜的問(wèn)題卻困擾了羅哥很久。有誰(shuí)敢很明確地說(shuō)在自己的組織中不存在這種充分優(yōu)化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢?

二 消除短板

有個(gè)數(shù)學(xué)原理說(shuō)的是：有兩個(gè)以上變數(shù)的線性依存關(guān)系中，變數(shù)的波動(dòng)將會(huì)隨著前一個(gè)變數(shù)的最大偏差值而波動(dòng)。這個(gè)原理正解釋了平衡模型中發(fā)生的狀況。

——《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》

經(jīng)濟(jì)學(xué)界和管理學(xué)界流傳著一個(gè)木桶理論，大意是說(shuō)，木桶的盛水量不取決于最長(zhǎng)的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數(shù)木板都很長(zhǎng)，只要有一塊是短板，整個(gè)木桶的盛水量就會(huì)顯著降低。類似的是整個(gè)組織的產(chǎn)出依賴于效率最低的單位�！赌繕�(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》這本書(shū)中關(guān)于健行(遠(yuǎn)足)的一段就探討了這個(gè)問(wèn)題。健行中每一個(gè)不同的童子軍行進(jìn)的速度是不同的，整個(gè)隊(duì)伍的行進(jìn)速度取決于行進(jìn)速度最慢的一個(gè)。在大流水線作業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)也會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的問(wèn)題，整個(gè)流水線的產(chǎn)出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位，而是取決于速度最慢的工位。為了彌補(bǔ)整個(gè)流水線的速度，必須設(shè)法彌補(bǔ)速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最終通過(guò)減輕速度最慢的童子軍賀比的負(fù)重的方式提高了他的速度，從而彌補(bǔ)了整支隊(duì)伍的短板。

大流水線作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)也需要解決瓶頸工位的問(wèn)題。公司的每條生產(chǎn)線編排前，每一個(gè)工位的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間都是經(jīng)過(guò)嚴(yán)格測(cè)算的，正常情況下，每個(gè)工位的工作效率應(yīng)該是相同的。但是畢竟工人不是機(jī)器人，每一個(gè)工人都會(huì)有特殊情況，誰(shuí)也不能保證所有的時(shí)間里所有的工人都會(huì)以標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間設(shè)定的速度工作，數(shù)百人的流水線上只要存在變數(shù)的波動(dòng)，馬上就會(huì)在后面被放大，最終嚴(yán)重影響整條流水線的產(chǎn)出。這個(gè)問(wèn)題是怎么解決的呢?筆者以前工作的單位是日本公司，其員工中都一個(gè)很特別的級(jí)別“替位”。替位的職責(zé)就是負(fù)責(zé)清理堵機(jī)，哪個(gè)工位出現(xiàn)堵機(jī)馬上過(guò)去幫忙，如果有人因?yàn)楹人�上廁所或者其他的事情比如身體不適等等情況的時(shí)候，替位必須馬上趕過(guò)來(lái)幫忙，以避免因?yàn)橐粋�(gè)工位出現(xiàn)問(wèn)題影響整個(gè)流水線進(jìn)度的情況發(fā)生。替位的使用其實(shí)就是為了解決整條流水線上可能出現(xiàn)的影響產(chǎn)出的變數(shù)。也就是為了彌補(bǔ)短板(只不過(guò)流水線上的短板是不固定的，流動(dòng)的)。如果沒(méi)有替位的話，整個(gè)流水線的效率會(huì)顯著下降有時(shí)只能達(dá)到理想效率的一般，僅僅因?yàn)橐粋�(gè)替位(大流水線可能不止一個(gè)，但也不會(huì)太多)的使用就解決了這個(gè)問(wèn)題。一個(gè)人的使用就把整條生產(chǎn)線的效率提高了一倍，相當(dāng)于數(shù)百個(gè)工人每人的效率都提高了一倍。這就是抓住了問(wèn)題的關(guān)鍵。

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