企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)回顧與展望

管理學(xué)大師彼得?德魯克曾經(jīng)說過：如果你不能評價，你就無法管理�？梢�，業(yè)績評價是企業(yè)管理的基本前提和必要條件。構(gòu)建合理有效的業(yè)績評價體系，對實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)管理者和員工的努力方向，提高其努力程度，都具有至關(guān)重要的作用。

一、西方企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的演進(jìn)

西方企業(yè)的業(yè)績評價大致可歸納為五個階段：即19世紀(jì)以前的觀察性業(yè)績評價；工業(yè)革命以后至20世紀(jì)初的統(tǒng)計性業(yè)績評價；20世紀(jì)初至20世紀(jì)70年代的財務(wù)性業(yè)績評價；20世紀(jì)80年代至20世紀(jì)90年代的價值評價；20世紀(jì)90年代以后的戰(zhàn)略性業(yè)績評價。業(yè)績評價的上述劃分是由企業(yè)所處的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)的管理要求所決定的，其差異性集中體現(xiàn)在績效評價指標(biāo)體系上。

以美國為例，19世紀(jì)末20世紀(jì)初，隨著規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)面臨著如何將大規(guī)模、多行業(yè)、多品種、多層級、多活動的經(jīng)營協(xié)調(diào)一致，圍繞著一個共同的目標(biāo)而運(yùn)作，即所謂整合的問題，客觀上要求綜合性更強(qiáng)的業(yè)績評價系統(tǒng)。投資報酬率（roi）為評價企業(yè)整體及各分部的經(jīng)營業(yè)績提供了依據(jù)。杜邦公司可能是最早的踐行者，將投資報酬率分解成銷售利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率之乘積，并進(jìn)一步分解成利潤、費(fèi)用、資產(chǎn)和負(fù)債等指標(biāo)，從而形成了著名的杜邦財務(wù)分析模型。該模型進(jìn)一步拓展到資產(chǎn)負(fù)債率，可清晰地反映影響凈資產(chǎn)收益率的所有因素及其內(nèi)在聯(lián)系，將企業(yè)主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的效果及效率盡收眼底。到20世紀(jì)60年代，企業(yè)已廣泛使用投資報酬率、每股收益等財務(wù)指標(biāo)評價經(jīng)營業(yè)績。

20世紀(jì)70年代中期以后，美國制造業(yè)所處的競爭環(huán)境發(fā)生了重大變化。面臨日益激烈的競爭，許多企業(yè)開始積極尋求方法使自己在服務(wù)質(zhì)量、靈活性、按用戶需求定制、革新和快速反應(yīng)等方面區(qū)別于競爭對手。在這些非財務(wù)因素上競爭，意味著企業(yè)需要相關(guān)非財務(wù)信息，以便了解其績效動因。市場競爭及創(chuàng)新性實(shí)踐和新技術(shù)的采用使得財務(wù)評價指標(biāo)的缺陷日益顯現(xiàn)，如財務(wù)指標(biāo)只能部分反映過去和當(dāng)前的業(yè)績、制約了發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、會促使企業(yè)行為的短期化等。

20世紀(jì)80年代以來，股東價值觀念在美國掀起了第二次浪潮，價值基礎(chǔ)管理和股東價值分析這些觀念更加深入人心。企業(yè)管理思想的這種改變同時也影響著傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方法的改變。在這種背景下,美國先后出現(xiàn)了幾種新的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方法,其中最引人注目和應(yīng)用最廣泛的就是經(jīng)濟(jì)增加值（eva）方法。eva由美國斯騰斯特公司于1982年提出，它是公司經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤減去該公司現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價值的機(jī)會成本后的余額。同以往的財務(wù)業(yè)績評價工具不同的是，eva量化了企業(yè)能夠提供給投資者的價值。管理大師彼得?德魯克1995年在《哈佛商業(yè)評論》上撰文指出：eva反映了管理價值的所有方面。1993年，《財富》雜志更將eva稱為“創(chuàng)造財富的金鑰匙”。eva也受到了西門子、索尼、可口可樂、at&t等公司的推崇，有資料顯示，《財富》500強(qiáng)中的一半企業(yè)在其管理和運(yùn)作中都應(yīng)用了經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)。

但對eva也有很多質(zhì)疑，主要包括：由于eva關(guān)心的是管理者決策的結(jié)果，而不是驅(qū)動決策后果的過程因素，因此它對戰(zhàn)略的實(shí)施過程本身并沒有太大的幫助。而且eva作為一個綜合性的財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，不能反映企業(yè)作為一個整體的其他方面，如產(chǎn)品、員工、創(chuàng)新等，這容易導(dǎo)致管理者對企業(yè)其他方面的重視程度不夠。美國著名會計學(xué)家齊默爾曼教授也指出：eva業(yè)績評價系統(tǒng)“只解決了三分之二的問題”。

20世紀(jì)90年代，由于經(jīng)濟(jì)全球化的到來，競爭在全球范圍內(nèi)日益加劇。企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須有戰(zhàn)略眼光和長遠(yuǎn)的奮斗目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須形成和保持企業(yè)的核心競爭力。業(yè)績評價也必須適應(yīng)環(huán)境的要求而發(fā)展和變化，從而為企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的形成和保持提供服務(wù)。因此，應(yīng)將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合。這方面，最有代表意義的是平衡計分卡。

需要說明的是，上述各階段的劃分并非涇渭分明，不同的業(yè)績評價方法也可以相互兼容。例如，對于以價值為基礎(chǔ)的公司而言，其財務(wù)目標(biāo)很可能是創(chuàng)造持續(xù)增長的未來eva，但單純依賴eva指標(biāo)，就會冒著忽視其他“較軟性”指標(biāo)的風(fēng)險，例如顧客滿意度和創(chuàng)新等，而這些指標(biāo)也許是未來eva最重要的驅(qū)動因素。而分析eva的驅(qū)動因素恰恰是平衡計分卡的優(yōu)勢。因此，可以將eva看作是平衡計分卡的財務(wù)方面，在設(shè)計顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等方面的業(yè)績評價指標(biāo)時，必須確保這些納入的指標(biāo)有助于改善eva，這就使得eva及其驅(qū)動因素之間形成了一個有機(jī)整體。因此，平衡計分卡和eva是高度互補(bǔ)的。

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二、我國企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的簡要回顧

我國國有企業(yè)管理和改革開放大致經(jīng)歷了三個階段：一是20世紀(jì)70年代以前的計劃管理時期；二是改革開放后的計劃管理時期；三是20世紀(jì)90年代以后的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)時期。與之相對應(yīng)，我國國有企業(yè)業(yè)績考核也大致經(jīng)歷了以下幾個階段：

建國初期，我國許多企業(yè)推行的是以“班組核算”為基礎(chǔ),以產(chǎn)量、質(zhì)量和資源消耗指標(biāo)為核心的業(yè)績評價制度。20世紀(jì)60年代初期，我國許多企業(yè)推行的是“指標(biāo)歸口分級管理”的業(yè)績評價制度。

20世紀(jì)70年代末，我國實(shí)行改革開放后，國家逐步為企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境，并要求企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的商品生產(chǎn)者和經(jīng)營者。1977年，原國家計委發(fā)布了《工業(yè)企業(yè)8項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)統(tǒng)計考核辦法》。 1982年，國家又提出了考核指標(biāo)與企業(yè)、職工的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，把產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤和效率四項指標(biāo)作為評價考核的標(biāo)準(zhǔn)。

為了能夠全面地評價企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益，財政部于1995年頒布了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價指標(biāo)體系，這一體系分別從企業(yè)獲利能力、償債能力、營運(yùn)能力、對社會的貢獻(xiàn)四個方面反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

1999年，財政部、人事部、原國家經(jīng)貿(mào)委和原國家計委等聯(lián)合頒布了《國有資本金效績評價規(guī)則》和《國有資本金效績評價操作細(xì)則》，明確了企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系。2002年3月，根據(jù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，對企業(yè)效績評價指標(biāo)體系做了進(jìn)一步修訂，頒布了《企業(yè)效績評價操作細(xì)則（修訂)》。這一業(yè)績評價體系以財務(wù)效益作為企業(yè)業(yè)績評價的核心內(nèi)容，同時引入了非財務(wù)指標(biāo)，可以看作是從財務(wù)績效評價向綜合績效評價的轉(zhuǎn)變。

2003年11月25日，國務(wù)院國資委根據(jù)《企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等有關(guān)規(guī)定，制定了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》。該辦法將對中央企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營業(yè)績考核分為年度經(jīng)營業(yè)績考核和任期經(jīng)營業(yè)績考核。2017年12月，國務(wù)院國資委對《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》進(jìn)行了修訂，此次修訂完善了價值創(chuàng)造機(jī)制，鼓勵企業(yè)使用經(jīng)濟(jì)增加值（eva）指標(biāo)進(jìn)行年度經(jīng)營業(yè)績考核。2017年12月，國資委頒布了再次修訂后的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》。該辦法的一個突出特點(diǎn)就是用經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)取代了凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)。有專家認(rèn)為，引入eva將改善央企追求規(guī)模擴(kuò)張、低效資本占用過多、資本使用效率不高等頑疾，是國資委對央企考核從重表面到重內(nèi)在、重短期效益到重長期效益的轉(zhuǎn)變。

但《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》也有很多值得商榷之處：首先，考核辦法規(guī)定的基本考核指標(biāo)基本上是財務(wù)指標(biāo)。盡管分類指標(biāo)中有一些非財務(wù)指標(biāo)，但因其力度之微完全可以忽略不計，而過分注重財務(wù)指標(biāo)難免會陷入滯后性、可操縱性等陷阱。其次，在考核辦法中，國資委力推的考核指標(biāo)eva還是財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)所固有的缺陷 eva都有。再次，考核辦法中eva的計算也值得商榷。因不同企業(yè)的資本成本會有很大差異，而考核辦法中將資本成本率原則上定為5.5%，其實(shí)施效果很可能會有違eva的初衷。

三、企業(yè)業(yè)績評價的未來趨勢

1．充分發(fā)揮業(yè)績評價的戰(zhàn)略導(dǎo)向性作用

戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高層次與首要任務(wù)。要確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施和控制，就必須將戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行有效整合，建立一種規(guī)劃與控制系統(tǒng)。而該控制系統(tǒng)能否發(fā)揮功能，與其所采用的“衡量指標(biāo)”的選擇有密切關(guān)系。但指標(biāo)的選擇一直以來就是一個非常困難的管理問題。

卡普蘭和諾頓發(fā)明的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡為解決這一管理問題提供了很好的借鑒。卡普蘭和諾頓（2017）在最新出版的《平衡計分卡戰(zhàn)略實(shí)踐》一書中，構(gòu)建了包括六個階段的、完整的戰(zhàn)略管理體系。第一個階段是運(yùn)用五力模型、核心競爭力分析等工具制定戰(zhàn)略，從而明確企業(yè)的競爭領(lǐng)域、客戶價值定位、關(guān)鍵流程、戰(zhàn)略所需的人力資本能力和信息技術(shù)支持等。第二個階段是運(yùn)用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡規(guī)劃戰(zhàn)略，通過規(guī)劃戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、措施和預(yù)算。第三個階段是圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織，即將戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡確定的目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和預(yù)算等分解至事業(yè)部、業(yè)務(wù)單元、支持單元和部門，以此來協(xié)調(diào)這些組織單元創(chuàng)造價值的所有活動。第四個階段是規(guī)劃運(yùn)營階段，即運(yùn)用質(zhì)量和流程管理、流程再造、滾動預(yù)算、作業(yè)成本法、資源能力規(guī)劃以及動態(tài)預(yù)算等運(yùn)營管理工具，將戰(zhàn)略指標(biāo)和目標(biāo)值轉(zhuǎn)化為當(dāng)年的運(yùn)營計劃，實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略與日常運(yùn)營的有機(jī)結(jié)合。第五個階段是監(jiān)控和學(xué)習(xí)階段，即監(jiān)控戰(zhàn)略和運(yùn)營規(guī)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題、障礙和挑戰(zhàn)，挖掘問題出現(xiàn)的原因并提出改進(jìn)措施。第六個階段是檢驗并調(diào)整戰(zhàn)略，即評估戰(zhàn)略的執(zhí)行情況并根據(jù)新的外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件制定新的戰(zhàn)略，從而啟動新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營執(zhí)行體系的循環(huán)。

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在上述從戰(zhàn)略到日常運(yùn)營的轉(zhuǎn)換過程中，所使用的核心工具是戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡。戰(zhàn)略地圖清晰表明了企業(yè)創(chuàng)造價值的關(guān)鍵內(nèi)部流程的目標(biāo)和所必須的無形資產(chǎn)，平衡計分卡再將戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)、目標(biāo)值和措施。戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡創(chuàng)造了戰(zhàn)略執(zhí)行的共同語言，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等四個方面將戰(zhàn)略目標(biāo)展開，依次衍生出分階段的、具體的、可操作的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，并逐層落實(shí)到每一個部門和每一位員工的日常工作與績效目標(biāo)中。戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡將戰(zhàn)略與每個部門和員工能夠理解和可執(zhí)行的工作步驟聯(lián)系在了一起，再輔以配套的激勵與獎勵制度以及戰(zhàn)略學(xué)習(xí)及反饋系統(tǒng)，可以促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)運(yùn)營之間的并駕齊驅(qū)，從而整合局部戰(zhàn)略，提高企業(yè)的整體業(yè)績水平。

2．構(gòu)建基于利益相關(guān)者利益的業(yè)績評價體系

近年來,利益相關(guān)者理論的迅速發(fā)展極大地推動了企業(yè)績效評價模式的變革，績效評價的價值取向逐漸呈現(xiàn)出從單一的投資者到多元利益相關(guān)者的演變趨勢。利益相關(guān)者理論突破了企業(yè)的責(zé)任僅在于為股東提供財務(wù)回報這一觀點(diǎn)，其實(shí)質(zhì)就是承認(rèn)各要素所有者都是創(chuàng)造企業(yè)價值的源泉，因而都具有評價企業(yè)績效的要求�，F(xiàn)代企業(yè)社會責(zé)任模式認(rèn)為，企業(yè)對其直接或間接的利益主體，包括股東、消費(fèi)者、員工、供應(yīng)者、債權(quán)人等承擔(dān)著多元的社會責(zé)任，其內(nèi)涵就是要對利益相關(guān)者進(jìn)行管理。英國克蘭菲爾德大學(xué)管理學(xué)院尼利（2002）指出：現(xiàn)在以及將來，對企業(yè)而言，能夠長期生存和繁榮的最好途徑是考慮其利益相關(guān)者的需求，并且努力滿足其需求。當(dāng)然，為了滿足企業(yè)自身的需求，也需要利益相關(guān)者為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，包括來自投資者的資金、來自顧客的忠誠和利潤、來自員工的技術(shù)和創(chuàng)意、來自供應(yīng)商的原料和服務(wù)等。為了滿足利益相關(guān)者利益并實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者貢獻(xiàn)，企業(yè)必須制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略。為保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施，企業(yè)必須考慮所需要的關(guān)鍵流程，并不斷提高流程的效率和效果。為此，企業(yè)在人力、技術(shù)、組織等方面應(yīng)具有相應(yīng)的能力。基于以上考慮，尼利等發(fā)明了業(yè)績多棱體。業(yè)績多棱體是一個有五個面的立體多棱體。上下兩面分別是利益相關(guān)者滿意和利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)。三個側(cè)面分別是戰(zhàn)略、流程和能力。業(yè)績多棱體的創(chuàng)新之處主要體現(xiàn)在：第一，業(yè)績多棱體將所有關(guān)鍵的利益相關(guān)者都加以考慮并進(jìn)行評價，從而保證了更多利益相關(guān)者的利益；第二,考慮了利益相關(guān)者在企業(yè)中的雙向作用。業(yè)績多棱體不是單純強(qiáng)調(diào)滿足利益相關(guān)者需求，同時也考慮利益相關(guān)者對企業(yè)的貢獻(xiàn)。第三，業(yè)績多棱體從需求、貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程、能力等多個方面設(shè)計業(yè)績評價指標(biāo)，有利于挖掘業(yè)績評價和管理中的關(guān)鍵成功因素。

利益相關(guān)者理論的框架雖然已經(jīng)建立，但實(shí)踐中還有很多問題需要解決。首先，把利益相關(guān)者利益作為業(yè)績評價的起點(diǎn)，雖然克服了只強(qiáng)調(diào)股東利益或客戶需求的弊端，但又引出了一個新的問題：不同利益相關(guān)者的要求往往是不同的，甚至是相互沖突的，企業(yè)能同時滿足不同利益相關(guān)者的要求嗎？其次，對不同類型的企業(yè)而言，其利益相關(guān)者的利益和要求可能會存在較大差異，不同利益相關(guān)者對企業(yè)價值的影響程度與方式也千差萬別，似乎很難找到度量利益相關(guān)者價值的明確工具或方法，倘若無法有效衡量企業(yè)利益相關(guān)者各方利益的大小，人們就無法討論利益沖突方之間的價值權(quán)衡，也就無法設(shè)定具有可操作性的企業(yè)目標(biāo)函數(shù)。上述問題如果不加以解決，就難免會使基于利益相關(guān)者的業(yè)績評價處于紙上談兵的尷尬境地。

企業(yè)業(yè)績評價是一個理論問題，更是一個實(shí)踐問題。業(yè)績評價系統(tǒng)會受到企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式和經(jīng)營理念的變化的影響，因而不可能一蹴而就。經(jīng)濟(jì)全球化、技術(shù)創(chuàng)新加速、產(chǎn)品生命周期縮短、市場競爭日趨激烈，會使企業(yè)經(jīng)營面臨越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。與此相適應(yīng)，企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)就必須不斷改進(jìn)和完善。唯有如此，業(yè)績評價才能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會不斷發(fā)展和企業(yè)管理不斷創(chuàng)新的需要，也才能真正發(fā)揮其導(dǎo)向作用。

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