科研單位年度考核總結

兵團事業(yè)單位人事制度改革工作自2002年開始啟動，2005年至今，兵團先后出臺了《關于事業(yè)單位人事制度改革的實施意見》、《兵團事業(yè)單位崗位設置管理實施意見》，以及多項相關配套政策，為全面推進兵團事業(yè)單位人事制度改革工作的開展提供了政策依據(jù)。事業(yè)單位是兵團人才資源的重要聚集地，是兵團人才工作的主陣地。兵團應實施人事制度改革的事業(yè)單位1533個，實有人數(shù)78569人，其中各類專業(yè)技術人員59102人，占兵團專業(yè)技術人員總數(shù)的47%。但因各事業(yè)單位性質不同，且事業(yè)單位內部崗位不同，使事業(yè)單位在實施崗位設置、績效考核的過程中，還缺乏較為系統(tǒng)的績效考核體系，現(xiàn)有的考核方式也停留在傳統(tǒng)的人事管理體制之上。作為事業(yè)單位重要組成部分的科研單位，從主體方面來看，專業(yè)技術人員比例高，屬知識密集型組織，主要從事的是各類專業(yè)技術工作等腦力勞動，工作本身較復雜，工作績效評價更多的是注重工作完成的質量而非數(shù)量，同時很多工作成績難以量化。從客體方面來看，由于科研單位的工作內容在很大程度上是創(chuàng)造性的，并且其工作過程往往是無形的，沒有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規(guī)則。對于這種復雜勞動工作成果如何進行公正合理的定量化考核,是事業(yè)單位績效考核必須面對的重要問題。

一、研究績效考核的意義 　

績效考核是通過一定的方法和客觀的標準，對職員的思想品德、工作能力、工作成績、工作態(tài)度等進行的綜合評價，是人力資源管理工作的重要內容及基礎性工作，它是事業(yè)單位人員任用的依據(jù)，是確定薪酬和開展職員培訓的依據(jù)，是事業(yè)單位進行有效激勵的手段。隨著改革日趨深入，事業(yè)單位人力資源管理的主要方式轉變?yōu)閷嵭衅溉沃坪驼衅钢�，績效考核工作對這一制度的實施起著極其重要的作用。有效的績效考核，可以有效地調動職員的積極性，促進職員素質的提高，保證事業(yè)單位管理目標的實現(xiàn)。

從事基礎性研究特別是人文社會科學研究的機構，由于研究成果的相對抽象性，還缺乏較為系統(tǒng)的績效考核體系，現(xiàn)有的考核方式也停留在傳統(tǒng)的人事管理體制之上。主要原因是：現(xiàn)代企業(yè)管理講經濟效益，企業(yè)的一切活動都是以效益為重，對員工個人來講，工作績效直接影響企業(yè)效益，績效理所當然成為企業(yè)管-理-員工的一個導向;應用型研究機構特別是自然科學研究機構，重視知識成果的轉化，以研究促進生產力發(fā)展進而產生經濟效益。對于人文社會科學研究機構來講，產出多是精神產品以及意識形態(tài)領域的成果，更為宏觀和抽象。因此，對于人文社會科學研究人員的績效考核就是一個難點。研究機構管理的好壞直接關系到科研成果的產出,關系到科學技術的進步和經濟社會的發(fā)展�？蒲袡C構實現(xiàn)科學高效管理是我們管理工作的最終目標，基于科研機構的特殊性,科研工作如何實現(xiàn)績效管理又是頗具挑戰(zhàn)性的一個課題。

二、科研單位現(xiàn)行績效考核機制及存在的問題 　

績效考核的關鍵在于建立適合科研單位特點的績效考核制度，由于科研單位的工作特點和研究成果的相對抽象性，至今尚未建立符合科研機構工作特點的系統(tǒng)有效的績效考核制度。

(一)人事體制問題

科研事業(yè)單位性質保留著原有的人事體制，即身份重于崗位、薪資體現(xiàn)身份而不是崗位和業(yè)績。類似政府機關的行政級別，級別是針對具體行政管理職責，和從事的研究崗位并沒有直接關系，體現(xiàn)的是人的行政身份和地位。而職稱薪資體系雖然對能力因素有一定考慮，但只是和任職崗位、工齡等靜態(tài)指標掛鉤，從而出現(xiàn)了職稱一旦解決就一勞永逸的現(xiàn)象,也阻礙了科研人員工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。這些問題也導致了我們現(xiàn)行考核機制出現(xiàn)問題。

(二)考核內容籠統(tǒng)、指標雷同

2006年，人事部對事業(yè)單位崗位設置做出了詳細規(guī)定，明確將事業(yè)單位崗位分為管理崗位、專業(yè)技術崗位和工勤技能崗位三種類別。將專業(yè)技術崗位分為13個等級，打破身份界限，用崗位管理取代身份管理。但在事業(yè)單位現(xiàn)有的績效考核體系中，并沒有按類別有所區(qū)別，也沒有量化的考核指標，對不同層級和類別的工作人員，采用相同的考核指標，且每項指標的權重也相同，如年度考核時，個人就“德、能、勤、績”四項考核指標寫出工作總結或述職報告，然后進行民-主投票、打分，非�；\統(tǒng)，缺乏具體的考核要素，不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責以及對任職者的素質、能力的要求，也不能真實準確反映科研人員的實際工作績效。

(三)考核等級少、周期長

績效考核等級一般分為4個等次,即“優(yōu)秀”、“稱職”“基本稱職”和“不稱職”。多年的考核結果表明，能被評為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角，只要不犯原則性錯誤，考核結果基本上都為稱職以上。而這個考核結果又與個人工資浮動直接掛鉤, 因此基本沒有人“不稱職”或“基本稱職”，在這樣的情況下，考核基本流于形式，不能有效地體現(xiàn)科研人員的績效差別。而且績效考核一般采取的是年度考核。容易產生“近因效應”。

(四)考核與收人分配脫節(jié)

績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務升降、辭退等諸多職員的切身利益。2006年機關事業(yè)單位工資改革的時候，工資表的一些變化，改革前工資條上的項目，包括職務工資、職務津貼、地區(qū)補貼等，改革后做出了一些調整，出現(xiàn)了薪級工資和績效工資�！翱冃А币辉~在工資收入中的體現(xiàn)，可以看作是人事制度改革特別是職員考核改革的一個重要信號�？蒲袉挝欢鄶�(shù)為全額拔款的事業(yè)單位，工資的增長與調整由人事部門統(tǒng)一審批，雖然工資表出現(xiàn)了與崗位設置相關的薪級工資和績效工資，但因考核機制不到位，考核與個人貢獻脫節(jié)，缺乏利益動力，沒有充分考慮職員的崗位性質、工作業(yè)績等，基本是一種保證穩(wěn)定的分配制度，不能充分體現(xiàn)多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配原則，使物質激勵失去了獎勤罰劣的作用，甚至出現(xiàn)負向激勵。

(五)績效考核指標體系欠科學

考核指標體系是績效考核目標和內容的具體化，是對被考核者崗位職責和工作任務完成情況進行全面檢查和科學評估的重要依據(jù)�？蒲泄ぷ鞔笾驴煞譃閮蓚�部分：一是科研工作，一是其它事務性工作或管理工作。考核應當是同時包含這兩方面的制度，但這往往不能實現(xiàn)或者說達不到預期的效果�？蒲袉挝辉谀甓瓤己藭r，對這兩方面的考核內容都是以文字性表述為主，沒有量化指標予以對照比較，很多是個人寫出工作總結或述職報告，然后進行民-主投票，真正結合科研工作和管理工作，全面考核，予以綜合評價的寥寥無幾�，F(xiàn)行的績效考核指標體系究其具體內容和基本做法，缺少了科學的方法，考核過程中還沒有真正找到一種適用范圍廣、操作性強、評價機制合理的考核方法。在定性與定量考核結合方面，定性的多，定量的少;在平時與年終考核相結合方面，年終考核有保證，平時考核大都流于形式。這樣難免會出現(xiàn)以工作的近期工作成績作為定期或年度考核依據(jù)的“近因效應”，以及因被考核者的某一時的言行影響定期或年度考核評判“暈輪效應”，從而導致憑印象、憑情感定論�？蒲泄ぷ骺己藨�有一定量化指標，如完成的課題，發(fā)表的論文，參與的學術活動等。課題有國家級、省部級科研重點項目，也有省部級一般項目，同時還有內部重點科研項目。論文有省級核心期刊，也有內部刊物，學術活動有國家組織的，也有省部級內部組織的，如果這些都停留在定性表述上，缺少一個具體的量化數(shù)據(jù)進行表達，考核結果也只是進行抽象評級，很難對科研人員一年的工作有清晰的定量和質量分析。

(六)績效考核缺乏有效激勵機制作支撐

現(xiàn)代管理學中激勵理論的發(fā)展和實踐,在世界范圍內得到廣泛認可,并成功運用于企業(yè)管理中。對于事業(yè)單位,激勵理論同樣適用�？冃Э己耸菍β殕T工作的全面考核,沒有有效的激勵措施,考核只能是流于形式,走走過場,不會改變考核的實質。例如,機關事業(yè)單位的正常晉升工資的制度,只要考核稱職,便可定期晉升工資檔次,甚至同樣領取福利獎金等等。如果建立配套的激勵體制,包括用人機制、工資福利機制、晉升機制等等,都直接與績效考核掛鉤才能真正激發(fā)職員的工作活力與創(chuàng)新能力。

三、績效考核方案制定的步驟 　

第一，確定績效考核的目的。一是為了全面推行崗位合同聘用制度，打破身份終身制，公開、平等競爭，形成人員能進能出，職務能上能下，待遇能升能降的用人機制。二是為了發(fā)現(xiàn)組織在管理方面，職工在素質、能力及工作方法等方面存在哪些不足，然后有針對性地加以提高和改進，從而不斷提高個人和組織績效。

第二，確定考核等級。實行分崗分類分級考核，體現(xiàn)管理水平，業(yè)務能力、研究水平、工作業(yè)績的不同等級。

第三，確定考核指標的緯度及考核權重。在指標緯度和權重方面應該從科研任務績效、管理績效、協(xié)作績效、工作態(tài)度、業(yè)務水平等多緯度，依據(jù)聘用合同中約定的崗位職責和工作任務，來確定任務績效和其他績效的權重。不同崗位和不同職務、不同技術層次的職員在業(yè)務水平和工作業(yè)績方面有不同的要求，實行分類考核。對科研課題、著作及論文等考核要素，依據(jù)不同等級賦予相應的權重系數(shù)。

第四，明確各崗位、各職稱的目標任務。依據(jù)不同的崗位和不同的職務職稱確定所需要完成的主要工作職責和工作任務，即崗位核心職責和任務來進行考核。

第五，明確、細化、量化績效考核指標。首先，不要片面追求指標量化，要做到定性評價與定量評價相結合，但定性指標一定要明確而具體。其次，指標設立宜少不宜多。在制定績效標準時，確定關鍵績效指標尤為重要，因為它符合管理學中的“二八原理”，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為來完成的。

第六，明確考核主體、方法和程序。

第七，考核結果的應用�？己私Y果作為調整職位、崗位、工資以及聘任、續(xù)聘、解聘、獎勵、培訓、辭退的依據(jù)，根據(jù)年度考核規(guī)定，嚴格兌現(xiàn)考核結果。

四、科研單位績效考核的大致框架 　

考核方式應當是能全面調動科研人員的工作積極性，實現(xiàn)真正的“績效”考核。對科研單位的考核，應該是以崗位工作分析為基礎，明確各崗位為實現(xiàn)組織績效目標所需要完成或者對實現(xiàn)組織績效目標影響非常大的主要工作職責和工作任務，對不同崗位的職員設立不同要素的量化指標，要定性分析與定量分析相結合，強化考核指標的可比性，最后得到一個科學的考核結果。

(一)制定績效考核體系時應把握以下六個原則

一是全面性原則�？己藘热菀�選擇那些綜合性強、涵蓋面廣的指標，既注重近期任務，又要考慮長遠目標;既能體現(xiàn)顯績，又能挖掘潛績;既要突出重點，又要兼顧全局。

二是針對性原則。要根據(jù)不同類別、不同崗位、不同層次的職員所履行職責的不同，提出不同的考核要求。對于一些相似崗位，注意區(qū)分綜合部門崗位、研究部門崗位以及同一個部門內綜合崗位及業(yè)務崗位等的區(qū)別，根據(jù)職位要求，確定具體標準。

三是突出重點原則。在建立考核指標時，在兼顧全局的同時，應根據(jù)職務和崗位的不同，注意點與面的結合，考慮指標的代表性，突出工作中的薄弱環(huán)節(jié)和重點、難點問題。

四是定性與定量考核相結合的原則。要科學地劃分定性考核與定量考核的界線，充分發(fā)揮每一種模式的長處，不能盲目追求一概量化，否則會使職工考核工作被數(shù)字所束縛，并容易導致機械化。對職員的績效考核，能量化的要盡可能地量化。如科研單位在崗位職責考核方面，采取分級分類細化、量化的方法，按照責任輕重、任務多少，設置考核指標，確定合理分值。

五是可操作性原則。職員的績效考核的各項制度必須嚴密、明確、具體，同時考核的內容、程序、方法及相關制度又要避免過于繁瑣，避免人為地復雜化，使之在實踐中有較強的可操作性。

(二)完善考核方法

1.明確崗位職責。崗位職責是通過對科研工作崗位分析得來的。崗位分析就是對科研單位每個職員所在崗位加以分析，清楚地確定該崗位的性質和各崗位間的相互關系、特點，并確定職員在履行崗位職能時應具備的技術、知識、能力、責任，把平時履行崗位的職責、權限、工作內容、工作程序和方法、執(zhí)行標準和結果等信息記錄下來。只有在科學系統(tǒng)的崗位分析基礎上，才能科學合理地劃分職責、權限，才能以此為基礎，制定便于實施的崗位考核標準及方案，才能設計出公平合理的獎懲方案。工作分析目前較為可行的是按照職稱進行崗位劃分，分為初級、中級和高級三個檔次。

2.定量細化考核指標�？蒲袉挝宦殕T的工作性質決定了考核指標量化的難度，尤其是科研工作考核的量化指標，如完成的課題，發(fā)表的論文，參與的學術活動等;課題有重大項目，也有一般項目，還有內部自選科研項目;學術論文有國內核心期刊，國內一般期刊、內部期刊;學術活動有國內組織的，也有省部委交流項目�？蒲袉挝话凑諐徫宦氊煂�科研人員可制定量化考核辦法。如按不同職稱以每年完成科研成果字數(shù)計算科研工作量。研究項目按級別分為：國家級重點科研項目、國家社科一般基金項目、省部級社科基金項目、省部委級一般項目、內部重點科研項目(包括企、事業(yè)單位委托的科研項目)、內部一般科研項目六項，以內部一般科研項目千字為基數(shù)，系數(shù)為6-1分級計算，如果有論文或報告被兵團黨委及有關部門、單位采納，可再按級別以5-2系數(shù)計算�？蒲许椖恐鞒秩擞嫹址椒ǎ喊磭�家級重點科研項目系數(shù)為5，國家社科基金項目系數(shù)為4，省、兵團社科基金項目系數(shù)為3，省、兵團、部、委級一般項目系數(shù)為2，兵團企、事業(yè)單位委托科研項目系數(shù)為2。學術論文計算辦法：以千字為單位，核心刊物論文系數(shù)為6，省、部級公開發(fā)行的一般期刊系數(shù)為4，內部期刊系數(shù)為1。按以上方法計算出每個科研人員一年的工作量(科研成果字數(shù))。在此基礎上對完成的科研工作量賦予不同的分值(總分100)，按完成科研工作量的百分比設相應的分值。

3.結合定性考量。績效考核不僅要定量考核，還要做到定量考核與定性考核相結合。定性指標一定要明確而具體，指標設立宜少不宜多，一般5個—10個左右為宜，所設立的指標，能夠準確定量或定性描述�？蒲袉挝粚�科研人員綜合能力的評定應圍繞“德、能、勤、績” 四個方面可細化為10項指標，包括思想品德、職業(yè)道德、理論水平、業(yè)務能力、協(xié)調能力、開拓創(chuàng)新能力、文字表達能力、出勤情況、工作態(tài)度和工作績效，各個分指標分別賦以10的分值，以總分100計算。由全體職員進行量化打分測評，然后確定考核等次，按15%的比例評聘優(yōu)秀，其次分別為稱職、基本稱職、不稱職四個等次。這與傳統(tǒng)的定性考核相比，這些指標可以進行打分，也就有了量化標準。最后，加總科研工作量分值，得出科研人員考核的最后結果。

(三)科學合理應用考核結果

年度考核結果是調整職位、崗位、工資以及聘任、續(xù)聘、解聘、獎勵、培訓、辭退的依據(jù)。

第一，要根據(jù)年度考核等次給予不同對待，產生激勵和約束效應。

第二，根據(jù)單位的實際情況，可建立相對靈活的收人分配機制，即職員總收入中的70%工資作為滿足職員崗位基本要求，其余收人都應與工作崗位、工作任務、工作業(yè)績掛鉤。并逐步減少福利所占比重，加大績效掛鉤部分收人，拉開收入上的檔次，可調整為基本績效工資+崗位績效。其中崗位績效工資與個人績效得分掛鉤，從而鼓勵職員高效優(yōu)質地完成工作任務。

第三，按事業(yè)單位即將執(zhí)行的績效工資，可將績效工資總額，按照崗位價值評估的點數(shù)或崗位工資的比例分配到個人，作為績效工資基數(shù)。如考核等級定為三級，績效工資就定為三等，考核等級定為五級，績效工資就定為五等，然后，按照考核結果對應發(fā)放。由于考核結果基本為橄欖型分布，績效工資總額會有結余，年終可將結余的績效的工資作為優(yōu)秀獎，獎勵給優(yōu)秀職員，加大對優(yōu)秀職員的激勵力度。

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