如何改進(jìn)績效考核制度

實施支行經(jīng)營績效考核和評價，是有效運用約束機制和激勵機制，促進(jìn)商業(yè)銀行金融業(yè)務(wù)穩(wěn)定、快速、高效、安全、持久發(fā)展的客觀需要。近幾年來實施的支行行長經(jīng)營管理業(yè)績目標(biāo)考核和評價，有力地促進(jìn)了全行業(yè)務(wù)活動的健康發(fā)展和經(jīng)營效益的穩(wěn)步提高。然而，從現(xiàn)行支行經(jīng)營績效考評機制的形式合理性與實踐有效性看，卻還存在著一些亟待深入探討解決的至關(guān)重要的問題。本文擬以某市商業(yè)銀行分行為個案研究支行經(jīng)營績效考核機制進(jìn)行重點考察分析，對支行經(jīng)營績效考核機制的優(yōu)化問題作些深入研討。

一、薪酬管理支行經(jīng)營績效考核的基本實踐與反思

（一）近幾年來支行經(jīng)營績效考核的大體模式

某市商業(yè)銀行分行從1993年開始實施支行行長經(jīng)營目標(biāo)（2000年起改為支行行長經(jīng)營績效）考核制度，通過實踐——完善——再實踐——再完善……，經(jīng)營績效考核機制日趨優(yōu)化�，F(xiàn)行的考核模式為：一個模子的指標(biāo)體系、指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)值、指標(biāo)權(quán)重結(jié)構(gòu)，對個別指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值實行了“一行一策”，內(nèi)部管理基準(zhǔn)分占25％，外加考核文明服務(wù)，掛鉤費用分配在總額既定的框架下進(jìn)行。

（二）近幾年來支行經(jīng)營績效考核的主要效果

總的來說，近幾年來支行經(jīng)營績效考核制度的實踐成果是比較明顯的。主要體現(xiàn)在：一是初步起到了引導(dǎo)支行經(jīng)營方向的作用；二是促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展、質(zhì)量優(yōu)化、效益提升和經(jīng)營安全；三是推進(jìn)了費用資源分配提供了形式合理化。

（三）近幾年來支行經(jīng)營績效考核的問題與矛盾

1、經(jīng)營績效考核“導(dǎo)向性”不突出。績效考核的精髓在于它是對績效目標(biāo)實現(xiàn)過程的一種控制，是通過了解和檢驗支行的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)支行績效的改進(jìn)和提升，促進(jìn)支行績效發(fā)展。在績效考核體系的設(shè)計過程中，考核指標(biāo)設(shè)定是關(guān)鍵的一環(huán)�？己酥笜�(biāo)的設(shè)定是整個績效考核體系的參照系。從更深層次上來說，通過考核指標(biāo)的設(shè)定，讓支行明白市分行對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作�？墒牵�近幾年來的支行經(jīng)營績效考核辦法卻表現(xiàn)出“導(dǎo)向性”下降，過分追求考核指標(biāo)的“統(tǒng)一性”和標(biāo)準(zhǔn)值的“同一性”，考核指標(biāo)的“統(tǒng)一性”難以有效地引導(dǎo)各個支行緊扣當(dāng)?shù)亟鹑谫Y源特色結(jié)構(gòu)努力做好特色優(yōu)勢業(yè)務(wù)；標(biāo)準(zhǔn)值的“同一性”使得一些落后目標(biāo)較大的支行缺乏努力完成目標(biāo)的勇氣，員工績效考核而另一些優(yōu)于目標(biāo)較大的支行缺失最大限度地超額完成目標(biāo)的壓力，從而在一定程度上制約著全市經(jīng)營績效的更好提升。

2、經(jīng)營績效考核的“經(jīng)營性”下降�？冃Э己酥贫冉�(jīng)營績效考核，績效管理體系顧名思義，應(yīng)當(dāng)考核業(yè)務(wù)經(jīng)營的規(guī)模、速度、質(zhì)量和效益。然而，近幾年來的支行經(jīng)營績效考核辦法卻表現(xiàn)出“經(jīng)營性”下降，把內(nèi)部控制、案件防范、貸后管理、文明服務(wù)等一系列非“經(jīng)營性”項目列入經(jīng)營績效考核范圍，并且其所占的基準(zhǔn)分權(quán)重越來越大。  

中小民營企業(yè)績效考核改進(jìn)辦法2015-08-01 8:21 | #2樓

企業(yè)的績效考核不是一個孤立存在的企業(yè)管理方法，只有將績效考核和其他的企業(yè)管理基礎(chǔ)和方法結(jié)合起來，才能使其發(fā)揮效用。

1 明確發(fā)展戰(zhàn)略：分析自身的資源優(yōu)勢與劣勢，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境制定可行的發(fā)展戰(zhàn)略，至少要有大概的發(fā)展目標(biāo)才能使得績效考核發(fā)揮其導(dǎo)向作用。

2 厘清組織分工：進(jìn)行工作分析，明確企業(yè)管理的業(yè)務(wù)流程，以流程為導(dǎo)向，構(gòu)建適合本企業(yè)特色的組織結(jié)構(gòu)體系。明確各分工的崗位職責(zé)與各崗位協(xié)作關(guān)系。

3 確定績效指標(biāo)：在組織分工明確，責(zé)任劃分清晰的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)管理發(fā)展目標(biāo)合理制訂各崗位的績效指標(biāo)，確保指標(biāo)明確，合理量化、層次豐滿，責(zé)任到崗。

4 績效薪酬掛鉤：將績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，真正起到獎勤罰懶的作用。

5 績效晉升掛鉤：將績效考核結(jié)果與員工晉升為主要的參考依據(jù)，激勵員工奮進(jìn)。

6 績效培訓(xùn)掛鉤：將績效考核結(jié)果作為培訓(xùn)的依據(jù)，借此掌握教育培訓(xùn)、開發(fā)、提高員工能力工作的關(guān)鍵。

7 端正考核思想：摒棄為了考核而考核，為了懲罰而考核的管理思想。強化績效考核的過程管理，建立完善的績效評估體系，以人為本，加強反饋，促進(jìn)績效持續(xù)改進(jìn)。

績效考核的目的無非是激勵員工、發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。當(dāng)在績效考核中發(fā)現(xiàn)問題的時候必須要及時的對影響績效的環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)，既包括績效考核體系本身的改進(jìn)，也包括不合理的作業(yè)方法和工作流程改進(jìn)。

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