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小微企業(yè)核心員工管理研究
摘 要： 本文介紹我國小微企業(yè)的人力資源管理現狀，分析它在人力資源管理方面存在的問題，并提出了針對性的建議和對策，對小微企業(yè)的成長和發(fā)展具有一定的借鑒意義。
關鍵詞： 小微企業(yè)，人力資源管理，對策研究
2015年全球經濟危機以來，我國對于實體經濟和中小企業(yè)發(fā)展越來越重視。2011年6月份，工信部、國家統(tǒng)計局等幾個部委對于中小企業(yè)重新劃型，提出了大型、中型、小型、微型企業(yè)的劃分，使以后的政策更加有針對性，以便集中各方面的力量促進小微企業(yè)發(fā)展。
小微企業(yè)既是我國經濟發(fā)展的中堅力量，也是促進就業(yè)的主力軍。據估計，小微企業(yè)提供的就業(yè)崗位占到全國就業(yè)崗位的70%左右。(姚樹蓮，2011)但是小微企業(yè)一直以來受到的重視不夠，在發(fā)展中也存在諸多問題，例如資金緊張、管理不精細、人才匱乏等等。現在有很多研究聚焦在小微企業(yè)的融資問題方面，通過銀行和金融機構做出的努力，在緩解小微企業(yè)融資難問題方面已經取得了一定效果。然而，小微企業(yè)在人力資源管理方面所面臨的一些問題始終未引起社會各界的足夠重視。本文將對此展開研究，并提出小微企業(yè)在加強人力資源開發(fā)與管理方面的建議。
一、我國小微企業(yè)概況
雖然小微企業(yè)在解決就業(yè)方面做出了很大貢獻，但我國小微企業(yè)長期以來是被人們所忽視，其經營行為尤其是其在人力資源管理方面的行為也不被人們關注。小微企業(yè)一直以來是比較模糊的一個概念，直至去年6月18日，工信部、國家統(tǒng)計局、國家發(fā)改委和財政部等相關部委公布了中小企業(yè)的新的劃型標準，明確劃分了中型企業(yè)、小型企業(yè)和微型企業(yè)的界限，才為小微企業(yè)的定義提供了依據。在這一劃型標準中，根據企業(yè)從業(yè)人員、營業(yè)收入和資產總額等指標，不同行業(yè)的小微企業(yè)定義不盡相同。以工業(yè)企業(yè)為例，其劃型標準為：大型企業(yè)是指從業(yè)人員1000人及以上、且營業(yè)收入4億元及以上；中型企業(yè)是指除大型企業(yè)外，從業(yè)人員300人及以上、且營業(yè)收入2000萬及以上；小型企業(yè)是指除中型企業(yè)外，從業(yè)人員20人及以上、且營業(yè)收入300萬元及以上；微型企業(yè)是指從業(yè)人員20人以下，或營業(yè)收入300萬元以下。按照此標準，小微企業(yè)比以前籠統(tǒng)歸為中小企業(yè)要科學很多。當然，這個劃型標準并不能夠涵蓋所有的行業(yè)，但是基本上明確了對于主要行業(yè)的大、中、小、微企業(yè)的劃分，這是我國企業(yè)分類工作的重大突破，為將來制定政策、研究分析、分類指導各類企業(yè)提供了工作基礎。
我國現在小型和微型企業(yè)合稱為小微企業(yè)，總數有700萬左右，如果加上個體工商戶，有3700萬左右，占我國企業(yè)數量的87%。小微企業(yè)貢獻了全國46%的GDP，稅收的54%以上也是由小微企業(yè)完成的，(姚樹蓮，2011)可以說對于我國經濟發(fā)展意義重大。其次，很多創(chuàng)新來自于小微企業(yè)。小微企業(yè)創(chuàng)新動力最強，尤其是高科技的小微企業(yè)，他們靠新的產品和技術在激烈的市場競爭中脫穎而出，迅速成長。再次，小微企業(yè)的發(fā)展對于我國充分就業(yè)和社會穩(wěn)定意義重大。我國現有就業(yè)崗位的70%是由小微企業(yè)提供的，而且新增就業(yè)中小微企業(yè)占比更高。
二、小微企業(yè)人力資源管理現狀
小微企業(yè)也是很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)以后要經歷的必然形態(tài)，也是企業(yè)生命周期中最為重要的時期之一。小微企業(yè)多有創(chuàng)業(yè)者的特點，企業(yè)規(guī)模小，風險大，不受投資者和政府關注，多數處于弱勢地位。大多數小微企業(yè)主文化程度不高，根據對于浙江小微企業(yè)主的調查，70%以上只有初中以下文化程度。(黃艷麗、曾嵐，2011)小微企業(yè)在管理方面，尤其是人力資源管理方面存在以下共性問題：
(一)多數小微企業(yè)主從思想上對于人力資源管理不重視
很多小微企業(yè)是家族企業(yè)，管理層以家族成員為主，文化程度、市場化觀念和現代企業(yè)制度意識都有欠缺，對于人力資源管理不夠重視，企業(yè)內部沒有明確的人力資源管理制度，在管理方面隨意性比較大。一些小微企業(yè)主認為人力資源管理和開發(fā)就是等同于人事管理和開發(fā)，往往只是設置人事部門，進行程序和手續(xù)方面的管理。有的小微企業(yè)主認為人力資源管理部門屬于花錢的部門，不能夠產生效益，因此更不愿意把資源和資金投入到人力資源管理方面來。很多企業(yè)根本就沒有人力資源管理制度和相應部門，即使有相應部門也只是擺設，做不到對于企業(yè)人力資源管理工作的統(tǒng)一協調發(fā)展。
(二)小微企業(yè)多是老板親力親為，較少有職業(yè)經理人參與管理
職業(yè)經理人起源于20世紀50年代，現已逐漸發(fā)展成一個全球流行的概念。(林新娟，2015)在中國，職業(yè)經理人已經出現，但是職業(yè)經理人階層還沒有形成，相關的法律規(guī)定并不健全，職業(yè)經理人的認定、管理等方面都還沒有明確的制度，也沒有明確的機構來管理職業(yè)經理人。在小微企業(yè)，職業(yè)經理人介入還很少，這主要是兩方面原因，一方面是企業(yè)主和職業(yè)經理人較難建立信任關系，這里既有文化的原因，也有現實的原因。在文化方面，中國的企業(yè)家多是重視血緣關系和家族文化，企業(yè)家往往在企業(yè)中扮演著家長、企業(yè)所有者和主要經營者的角色，企業(yè)決策的權力多是集中在企業(yè)家手中，很難使之理性地把權力下放給職業(yè)經理人。在現實方面，中國缺乏職業(yè)經理人認證評價機制，職業(yè)經理人也良莠不齊，有的缺乏對企業(yè)負責的精神，不考慮企業(yè)長遠發(fā)展，只是做出一些短視的行為，甚至危害企業(yè)的發(fā)展。這些都使小微企業(yè)主難以對職業(yè)經理人建立信任感。另一方面，職業(yè)經理人市場制度和政策法律制度建設滯后，對于職業(yè)經理人的認定、管理、法律規(guī)范不健全，社會上對于職業(yè)經理人也缺乏認同。由于沒有制度的保證，一些企業(yè)職業(yè)經理人的權利也得不到保障。
(三)很多小微企業(yè)在人力資源引進方面存在誤區(qū)
這其中有兩種錯誤傾向，一種是任人唯親，選撥人才以家族成員為主，并不考慮真才實學和能力水平。這種用人模式在企業(yè)初創(chuàng)階段，確實存在很多優(yōu)勢，如人力資源管理成本低、道德風險小、人才資源外流較少等等，在一定程度上有利于小微企業(yè)的發(fā)展。隨著企業(yè)發(fā)展，這種模式的弊端就會不斷凸顯，企業(yè)對于人才的持續(xù)需求和家族人才的有限和單一供給之間會形成矛盾，進而形成了人力資源方面的內耗和浪費。另外一種是外來和尚好念經，竭力回避從企業(yè)內部培養(yǎng)人才、選撥人才，而一味的追求從企業(yè)外部聘請人才。這樣做有利于外部人才進入小微企業(yè)，從而帶來先進的管理經驗和創(chuàng)新思維，能夠在很大程度上保證小微企業(yè)在發(fā)展中的活力和創(chuàng)新能力；但其弊端是容易造成原有員工對于企業(yè)的忠誠度下降，而且外來的和尚在融入企業(yè)和適應企業(yè)文化方面也會存在種種問題，在一定程度上增加管理成本。
(四)小微企業(yè)往往內部培訓機制不健全
小微企業(yè)多數沒有企業(yè)員工培訓規(guī)劃，培訓方法陳舊，內容單一，使得員工對于參加培訓的積極性不高。多數小微企業(yè)不愿意向員工培訓投入資源和資金，企業(yè)高層管理人員都缺乏必要的管理知識和管理技能的培訓，對于員工的培訓就更少之又少。有一些企業(yè)進行的培訓，主要集中在技術培訓方面，而不注重員工素質提升，更談不上企業(yè)文化的建設，這導致企業(yè)員工對于企業(yè)的忠誠度較低，流失現象比較嚴重。反過來，如果人員流動過快，企業(yè)把資源和資金投入到培訓中的動力更加不足，形成惡性循環(huán)。
(五)薪酬制度多存在弊端，福利和待遇很難與大公司抗衡
缺乏有效的激勵機制，很難充分調動員工的積極性，也不能使員工產生同企業(yè)榮辱與共的思想，從而不能合理利用人才和有效留住人才。但是，小微企業(yè)在人力資源管理方面也有自身優(yōu)勢，多數員工是多面手，而且管理層級較少，員工的表現能夠及時被老板發(fā)現，從而晉升機會較多，晉升速度比較快，機制比較靈活，這也是小微企業(yè)取得成功的重要原因之一。
筆者認為，解決好小微企業(yè)面臨的問題，尤其是解決好小微企業(yè)面臨的人力資源管理問題，對于小微企業(yè)長期良性發(fā)展具有重要意義。
三、小微企業(yè)加強人力資源管理方面的建議
(一)轉變思路，充分重視人力資源工作，建設專門部門或者采取人力資源外包模式
很多小微企業(yè)的企業(yè)主受個人經歷和素質所限，對于企業(yè)管理并不在行，對人力資源管理更加薄弱，很多時候忽視企業(yè)人力資源管理。針對這一情況，首先小微企業(yè)主要加強學習，參加培訓，提高認識，轉變思路，樹立人力資源開發(fā)與管理是企業(yè)戰(zhàn)略性管理的觀念，明確人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵，強化“以人為本”的意識。小微企業(yè)主轉變思路后，人力資源管理自然會被提上日程，職業(yè)經理人參與企業(yè)管理也會成為企業(yè)發(fā)展的一種模式。這樣的小微企業(yè)能夠把人才作為企業(yè)的核心，會努力發(fā)現人才，激勵人才創(chuàng)新精神，挖掘人才潛能，把企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展結合起來。員工也會從“以人為本”的理念中受益，不斷提高自己，在工作中實現自我價值，從而增強企業(yè)的活力。
做好人力資源工作，一定要有相應的機構設置，要設立人力資源部門或者是采取人力資源外包的形式，由專門的人員來行使人力資源管理的職責，使人力資源管理可以科學化、規(guī)范化。人力資源管理工作主要包括員工的招聘、入職、離職，員工的培訓、員工業(yè)績評價、績效考核、各種手續(xù)辦理和檔案保存，以及企業(yè)文化建設等等。
在企業(yè)內部設立人力資源部門或者是進行人力資源外包都是各有利弊。企業(yè)設立人力資源部門可以專注于人力資源工作，把事情做好做精；但由于小微企業(yè)人數較少，人力資源工作可能工作量不飽和，而且招聘到合適的人力資源專業(yè)人士加盟成本較高，非專業(yè)人士從事這個工作效果又難以保證。進行人力資源外包可以很好的克服以上問題，但同時也會產生其他問題。比如，人力資源外包公司對于企業(yè)情況了解不深入，工作針對性不強，而且人力資源外包服務公司一般同時為多個企業(yè)服務，很難一心一意的服務某一小微企業(yè)。在進行人力資源外包過程中，企業(yè)的一些核心信息會被外包公司知曉，有泄露商業(yè)秘密的危險等。因此，小微企業(yè)主應該根據企業(yè)自身發(fā)展情況，決定人力資源部門的取舍，有針對性和有限度地使用人力資源外包服務，保證企業(yè)信息安全的情況下，享受人力資源外包公司提供的專業(yè)服務。
(二)進一步培育職業(yè)經理人，創(chuàng)造環(huán)境，幫助更多職業(yè)經理人走入小微企業(yè)
職業(yè)經理人發(fā)展是小微企業(yè)發(fā)展的必然要求。隨著市場經濟不斷發(fā)展和改革的不斷深化，對于企業(yè)領導人的素質要求越來越高，必然有一些小微企業(yè)需要由職業(yè)經理人來充當企業(yè)的專業(yè)管理者。另外，企業(yè)發(fā)展到一定階段，涉及到要把企業(yè)向下傳承，但是并不是所有企業(yè)家的繼承人都有經營企業(yè)的天賦或者經營企業(yè)的愿望。在這種情況下，根據歐美發(fā)展的經驗，職業(yè)經理人也成為了企業(yè)進一步繼續(xù)發(fā)展的必然參與者。我國政府應該盡快明確職業(yè)經理人發(fā)展的相關法律法規(guī)，營造良好的社會氛圍，強化社會對于職業(yè)經理人的認識和認可，使得企業(yè)愿意接納職業(yè)經理人，為職業(yè)經理人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。另外，還要設立專門的職業(yè)經理人信用評價體系，對職業(yè)經理人有一定的認證門檻，替企業(yè)把關，同時也約束職業(yè)經理人，使得他們要為自己的行為負責，使得職業(yè)經理人更加珍惜工作的機會。最后，還要進一步明晰企業(yè)的產權，鼓勵所有權和經營權分離，通過現代企業(yè)制度的建設，保證職業(yè)經理人能夠寬松的行使自己權力，同時又能夠規(guī)避企業(yè)的風險。
(三)做好企業(yè)人才的引入和培訓工作
人才是企業(yè)發(fā)展的第一推動力。小微企業(yè)在引入人才方面，要統(tǒng)籌安排，因地制宜。根據不同的行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，找出企業(yè)引入人才的合理方法。比如，企業(yè)在初創(chuàng)期，人才很難引入，這種情況下，可以更多的依賴家族的力量和事業(yè)的感召力，把有共同志向的人才凝聚到一起。等事業(yè)到達一定階段，要用良好的制度和合理的回報吸引更多人才加入。既要舉賢不避親，又要五湖四海，唯才是舉；既要注意從內部選撥培養(yǎng)人才，又要注意從外部引入人才等。
員工的培訓工作是企業(yè)人力資源管理的核心工作，企業(yè)可以通過員工培訓，使員工獲得和改進與工作相關的知識、技能、態(tài)度以及行為，從而提高勞動者的素質和能力，進而提高其工作績效。(曹燕鋒、楊存良，2011)通過企業(yè)培訓，能夠提高員工綜合素質和勞動技能，增強員工對企業(yè)的認同感，增強企業(yè)對于市場變化的應變能力，能夠建立學習型組織，永保小微企業(yè)的市場活力。做好培訓工作，往往需要從思想認識上高度重視，緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，因地制宜制定培訓計劃，采取多種形式，“把老師請到企業(yè)中來，讓員工走出去看”，鼓勵員工從中層到基層，全員參加培訓，通過培訓提高員工技能、水平和價值，同時增強他們對于企業(yè)和事業(yè)的認同感。同時，企業(yè)要把培訓工作作為一項日常工作，常抓不懈，才能體現出效果來。
(四)設立良好的評價機制和激勵機制
客觀的評價機制和良好的激勵機制在人力資源管理中占有重要地位，有效的運用評價機制和激勵機制，有助于激發(fā)企業(yè)員工的潛能，并形成員工的主人翁意識，使其發(fā)揮各自優(yōu)勢，不斷創(chuàng)新，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。小微企業(yè)，尤其是處在初創(chuàng)期的小微企業(yè)規(guī)模有限，資金不充裕，較少會注意到對于員工評價機制和激勵機制的建立，即使有激勵措施也會存在各種問題，比如激勵的隨意性，長期激勵缺乏機制，短期激勵缺乏公平和激勵方式比較單一。(趙正江，2011)因此，小微企業(yè)應該提高管理者素質，構建以人為本的企業(yè)核心價值觀，制定科學合理的激勵機制，設定合理的激勵目標，根據員工的差異因地制宜，采取不同的激勵措施。激勵的前提是要有合理的員工評價機制，或者稱作績效考核體系。同時要不斷加強企業(yè)文化建設，良好的企業(yè)文化能夠讓員工產生被尊重的感覺和對企業(yè)的認同感。僅僅有物質激勵，對于處于上升期的小微企業(yè)是有效的，但是對于遇到困難的小微企業(yè)而言，企業(yè)文化的號召力和凝聚力往往是企業(yè)度過難關的制勝法寶。
總而言之，小微企業(yè)在促進經濟增長、增加就業(yè)、科技創(chuàng)新與社會和-諧穩(wěn)定等方面具有不可替代的作用。為了促進小微企業(yè)發(fā)展，除了要在金融方面給予小微企業(yè)大力支持外，還要在人力資源開發(fā)、企業(yè)管理咨詢、技術創(chuàng)新升級等方面對小微企業(yè)給予關注和指導。從企業(yè)自身而言，更是要苦練內功，進行制度建設，以較高標準要求自己，走規(guī)范化道路，讓小微企業(yè)不斷成長，為我國的經濟發(fā)展、充分就業(yè)和技術升級做出更大貢獻。
科技型小微企業(yè)的人力資源管理淺析
小微企業(yè)是我國國民經濟重要的組成部分，是市場經濟中最活躍的細胞，占我國企業(yè)總數的95%以上，廣泛分布于各行各業(yè)和各地區(qū)，在增加就業(yè)、促進經濟增長、科技創(chuàng)新與社會和-諧穩(wěn)定等方面具有不可替代的作用，對國民經濟和社會發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。在知識經濟時代的今天，科技型小微企業(yè)對國民經濟的發(fā)展以及增加國家競爭力有更加突出的作用，研究居于科技型小微企業(yè)企業(yè)核心地位的科技人力資源就具有了更高的現實意義。
一、科技型小微企業(yè)定義
科技型小微企業(yè)是指以科技人員為主體，研發(fā)人員比列不低于10%，研發(fā)強度不低于6%，主要從事信息、電子、生物工程、新材料、新能源等技術產業(yè)領域的產品和新技術的開發(fā)、應用以及以客戶信息和偏好開發(fā)供應鏈管理或特許經營、知識密集為特征的智力密集型小型和微型企業(yè)。
二、科技人力資源的定義及特點
1.科技人力資源的定義
經濟合作與發(fā)展組織(OECD)和歐盟統(tǒng)計局(Eurostat)等聯合編寫的《科技人力資源手冊》從統(tǒng)計學的角度進行研究，將科技人力資源定義為：“在理論上，科技人力資源指的是實際從事或有潛力從事系統(tǒng)性科學和技術知識的產生、促進、傳播和應用活動的人力資源。”國內較有代表性的觀點認為，科技人力資源是人力資源的一個組成部分，是一個國家或地區(qū)具有較強的科技管理能力、研究開發(fā)能力和專門技術能力，能夠參與科技活動、促進科技發(fā)展的人們的總稱，是人力資源中較杰出的，較為優(yōu)秀的部分。本文結合文章研究的重點將科技人力資源界于科技型小微企業(yè)內參與高科技產品研發(fā)和銷售的人員。
2.科技人力資源的特點
科技人力資源有別于一般的人力資源，除了具有一般的人力資源的特點以外，還具有以下特點：
（1）高素質、高學歷和高智商性。高素質、高學歷和高智商是科技人力資源的最基本的特征�？萍既肆Y源是科技發(fā)明、傳播和應用的前提條件，是科技型小微企業(yè)發(fā)展的根本動力�？萍既肆Y源擁有知識基礎以及在以后的研究工作中不斷學習的能力是科技型小微企業(yè)不斷發(fā)展壯大的決定性力量。
（2）資本性。科技人力資源是一種科學技能型和管理創(chuàng)新型的人力資本，是擁有某項技術、能夠完成與其技能相聯系的工作，抑或是擁有管理知識與技能，能夠在特定的條件下，組織協調資源在一定范圍內配置的一種特殊的人力資本。它實現了人力資源向人力資本的轉化，是一種以知識、技能、經驗、健康和年齡為主要資本因素的特殊資本，是一種“活”的資本性資源[1]。
（3）需要層次高，有較強的個人價值實現欲望�？萍既肆Y源在滿足物質需要的同時，具有更加強烈的實現自我價值的愿望，得到社會和企業(yè)的認可，渴望完成富有挑戰(zhàn)性的工作。
（4）較大的流動性。造成科技人力資源流動性大的原因有以下幾個方面：1.科技人員一般年紀輕、學歷高，希望到知名度高的、發(fā)展機會更多的企業(yè)任職。2.科技人力資源供小于求，決定了其具有較高的流動性的特征。3.對新知識的追求使他們希望獲得更多的教育和培訓，而科技型小微企業(yè)通常人力資源制度不甚完善，不能為其提供所需的資源，容易導致科研人員的不滿而離職。
（5）研發(fā)過程更加獨立自主�？萍既肆Y源的科研任務一般都獨立完成，不拘于固定的工作時間、工作地點和工作環(huán)境。個人能力也較高，在工作中可以自我引導，不愿意受到更多外界的約束[2]。
（6）對所在企業(yè)的風險性大�？蒲腥藛T一般獨立掌握自己研發(fā)的核心技術，一旦科研人員離職會對企業(yè)造成技術外泄以及科研工作中斷的風險，對于小微企業(yè)來說可能是致命的。
三、科技型小微企業(yè)的科技人力資源管理對策
科技型小微企業(yè)與科技型大中企業(yè)比起來缺少的最重要是資金、人才和合理的制度，而科技人力資源作為企業(yè)人才的核心部分，其選用育留幾乎掌握了科技型小微企業(yè)的命脈，本文結合科技人力資源的特點從選用育留四個方面給出了一些管理對策。
1.對招聘渠道進行選擇，增加招聘的成功率，降低招聘成本——選
科技型小微企業(yè)社會知名度較低，企業(yè)資金實力有限，希望以更少的投入獲得更大的產出，如果像大中型企業(yè)或者勞動密集型的小微企業(yè)一樣選擇網上招聘、舉辦招聘會等傳統(tǒng)的招聘渠道會造成資源在一定程度上的浪費。科技人力資源一般來源于各大高校，與企業(yè)發(fā)展相匹配的人員更加稀缺，而科技型小微企業(yè)通過傳統(tǒng)渠道發(fā)布的招聘信息對企業(yè)所需人員的吸引力又相對較弱。因此，科技型小微企業(yè)在招聘渠道的選擇過程中要重視對高校這一渠道的利用，選擇直接到高校的相關專業(yè)發(fā)布招聘信息，或者通過聯系高校教師獲得推薦人員。通過這種方式能夠提高招聘的成功率，并且降低招聘的成本。
2.合理利用企業(yè)內部及企業(yè)外部的科技人力資源——用
科技型小微企業(yè)要制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，合理安排利用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求一致的內部科技人力資源。除此之外，要重視對外部科技人力資源的利用，企業(yè)內部科研工作在一些情況下不能由企業(yè)內部科研人員全部完成，但又不需要長期擁有，這時候就要考慮從企業(yè)外部借用資源，這樣可以避免閑置人員占用企業(yè)有限的資源。從外部借用資源有很多優(yōu)勢如：高校及科研院所可以為企業(yè)在新產品研發(fā)過程中提供仿真測試平臺，從而減少企業(yè)的人員投入和購買實驗設的成本。此外，高校和科研院所的離退休人員和兼職人員，可以為企業(yè)提供技術咨詢，解決企業(yè)技術創(chuàng)新過程中存在的問題[4]。借用外部資源要注意外部借用人員的薪資待遇問題，并且要防止企業(yè)核心技術的泄露。
3. 加強對科技人力資源的培育，促進員工和企業(yè)共同進步——育
科技人力資源對高層次的需求有更迫切的愿望，在工作過程中對自我成長的要求較高，通過培訓要提高科技人力資源的知識和技能，激發(fā)他們的工作熱情和積極性，為承擔更大的責任、更富有挑戰(zhàn)性的工作或提升到更重要的工作崗位創(chuàng)造有利條件[3]。管理者要注意到在充分考慮科技人力資源自身特征，提高其創(chuàng)新能力和知識技能的同時，要結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略促使他們的成就感和責任感同組織保持一致�？萍夹托∥⑵髽I(yè)在員工培訓方面比較薄弱，所以更加需要充分的認識到培訓對于企業(yè)發(fā)展和人才發(fā)展的重要作用。
4. 制定激勵制度，控制人員合理流動——留
最成功的美國硅谷中心科研人員存在一定程度的流動，這對整個區(qū)域以及企業(yè)發(fā)展有一定的積極作用，可以使企業(yè)不斷獲取新鮮血液，但是人員的過度流動會對企業(yè)造成很大的影響，防止人員過度流動要制定有吸引力的激勵制度。
本文將馬斯洛的需要層次分高低兩部分展開分析：1)低層次需求——生理需求和安全需求。這是留住企業(yè)各方面人才的最基本的需求，科技人力資源相對有其獨特性，他們在低層次需求方面要有不同的激勵方式。大部分學者以及企業(yè)都提倡長期股權激勵制度，本文認為科技型小微企業(yè)受資金的約束以及發(fā)展情況的影響，除長期股權激勵制度外，可以選擇專利政策激勵——根據科技人力資源在科研工作中對項目貢獻的大小以及產品的市場接受程度給予科技人力資源一定程度的財務激勵。企業(yè)作為一個以獲取利潤為目的的組織，使用專利政策激勵可以是科技人力資源與科研產品的市場化結合起來，這樣可以同時使企業(yè)和科技人力資源獲得更直接的好處。基礎薪資待遇、福利水平等方面可以根據企業(yè)的具體情況來做具體的安排。2)高層次需求——社交需求、尊重需求和自我實現的需求�？萍既肆Y源在高層次需求方面更加突出，根據這一特點企業(yè)可以為他們設定：(1)目標激勵，不給他們規(guī)定特定的上班時間、地點和場所，只需要設定具有一定難度的目標，激發(fā)他們自我實現的熱情以及滿足他們完成目標后的成就感。(2)采用魅力型的領導方式而不是命令式的，使他們感到充分的受重視和受尊重。
三、總結
21世紀是知識經濟的時代，科技人力資源作為時代的主題對企業(yè)和社會的發(fā)展有重要的作用，而科技以及經濟的發(fā)展不能僅依靠大中型企業(yè)的資源，科技型小微企業(yè)更是起到了舉足輕重的作用。國外的微軟、谷歌、蘋果等，國內的聯想、華為等公司也是小微企業(yè)發(fā)展壯大的結果，本文希望通過對科技型小微企業(yè)中科技人力資源的管理對策分析為小微企業(yè)的發(fā)展提供一定的指導，使更多的科技型小微企業(yè)實現更好的成長。
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