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外包員工管理制度
外包人員管理辦法八條
一、外包人員管理：外包項目由人力資源部統(tǒng)一規(guī)劃與審批，項目的招標(biāo)由采購部負(fù)責(zé)，運營、檢查等日常管理工作由業(yè)務(wù)外包部門負(fù)責(zé)。
二、外包項目的范圍。非本公司核心業(yè)務(wù)，僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作、任何不提供高級發(fā)展機(jī)會的活動與業(yè)務(wù)，需建立長期合作關(guān)系的業(yè)務(wù)都可采取外包的方式。
三、外包項目的申請。各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)企業(yè)發(fā)展的情況，需要將部分業(yè)務(wù)外包時，可以向人力資源部提出外包工作內(nèi)容，填寫《外包項目申請表》，經(jīng)審查合格后進(jìn)行公開招標(biāo)或定向儀標(biāo)。
四、外包價格的核定。已確定的外包項目由業(yè)務(wù)外包部門牽頭會同計劃財務(wù)部等相關(guān)部門確定對外招標(biāo)的參考價格和相關(guān)條件、制作標(biāo)書。
五、外包人員管理：招投標(biāo)管理。由采購部組織外包項目的公告、招標(biāo)會等相關(guān)的招標(biāo)、評標(biāo)工作，并與外包商簽訂合同，合同簽訂三日內(nèi)將外包項目的有關(guān)資料報檔案室存檔。
六、外包人員管理：外包期間的質(zhì)量管理。業(yè)務(wù)外包部門依據(jù)合同的規(guī)定負(fù)責(zé)該項目的日�？己伺c服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控工作，定期收集信息，并將相應(yīng)的信息填入《外包服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計表》與付款審批但一起作為付款的依據(jù)。
七、外包人員管理：獎勵規(guī)定。對于在外包期間公司內(nèi)部人員履行職責(zé)，認(rèn)真執(zhí)行合同，積極發(fā)現(xiàn)問題并反映問題，避免企業(yè)損失的相關(guān)人員，給予不高于節(jié)省部分10%的獎勵，單筆獎勵金額不超過1000元。具體獎勵比例由人力資源部確定。
八、外包人員管理：處罰規(guī)定。
1、對于未嚴(yán)格按招標(biāo)程序進(jìn)行外包項目，對采購部及相關(guān)部門負(fù)責(zé)人以“記過”處罰，并進(jìn)行相應(yīng)的罰款。
2、合同期間，業(yè)務(wù)外包部門沒有履行職責(zé)定期檢查，及時反饋信息的，給予相關(guān)負(fù)責(zé)人處以100元罰款。
3、對于財務(wù)人員收到相應(yīng)信息為在付款時準(zhǔn)確的體現(xiàn)，視情況的輕重給予相關(guān)負(fù)責(zé)人200元以上的罰款。
4、外包項目在實施過程中未達(dá)到合同的要求，存在服務(wù)質(zhì)量問題，對公司形象、財產(chǎn)造成損失者，外包業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人未提出解決的辦法而由其他部門發(fā)現(xiàn)后，對外包業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人按人力資源制度的相關(guān)罰則給予處罰。
外包人員管理淺談
我們從興公司在某些小項目使用外包人員已有一段時間了。其中雖然存在著一些問題，但總的來說，使用外包人員的好處還是顯而易見的：一是節(jié)約管理成本；二是開發(fā)人員可以隨時到位。為了解決現(xiàn)實中使用外包人員發(fā)生的一些問題，在對外包人員的管理上，公司也不斷地探索著、完善著，實施了不少的外包管理措施，包括外包人員的考勤管理、績效管理和近期的外包產(chǎn)商的資質(zhì)管理等。
最近我所做的幾個項目也都使用外包人員進(jìn)行開發(fā)，便將自己的一些心得整理一下，供大家一起探討。
一個項目中，如何管理好外包人員，除執(zhí)行公司的外包管理制度外，我認(rèn)為還需要重視以下四點：
一、外包人員的挑選
人員的選擇很重要，因它關(guān)系到項目的成敗。從整體上而言，相比于我們從興，外包人員的素質(zhì)是偏低的。于是，我們的責(zé)任就是從這批可供挑選的外包人員中盡量選一些能滿足我們開發(fā)需要的人員。我發(fā)現(xiàn)要想挑選到又有能力、又有興趣參與項目的人員比較困難。情況多數(shù)是：外包人員很想加入項目，但是他們沒有經(jīng)驗；而有一些稍微有經(jīng)驗的，又不大愿意到我的項目中來。因為每次面談時，我都清楚地說出我所做的項目都是使用最為古老的技術(shù)servlet＋jsp，沒有使用到任何其它的架構(gòu)、框架或ejb之類的。很多外包人員認(rèn)為進(jìn)入我的項目將學(xué)不到東西而不愿進(jìn)來；想進(jìn)來的多數(shù)是希望能學(xué)到基本的技能，從而積累經(jīng)驗。最后我發(fā)現(xiàn)如果能找到一個心態(tài)比較平和，懂技術(shù)，又能實實在在干活的人員，那就是相當(dāng)?shù)男疫\了。更多的情況是外包人員是迫于外包經(jīng)理的壓力才愿意加入。我并不希望整個項目團(tuán)隊的成員都是迫于壓力才進(jìn)來，所以我也會挑選一些能實實在在干活，感覺又有培養(yǎng)潛力的人員進(jìn)來。
在外包中想找一個基礎(chǔ)知識比較全面的人員很難。因此，如果項目是一個相對獨立的小項目，即難以獲取到部門或公司其它資源幫助時（如項目在異地開發(fā)），還必須考慮到團(tuán)隊人員技能上的搭配。比如，需要配備一個數(shù)據(jù)庫相對比較精通的，一個操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)比較好的，一個應(yīng)用服務(wù)器比較熟的。這樣的配置可以讓團(tuán)隊在遇到問題時，都能及時處理，而不用反饋到總部解決。
二、外包團(tuán)隊的建設(shè)
外包人員確定了，接下來就是團(tuán)隊建設(shè)了。外包人員參與了很多其它的項目，而這些項目所用到的技術(shù)、所使用的工具、所遵循的流程都各不一樣，造成各自的技術(shù)背景都很復(fù)雜。因此項目開始，必須對這些東西做一個統(tǒng)一規(guī)范。統(tǒng)一的規(guī)范能方便小組內(nèi)的人員溝通。需要統(tǒng)一的規(guī)范包括：
1、統(tǒng)一工作規(guī)范。如確定項目小組內(nèi)官方通信方式。所謂官方，就是一種需要對具體表達(dá)內(nèi)容負(fù)責(zé)任，如需求的確認(rèn)，功能的確認(rèn)等。我一般都選電子郵件。如項目是現(xiàn)場開發(fā)，還需要規(guī)定上下班時間、衣著等。
2、統(tǒng)一開發(fā)環(huán)境，包括所使用的開發(fā)工具等。因為是B/S開發(fā)，java開發(fā)都統(tǒng)一成eclips。如有使用其它的java開發(fā)工具，都需要更換。MS Word的版本也需要統(tǒng)一。
3、統(tǒng)一開發(fā)規(guī)范。包括代碼規(guī)范、頁面規(guī)范、數(shù)據(jù)庫規(guī)范等。
規(guī)范制定了，隨之而來的就是培訓(xùn)了。而在技術(shù)方面，外包人員的技術(shù)各有長短。如果不在技術(shù)層面做培訓(xùn)，項目組內(nèi)的技術(shù)溝通會不順暢，項目進(jìn)展也會受阻。因此，在項目進(jìn)展了一段時間，對各人的技術(shù)長短有所了解后，需要進(jìn)行一系列的基本技術(shù)培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的不是為了讓彼此都達(dá)到同一水平上，而是讓水平較低者有所提升，從而更好地滿足開發(fā)需要。另一方面，也實現(xiàn)了人員在技術(shù)上的互相備份。至于誰來做技術(shù)培訓(xùn)，當(dāng)然是該領(lǐng)域技術(shù)較好的一個了。去年有個項目，人員技術(shù)水平參差不齊。在做了包括基本的html、javascript語法、dw工具的使用、rational rose設(shè)計工具的使用、jmeter測試工具的使用等一系列的培訓(xùn)后，感覺組內(nèi)溝通比較順暢，開發(fā)的程序出錯幾率也減少了。
三、外包人員的相處
團(tuán)隊組建后，我們就要和這些外包人員一起努力工作、一起努力奮斗了。雖然我們待外包人員就像待我們內(nèi)部員工一樣，但外包人員在心理上還是會有些落差。畢竟不是正式員工。因此，作為項目經(jīng)理，更需要在工作上、生活上給予關(guān)心。在上一個項目中，因公司不配備筆記本給外包人員，而項目又需要現(xiàn)場開發(fā)。于是有個外包人員就帶了自己的筆記本過去。結(jié)果中途筆記本壞了，維修要好幾百塊錢。開始時，我認(rèn)為應(yīng)該是可以報銷的，于是我找公司協(xié)商，公司說不報銷；找外包公司，也說不報銷。當(dāng)時就明顯感覺到外包人員情緒上的低落。經(jīng)過多次溝通后，外包公司終于同意全額報銷，我把消息告訴外包人員，大家都由衷的高興，工作起來也愉快許多。
但作為項目經(jīng)理，畢竟影響力有限。在很多問題上，也只能是盡可能地給予外包人員合理的權(quán)益。就如前面這個項目，因為是異地開發(fā)，我建議外包公司給外包人員買保險，結(jié)果外包公司不買；我又建議公司購買，結(jié)果也不買。于是，這些外包人員的安全責(zé)任責(zé)無旁貸地落在了項目經(jīng)理身上。有時我想，如果真的出了小小意外，我該如何向他們的親人交代？
四、調(diào)整心態(tài)，完善流程
在外包人員的使用上，我一直抱怨外包人員水平低。在與其它項目經(jīng)理溝通后，發(fā)現(xiàn)他們對外包人員的水平還挺認(rèn)可的。于是，我就問自己：是否是自己要求太高了？后來我做了個試驗，我將小組內(nèi)的一個外包介紹給其它小組，并且說這個外包的業(yè)務(wù)背景、技術(shù)背景都是可以的。其它小組很高興，就要了過去。結(jié)果兩周后，就投訴我說：我這邊過去的外包太差了，已退回給外包公司了。
其實，我并沒有騙人。該外包人員的技術(shù)、業(yè)務(wù)背景確實是挺好的，一直在華為那邊做了好幾年的外包工作，并且是骨干。但他在我們這里使用時卻出問題了，那究竟是外包人員本身的原因還是我們管理上的原因？一開始，我歸咎于外包人員。但隨著我對外包人員的了解，我發(fā)現(xiàn)更多的是我們與外包彼此之間的合作方式的問題。比如說，這些外包人員在華為做時，都是分工明確的，寫需求的寫需求、做設(shè)計的做設(shè)計、編代碼的編代碼、搞測試的搞測試，不同的職責(zé)由不同的崗位人員完成。而我們這邊，一般都要求外包人員既能做分析，也能做設(shè)計，既要寫代碼，也要管測試，反正能做到包醫(yī)百病的就最好。而這種要求似乎是有點過高。
看回我們使用的比較好的外包人員，多數(shù)是在做專業(yè)工作，如專職的數(shù)據(jù)專員、專職的測試人員。因此為了更好的在開發(fā)上使用外包人員，我們還需要不斷地完善我們的開發(fā)流程。
如果能處理好以上的四個事情，再遵循公司的外包管理制度，我想項目中的外包人員的管理應(yīng)該會比較順利了。
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