企業(yè)人事部計劃招聘書

一、人力資源規(guī)劃的概念

人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性計劃。

人力資源規(guī)劃也稱為人才資源規(guī)劃，自70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體。人力資源規(guī)劃實質(zhì)上就是在預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的管理過程。不同的人力資源規(guī)劃體現(xiàn)了不同的人事政策，一般來說有兩種：一種是僅考慮組織利益的觀點，它認為人力資源規(guī)劃就是把必要數(shù)量和質(zhì)量的勞動力，安排到組織的各級工作崗位上；另一種是組織與員工利益兼顧的觀點，認為人力資源規(guī)劃就是在保持組織與員工個人利益相平衡的條件下，使組織擁有與工作任務(wù)相稱的人力。不管從那種觀點上看，為實現(xiàn)組織的目標與任務(wù)，人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)必須符合組織特定的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)，而至于采取什么方針政策，則取決于企業(yè)的經(jīng)營指導(dǎo)思想。

二、人力資源規(guī)劃的功能

1、確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求

組織的生存和發(fā)展與人力資源的結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。在靜態(tài)的組織條件下，人力資源的規(guī)劃并非必要。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域不變、所采用的技術(shù)不變、組織的規(guī)模不變，也就意味著對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)均不發(fā)生變化。顯然這是不可能的。對于一個不靜態(tài)的組織來說，人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現(xiàn)，因此就要分析供求的差異，并采取適當?shù)氖侄握{(diào)整差異。由此可見，預(yù)測供求差異并調(diào)整差異，就是人力規(guī)劃的基本職能。

2、是組織管理的重要依據(jù)：在大型和復(fù)雜結(jié)構(gòu)的組織中，人力規(guī)劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務(wù)、人員以及任務(wù)的調(diào)整，不通過一定的計劃顯然都是難以實現(xiàn)的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓(xùn)等。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，就避免不了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的混亂狀況。因此，人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)，它會為組織的錄用、晉升、培訓(xùn)、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據(jù)。

3、控制人工成本：人力資源規(guī)劃對預(yù)測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務(wù)、不同級別上的數(shù)量狀況。人力資源規(guī)劃會在預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上，對將來組織中不同職務(wù)、不同級別的人員進行系統(tǒng)的、逐步的調(diào)整規(guī)劃，將人工成本控制在合理的范圍之內(nèi)。

4、人事決策方面的功能：人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎(chǔ)，例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的，而且持續(xù)的時間長，調(diào)整起來也困難。為了避免人事決策的失誤，準確的信息是至關(guān)重要的。例如，一個企業(yè)在未來某一時間缺乏某類有經(jīng)驗的員工，而這種經(jīng)驗的培養(yǎng)又不可能在短時間內(nèi)實現(xiàn)，那么如何處理這一問題呢？如果從外部招聘，有可能找不到合適的人員，或者成本高，而且也不可能在短時間內(nèi)適應(yīng)工作。如果自己培養(yǎng)，就需要提前進行培訓(xùn)，同時還要考慮培訓(xùn)過程中人員的流失可能性等問題。顯然，在沒有確切信息的情況下，決策是難以客觀的，而且可能根本考慮不到這些方面的問題。

5、有助于調(diào)動員工的積極性。人力資源規(guī)劃對調(diào)動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工才可以看到自己的發(fā)展前景，從而去積極地努力爭取。人力資源規(guī)劃有助于引導(dǎo)員工職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯發(fā)展。

三、企業(yè)實施人力資源規(guī)劃時應(yīng)注意那些問題？

1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢。

3、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。

4、本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢 。

5、本行業(yè)的人力資源供給趨勢。

6、企業(yè)的人員流動率及原因。

7、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。

8、企業(yè)員工的工作滿意狀況。

四、制定人力資源規(guī)劃應(yīng)掌握哪些原則？

1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化

人力資源計劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標服務(wù)。

2、確保企業(yè)的人力資源保障

企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應(yīng)解決的核心問題。它包括人員的流入預(yù)測、流出預(yù)測、人員的內(nèi)部流動預(yù)測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。

3、使企業(yè)和員工都得到長期的利益

人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)個員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。

五、人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：

1、晉升規(guī)劃：晉升規(guī)劃實質(zhì)上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業(yè)來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務(wù)對人的要求，是組織的一種重要職能。從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現(xiàn)的需求。晉升規(guī)劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務(wù)的平均年限和晉升比例。

2、補充規(guī)劃：補充規(guī)劃也是人事政策的具體體現(xiàn)，目的是合理填補組織中、長期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺。補充規(guī)劃與晉升規(guī)劃是密切相關(guān)的。由于晉升規(guī)劃的影響，組織內(nèi)的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。

3、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃：培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的目的，是為企業(yè)中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃情況下，員工自己也會培養(yǎng)自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務(wù)的要求。當我們把培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃與晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃聯(lián)系在一起的時候，培訓(xùn)的目的性就明確了，培訓(xùn)的效果也就明顯提高了。

4、調(diào)配規(guī)劃：組織內(nèi)的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內(nèi)部流動來實現(xiàn)的。這種內(nèi)部的流動計劃就是調(diào)配規(guī)劃。

5、工資規(guī)劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規(guī)劃也是必要的。未來的工資總額取決于組織內(nèi)的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。 

六、人力資源的預(yù)測方法

1、經(jīng)驗預(yù)測法：經(jīng)驗預(yù)測法是人力資源預(yù)測中最簡單的方法，它適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。經(jīng)驗預(yù)測法就是用以往的經(jīng)驗來推測未來的人員需求。不同的管理合的預(yù)測可能有偏差，但可以通過多人綜合預(yù)測或查閱歷史記錄等方法提高預(yù)測的準確率。要注意的是經(jīng)驗預(yù)測法只適合于一定時期的企業(yè)的發(fā)展狀況沒有發(fā)生方向性變化的情況，對于新的職務(wù)或者工作的方式發(fā)生變化的職務(wù)該辦法不合適。

2、現(xiàn)狀規(guī)劃法：現(xiàn)狀規(guī)劃法假定當前的職務(wù)設(shè)置和人員培植是恰當?shù)模�并沒有職務(wù)空缺，所以不存在人員總數(shù)的擴充。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預(yù)測就相當于對人員退休等情況的預(yù)測。人員的退休是可以準確預(yù)測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預(yù)測的，通過歷史資料統(tǒng)計和分析比例，可以更為準確地預(yù)測離職人數(shù)�，F(xiàn)狀規(guī)劃法適合于中、短期的人力資源預(yù)測。

3、模型法：模型法是通過數(shù)學(xué)模型對真實情況進行實驗的一種方法。模型法首先要根據(jù)自身和同行業(yè)其它企業(yè)的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析建立數(shù)學(xué)模型，根據(jù)模型去確定銷售額增長率和人員數(shù)量增長率之間的關(guān)系，這樣就可以通過企業(yè)未來的計劃銷售增長率來預(yù)測人員數(shù)量增長。模型法適合于大、中型企業(yè)的長、中期人力資源預(yù)測。

4、專家討論法：專家討論法適合于技術(shù)型企業(yè)的長期人力資源預(yù)測�，F(xiàn)代社會技術(shù)更新非常迅速，用傳統(tǒng)的人力資源預(yù)測方法很難準確預(yù)計未來的技術(shù)人員的需求。相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)專家由于把握技術(shù)發(fā)展的趨勢，所以能更加容易對該領(lǐng)域的技術(shù)人員狀況作出預(yù)測。為了增加預(yù)測的可信度可以采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術(shù)發(fā)展的預(yù)測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案。第二次討論主要根據(jù)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案來進行人力資源預(yù)測。

5、定員法：定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠的傳統(tǒng)企業(yè)。由于企業(yè)的技術(shù)更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路非常穩(wěn)定，所以每個職務(wù)和人員編制也相對確定。這類企業(yè)的人力資源預(yù)測可以根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應(yīng)用中，有設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

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