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團隊建設(shè)管理經(jīng)驗分享
“團隊建設(shè)與團隊管理”是一個很老的話題了，在各種管理書籍上屢見不鮮。但落到項目組這樣一個微觀層面上，應(yīng)該怎么做呢？我一直很困惑。雖然我也經(jīng)常發(fā)現(xiàn)我所帶領(lǐng)的項目組似乎比別的項目組要好一點點，不能解釋為技術(shù)方面原因造成的，可是又很難描述出來到底好在哪里，為什么績效就是會高一些。直到我目睹一個團隊從無到有，再從齊心協(xié)力到貌合神離，突然有一天有一些領(lǐng)悟，急急忙忙記下了一些想法。今天就在這里跟各位分享這個話題。
我們知道，組織行為學(xué)將團隊建設(shè)分為5個階段：形成、震蕩、規(guī)范、成熟、解散。在我們的觀察中可以看到，一個“成熟”的團隊是很難維持的，更常見的情況是不斷震蕩，又再次規(guī)范。我想大家都能體會到，如果一個項目的人員不斷變動，大家要與新成員磨合，新成員要熟悉項目的情況，一定有很大的效率損失。而如果人員趨于穩(wěn)定，大多數(shù)項目經(jīng)理都有能力使得項目團隊進入一個相對規(guī)范的狀態(tài)。
但是，“規(guī)范”的狀態(tài)所能達到的只是一般的效率。而我們所力求的，是3-5倍的團隊效率。注意，我指的是團隊的效率，不是個人的效率。團隊效率的構(gòu)成因素當然包括個人的工作效率，但個人效率提高3-5倍是很困難的，而團隊效率則比較容易。我們看到，大一點的團隊，不論其目標是一個項目，或是一個產(chǎn)品，或是一個經(jīng)營目標，都能看到大量人浮于事、官僚主義的現(xiàn)象。
在我的觀察中，從規(guī)范階段，到成熟階段，大概有以下幾個方面的轉(zhuǎn)變：
（1）大部分團隊成員的個人工作績效（效率和質(zhì)量）超出自己的日常平均水平；
（2）一對一的工作溝通（如無需正式文檔的小接口協(xié)商）一般不需要項目經(jīng)理等人介入。
（3）團隊的決策速度快，大部分決策可以直接拍板而不發(fā)生錯誤；
（4）團隊成員一致為了團隊目標而努力工作，互相補位，不計較個人得失（增加工作量等）
（5）團隊成員之間相互信任，對于工作中的沖突，不懷疑對方的立場（例如是不是為了自己輕松？），而是從團隊階段目標的大局上考慮，（遵從技術(shù)架構(gòu)合理化的要求）該誰做就誰做，不會扯皮。
對于團隊目標而不是個人目標的認同，是以上幾個轉(zhuǎn)變的核心所在。試想，如果只認同個人目標，每個人的個人目標會有很多差異，談一個內(nèi)部接口，都想著把工作推到別人那邊去。而項目經(jīng)理不得不介入，還得跟雙方協(xié)商；協(xié)商的結(jié)果不一定是最合理的，而往往與三方強勢與否有關(guān)，達成一個妥協(xié)。
這樣的事情多了以后，團隊的大量精力都被內(nèi)耗光了，而且內(nèi)部的相互信任沒有了，你看我我看你，以上1、2、3、4、5點全部都被推翻。團隊效率差3-5倍并不意外。事實上，我的觀察中，即使同一個團隊（骨干成員穩(wěn)定），在不同階段就可以有3-5倍的效率差異。然而，一個“成熟”的團隊是很難維持的，更常見的情況是不斷震蕩，又再次規(guī)范。我想大家都能體會到，如果一個項目的人員不斷變動，大家要與新成員磨合，新成員要熟悉項目的情況，一定有很大的效率損失。
1、為什么說對于“團隊目標”的認同是最重要的？
我們每個技術(shù)人員（也包括測試、需求等），除了拿一份工資以外，多少還有自己技術(shù)路線的規(guī)劃。一個項目團隊中，有工作年限、背景、經(jīng)歷各不相同的人員。他們對于這個項目的想法也不同。說的直白一些，有的人可能就只想應(yīng)付工作，有的人則故意把項目的技術(shù)方向往自己喜歡研究的方面去引導(dǎo)，事實上可能是毫無必要的。
這樣，本來簡單的一件事情，就會弄得很復(fù)雜。我見過其他一些很簡單的項目，卻用于復(fù)雜的框架或技術(shù)，就是一個這樣的例子。而如果項目成員都被團隊目標認同了，自覺控制自己與團隊目標沖突的部分，希望團隊成功而不是個人的收獲，那么，這個項目及團隊的目標就很容易達成。
作為知識型員工，我相信其實創(chuàng)造的力量與內(nèi)耗的力量都是非常強大的，把這些潛力挖掘出來非�？陀^。
2、如何確定團隊目標？
作為項目經(jīng)理、團隊負責人，我們當然希望每個成員的想法都跟我們一致，跟團隊整體利益一致。但如前所述，總有這樣那樣的原因，使得團隊成員認同團隊目標是很困難的。
團隊目標大致可以分為短期目標與長期目標（這是我個人的分法，僅供參考）。短期目標可能是完成當前的某個項目，或者將某個產(chǎn)品在某個時間點前發(fā)布等；這往往跟項目目標是一致的。但這不是團隊目標的全部。對于團隊負責人來說，短期目標一般是由公司決定的，沒有商量余地。而團隊的長期目標，才是“團隊管理”的真正工作領(lǐng)域，公司無法限定或設(shè)定團隊的長期目標。
一個團隊是必須有長期目標的，否則，就會出現(xiàn)團隊的重心一直陷在一些“緊急”但并不“重要”的事務(wù)上。只有確定了長期目標，制定了長期的里程碑計劃，才能使真正重要的工作浮出水面，成為“緊急且重要”的工作。這樣有明確的發(fā)展思路的團隊，一般來說成長速度和質(zhì)量都會遠遠超過其他團隊。
我們剛剛說到，要使項目成員對團隊目標認同，才可能進入“成熟階段”，達到一般團隊的3-5倍績效。而要做到這一點，我們需要換位思考，團隊成員為什么不是認同他的個人目標，而卻完全認同團隊的目標呢？我總結(jié)的方法是這樣的：
(1)制定團隊目標必須高度符合團隊大多數(shù)成員的共同利益；
(2)告訴團隊成員，只有實現(xiàn)了團隊目標，個人的目標才可能實現(xiàn)；
(3)傳遞團隊目標必然達成的信念給每一位團隊成員
只有團隊成員找到了個人目標與團隊目標的契合點，才有可能真正認同團隊的目標。而且只有團隊目標能夠達成的情況下，他們才會支持團隊目標。
這里凸顯了另外一個問題，即項目經(jīng)理/團隊負責人的信念是非常重要的。這個稍后再說。
關(guān)于團隊目標，除了公司下達和認可的完成某個項目目標外，是可以而且必須夾帶一些長期目標進去的。事實上，這些目標往往只有在項目的微觀層面才有可能實現(xiàn)，例如一個項目團隊長期目標的可能是：A、構(gòu)建一個可用于團隊內(nèi)部持續(xù)開發(fā)的平臺，支持今后的新項目開發(fā)工作；B、孵化一個新的產(chǎn)品/項目原型，作為今后2-3年內(nèi)項目團隊向公司輸出價值的主要依托；C、培育一支具有安卓/IOS技能的專業(yè)團隊……
有了共同的工作目標，團隊成員就有可能更大發(fā)揮自己的潛質(zhì)。而且，當上述目標實現(xiàn)的時候，實際上團隊及團隊成員在公司都將有更高的價值，除了技能的提升以外，工資上漲應(yīng)也不會太意外。
總結(jié)下剛剛說的這點：我認為，團隊的長期目標，應(yīng)該與增強團隊的（對企業(yè)）價值，同時也能夠提供更多資源（薪酬、技術(shù)提升機會等）給團隊成員。
3、項目經(jīng)理如何把“團隊目標必然達成”的信念傳遞給每一位項目成員？
是不是通過每天大會小會來傳遞呢？顯然不是，IT人本來就很善于思考，靠反復(fù)說教是沒有用的。這里，就需要項目經(jīng)理的以身作則。自頂向下，要倡導(dǎo)敢于擔當?shù)墓ぷ黠L格。
在IT行業(yè)（主要指軟件和互聯(lián)網(wǎng)），管理成本可以很高，也可以很低。一些方法-論主張降低管理成本（例如敏捷開發(fā)），而把精力集中于“產(chǎn)品”的構(gòu)造活動上，尤其是編碼活動。這些見地有一些參考價值，但我認為還不是最重要的。在我看來，項目管理成本的高昂，并不是體現(xiàn)在開銷了多少個“人日”，占總?cè)巳盏陌俜直榷嗌�，其真正的危害在于，使得團隊的核心人員減少了對產(chǎn)品的感知和判斷，凡事都通過“評審”來決定，意味著凡事都可以不必負責，而通過“討論”或是領(lǐng)導(dǎo)決策來獲得結(jié)果。
每一個人都應(yīng)該敢于擔當，對自己的決策失敗負責，模塊負責人，就應(yīng)該有對整個模塊負責的責任心和勇氣；項目負責人，就應(yīng)該勇于做出影響項目成敗的決策。如果作為模塊負責人遇事就請示項目經(jīng)理，其實應(yīng)該把他的位置讓給更有能力有勇氣的人。因為這樣的日常決策是極多的，“評審”只能作為一種風險防御措施，而不是日常工作手段。對于員工技能充分、工作負責的情況下，對于“共同知識”的部分，實際上是不需要評審的，因為一個人的決策與多個人的決策并沒有什么差別。有些項目的評審更是走過場，一個人講，包括項目經(jīng)理在內(nèi)的其他人心不在焉聽著，偶爾發(fā)現(xiàn)問題提兩句。實際上，如果直接去做，出現(xiàn)問題再修改也未為不可�！f明下，這里不包括項目重大里程碑評審。里程碑的評審不但項目組要參與，高層也應(yīng)當參與，這是一個高層掌握項目進度的“窗口”，今天不展開了。
因此，對于一個大型項目來說，每個層級的負責人都能真正負責，都能對錯誤的決策承擔責任，并組織修補，這才能給廣大項目成員信心。否則，所有項目的風險都暴露在所有人面前，意味著負面情緒可以很快傳遍整個團隊。"從項目經(jīng)理開始，每個人都要能獨立對決策負責"，這就對團隊負責人（項目經(jīng)理）提出了極高的要求。一旦滿足了這個要求，只要不再出現(xiàn)大的錯誤，就能成為團隊當之無愧的核心，并把團隊凝聚在一起。
具體的說，項目執(zhí)行過程中，來自客戶及公司領(lǐng)導(dǎo)可能會有很多壓力，這些壓力應(yīng)當?shù)巾椖拷?jīng)理就截止，而不是透傳給項目組成員。同樣，項目內(nèi)部也會出現(xiàn)各種技術(shù)問題、人員溝通問題等，除了足夠嚴重需要提交到公司的以外，都應(yīng)當由項目經(jīng)理處理，而不是告訴上級項目組問題多多。只有把積極的信號向客戶、領(lǐng)導(dǎo)、項目組傳遞時，才能引起他們積極的回應(yīng)，共同把項目做好。這樣，廣大項目成員就會明確的知道，自己的責任是集中精力把手頭的工作做好，專注于自己的工作而不是擔憂項目風險和失敗的后果。
我再舉一個反面的案例，請大家參閱：由9個人組成的項目組，到客戶那邊開需求溝通會議，去了5個人：項目經(jīng)理，4個主要模塊的開發(fā)人員。我剛好也有事到客戶那里去，看到這種狀況好，回來以后就開了個會，要求一般會議只能1個人參加，重要會議項目經(jīng)理+1個主要技術(shù)人員參加。項目經(jīng)理對任何事情都不能拍板，而是帶著大隊人馬開會，自己的工作是省心了，但給團隊造成了極壞的影響。
4、項目經(jīng)理應(yīng)該如何凝聚團隊
剛剛從目標、信念傳遞等兩個角度著重談了，接下來談?wù)劻闵⒖偨Y(jié)的 一些凝聚團隊的經(jīng)驗。當我們說道“團隊凝聚力”的時候，很多人是將它抽象看待的。實際上，也可以非常具體的看待：這個團隊有15人，有幾個人是認同團隊，認同團隊負責人的呢？一個一個爭取過來，實際上就形成了“團隊凝聚力”了。
所謂“攻城為下，攻心為上”，其實我們做一個大項目的過程，對于項目目標來說是“攻城”（所以項目成員大多數(shù)是“攻城師”），而對于團隊建設(shè)來說則是“攻心”。項目經(jīng)理能不能在項目早期階段，把各種來源的項目成員凝聚在一起，讓大家齊心協(xié)力為項目目標努力，而不是各自打著小算盤，這往往決定了項目的成敗。從“攻心”的角度來看，落實到每一位成員的微觀思考是很有必要的。（我個人認為，這也是各種管理學(xué)書籍過于宏觀，而難以把團隊建設(shè)管理說清楚的原因。）
（1）向團隊成員輸出附加價值。在這個團隊中獲得技能成長，是團隊成員的期望之一。如果團隊負責人只是做好“項目管理”工作，而無法幫助團隊成員獲得技能成長，就不利于獲得團隊成員對團隊以及團隊負責人的認同。健康的團隊應(yīng)當形成金字塔的技能鏈條，每一個成員都能在金字塔中獲得技能成長的支持。團隊負責人所能給予的支持，除了自身的技能外，還有通過合理工作安排，激勵團隊成員的興趣發(fā)揮；從事興趣的工作時，任務(wù)完成的效率超出正常水平是比較常見的。
我一貫主張，項目經(jīng)理應(yīng)該具有較高的技術(shù)能力，包括編碼能力。這并不是“項目管理”的需要，而是“團隊管理”的需要。當團隊的負責人能夠與大多數(shù)團隊成員進行技術(shù)溝通，給予他們支持的時候，對于技術(shù)人員來說，也更愿意遵從項目目標和技術(shù)架構(gòu)要求工作，而不是誤入歧途或自我陶醉（在開發(fā)人員與項目經(jīng)理無法溝通的團隊中，開發(fā)人員的自我陶醉是有一定普遍性的，例如：表現(xiàn)為堅持認為代碼以外的工作都沒有價值）。
（2）維持團隊的秩序與平衡，讓每個人都看到希望。如果團隊中存在嚴重的不平衡，例如新員工與老員工、男性與女性、不同派系等造成的收入或?qū)嶋H待遇（例如加班與否）的嚴重差異，必然造成團隊的分-裂。項目經(jīng)理必須足夠強勢，應(yīng)用自己的控制力，在項目進行過程中，逐漸扭轉(zhuǎn)不平衡現(xiàn)象。隨著平衡逐漸建立，團隊也將慢慢凝聚起來。而如果一味照顧現(xiàn)狀，沒有改變現(xiàn)狀的勇氣，會使團隊無法吸納真正有想法、有能力的人，或者在他做了一些工作后，因為無法看到職業(yè)發(fā)展的希望而離開。
（3）團隊負責人的以身作則。團隊負責人的利益，必須與團隊利益高度一致，不應(yīng)該有損害團隊利益而獲得個人利益的表現(xiàn)。“一將功成萬骨枯”是絕對要不得的。在可能的情況下，物質(zhì)利益什么的，團隊負責人一定不要拿太多，要充分照顧到主力工程師。事實上，對于真正成功的項目團隊，團隊負責人在物質(zhì)利益以外的收益是很多的，包括公司、同行其他公司的認可，管理與技術(shù)水平的提升等等。
（4）杜絕官僚。項目經(jīng)理如果只是轉(zhuǎn)派任務(wù)，或者如前例那樣開會不用說話，那么他的官僚作風，很快就會影響到團隊的技術(shù)骨干，這些人也愿意成為技術(shù)官僚：盡可能把工作分配給小組的成員承擔，是在分配不出去的工作中，難以完成的就拖延在那里，把問題上交項目經(jīng)理。項目組的新成員、技術(shù)水平較差的成員得不到任何支持。在一個項目組（或更大的組織）中，每個人說的話，首先自己要相信。有些項目組形成了一種貌似很有執(zhí)行力的工作氣氛：分配任務(wù)時，項目成員說要5天，項目經(jīng)理說，你3天完成，而項目經(jīng)理可能知道實際這個3天是根本可能完成的，也可能是直接打了6折，那么，下次項目成員會怎么說呢？他會說10天，然后項目經(jīng)理該說6天呢，還是該說3天？……這樣，每個人都隱藏著心機，也就談不上什么團隊了。
以上各個方面，是一些零碎的心得，談不上多系統(tǒng)。接下來談?wù)勔粋�更常見的但也更難處理的問題。
5、與非正式團體和-諧共處
團隊負責人是正式組織的領(lǐng)導(dǎo)者，卻不一定能夠成為非正式組織的核心人員，甚至可能在某種程度被不自覺排除在外。例如女性擔任項目經(jīng)理、項目經(jīng)理與大部分成員存在年齡差距、興趣差距等。而當項目團隊人數(shù)較多時，內(nèi)部可能形成2-3個非正式團體。他們可能一起吃飯、一起打球、周末聚會等。有可能團隊成員對非正式團體的認同超過對整個大團隊的認同。
有些強勢的領(lǐng)導(dǎo)者，非常忌諱團隊中有第2個或第3個核心的存在。這個是有其心理學(xué)原因的。一般而言，在IT行業(yè)中，選擇走項目經(jīng)理等管理道路的人，控制欲普遍會比走專業(yè)技術(shù)道路的人稍高——具體到每一個人可能不一定正確，但整體來說一定是錯不了的。根據(jù)我的觀察，非正式團體一般情況下不會對團隊構(gòu)成破壞，相反，反而是團隊的粘合劑和緩沖層，有時一些矛盾可以通過非正式途徑解決，而不會一下子反饋到日常工作的層面而缺少回旋余地。
另外，我希望有女性的項目經(jīng)理能夠有機會總結(jié)一下，在以男性為主的項目團隊中，如何與非正式團體打交道經(jīng)驗。畢竟女性（尤其是已婚有孩子的）不太可能有時間和精力過多的與團隊成員在私下場合相處。
6、如何面對不可永續(xù)的團隊
實際上，可能有朋友已經(jīng)看出來，前述的團隊管理思想有一個重大缺陷：團隊只有不斷向前走，才可以使團隊維持在“成熟”狀態(tài)，否則不可避免團隊的退化甚至解散。因為團隊負責人必須不斷把團隊價值做大，才能從客戶、公司那里拿到足夠的獎勵資源，回報給團隊成員。
而一旦因為客觀原因——例如公司業(yè)務(wù)萎縮且轉(zhuǎn)型困難，實際上有想法的員工的離職是不可避免的。即使團隊處于健康狀態(tài)，沒有出現(xiàn)惡劣的環(huán)境，團隊成員也會離開，對團隊建設(shè)和項目目標的達成構(gòu)成一定影響。
團隊有聚有散，應(yīng)該要相互理解，好聚好散。有些性格比較極端或冷漠的團隊負責人會有一種非常功利的觀點來看問題，會認為人員離開是背棄團隊，或者離開以后就老死不相往來。只要“團隊”還是有效的，項目經(jīng)理對離開的項目成員的態(tài)度，一定會通過非正式群體的溝通體系，回流到項目團隊中。這樣，長此以往也會傷害項目成員對項目經(jīng)理及項目團隊的感情，而造成水滴石穿的后果。
我個人的建議是：
（1）對個人定位不清晰或?qū)F隊提供給個人機會不明確，給予明確的承諾（但不是薪酬，否則會破壞團隊的平衡）。
（2）有良好發(fā)展機會的，不挽留，祝福離開。
（3）對于已經(jīng)給了他公正待遇，而他本人不認可的情況下，有可能離開團隊（公司）以后做一些有損團隊的事情，例如挖角、損壞團隊或項目聲譽。此時要相信大家都有眼睛，只要能積極發(fā)展團隊，為團隊及其成員創(chuàng)造機會，必然得到足夠的支持。
總的來說，有聚必有散，要理性面對團隊成員的離開。大家在公司是同事，離開以后就是朋友。有的人到了其他城市，有更好的發(fā)展空間也是好事。這樣，到每一個城市都有人接待請客吃飯，跟你分享在團隊中所獲得的成長在工作中的作用，以及近期的收獲，也是一件很開心的事情？
團隊管理經(jīng)驗分享
本人從事多年的企業(yè)管理，積累了一些團隊管理經(jīng)驗 ，接下來就和大家分享分享。
一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者，應(yīng)該怎樣管-理-員工?我覺得最好的辦法就是要給員工創(chuàng)造一個充分利用自己的個性將工作干得最好的條件。不一定什么都要團隊化。雖然現(xiàn)在的企業(yè)也都提倡創(chuàng)新，但如果管理者過分強調(diào)團隊精神，則員工的創(chuàng)新精神必然受到壓抑。壓抑個性就是壓抑創(chuàng)新，沒有個性哪來創(chuàng)新?說得極端一點，企業(yè)管理者要謹防團隊建設(shè)法西斯化。
團隊管理指在一個組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種小組，參與組織各項決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達成組織目標。企業(yè)管理者在團隊建設(shè)的同時要遵循一個原則，不能壓抑員工的個性。在團隊內(nèi)部，企業(yè)管理者要給員工充分的自由，少說幾句少數(shù)服從多數(shù)，要知道，聰明的人在世界上還就占少數(shù)。
下面說三點比較有用的技巧：
團隊管理技巧一、共同的愿景是企業(yè)團隊精神建設(shè)導(dǎo)航儀，有了共同的愿景才能讓團隊成員知道他們應(yīng)干什么，才能讓團隊成員同心同德，為達到共同的目標而齊心努力。首先，愿景的設(shè)置要切實可行，一個不可能實現(xiàn)的愿景不僅不會讓員工產(chǎn)生工作的激-情，甚至還會打擊員工的積極性;其次，愿景的設(shè)置必須遵循大家一致同意的共同規(guī)劃，只有這樣才能夠使所有的人對愿景持認同和肯定的態(tài)度，才能使團隊每一個人愿意盡最大的努力去完成。
團隊管理技巧二、一個具有良好團隊精神的企業(yè)要有一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)一個優(yōu)秀的團隊少不了一名出色的領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)帥素質(zhì)的好壞很大程度上決定團隊的戰(zhàn)斗力的強弱。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有個人魅力，有感召力;其次，領(lǐng)導(dǎo)者要有眼光、魄力和胸懷。
團隊管理技巧三、有適當?shù)募顧C制人是情緒化動物，在遇到不順心的事情時往往會出現(xiàn)消極態(tài)度，如果這些消極的態(tài)度得不到正確的引導(dǎo)，對他們工作和生活都會產(chǎn)生負面影響。這時最為有效的一劑良藥便是激勵。對于人事的安排要遵循“人盡其才，才盡其用”的原則，對每一個人作出最合適的安排;盡可能地滿足員工各種合理的愿望。
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