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企業(yè)管理者應(yīng)如何授權(quán)
一、 企業(yè)管理者有效授權(quán)的重要性
( 一) 有效授權(quán)的發(fā)展與意義
授權(quán)最初產(chǎn)生于20 世紀(jì)60 年代風(fēng)起云涌的民權(quán)和女權(quán)運(yùn)動(dòng)中。當(dāng)時(shí)的初衷是想給人民權(quán)力以掌握自己的命運(yùn)。直到80 年代應(yīng)用于企業(yè)管理，授權(quán)被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過權(quán)力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過程。20 世紀(jì)90 年代以后，市場競爭越來越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過對員工進(jìn)行授權(quán)來提高組織績效。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權(quán)力。正是在這種大背景下，授權(quán)已成為現(xiàn)代管理活動(dòng)中不可缺少的重要部分。
授權(quán)是權(quán)力下放的過程。賦予權(quán)力并使之承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，是權(quán)力下放的一個(gè)重要方面。但授權(quán)遠(yuǎn)不僅如此。授權(quán)本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績效。有效授權(quán)不僅能強(qiáng)化管理者的團(tuán)隊(duì)意識，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司Saturn 工廠之所以取得成功就在于所實(shí)行的雇員授權(quán)。Saturn 內(nèi)部成立了一個(gè)比較小的、自我指導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位的組織。即Saturn 工人組成了150 個(gè)小組，每組15 人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個(gè)小組有權(quán)制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時(shí)，Saturn 工人實(shí)現(xiàn)了對他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時(shí)予以處理的承諾。這種Saturn 承諾就是一種授權(quán)體現(xiàn)。因此，進(jìn)行有效授權(quán)，能激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，提高員工的工作績效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。
( 二) 有效授權(quán)能使員工明確目標(biāo)
亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個(gè)明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個(gè)奮斗的目標(biāo)”。有效授權(quán)方式. 當(dāng)一個(gè)人不知道他駛向哪個(gè)港口時(shí)，所有的風(fēng)向都是錯(cuò)誤的。要想通過授權(quán)取得巔峰業(yè)績，一定要使員工能夠看遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識中，使員工更快、更好、更有動(dòng)力地完成工作，到達(dá)目的地。目標(biāo)不明確，不但起不到激勵(lì)的作用，還會(huì)使被授權(quán)者茫然、無所適從。胡授權(quán)時(shí)，管理者一開始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對授權(quán)目標(biāo)有個(gè)明確的、具體的認(rèn)識。這樣員工才能根據(jù)這個(gè)了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
( 三 ) 、 有效授權(quán)讓員工有發(fā)展的空間
建立一個(gè)與有效授權(quán)相配套的授權(quán)機(jī)制，營造一個(gè)與有效授權(quán)相適應(yīng)的授權(quán)氛圍，是企業(yè)管理者進(jìn)行有效授權(quán)留住員工的一種追求境界。有效授權(quán)，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負(fù)責(zé)的精神，從而實(shí)現(xiàn)授權(quán)的意義和企業(yè)的目標(biāo)。通過有效授權(quán)，培育良好的授權(quán)氛圍，使每一個(gè)員工都感覺到自己能夠獨(dú)立判斷，對自己的工作負(fù)責(zé)。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權(quán)機(jī)制，公司通過給各層級的員工必要的自主權(quán)，讓他們對自己的崗位承擔(dān)責(zé)任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22 歲時(shí)就有足夠的權(quán)責(zé)去影響公司的總業(yè)務(wù)收入（一般公司要等到35 歲甚至40 歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進(jìn)行一切和他有關(guān)的各種事務(wù)流程。只是為每個(gè)員工提供一個(gè)可以施展才華的空間，在這個(gè)空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對自己的工作負(fù)責(zé)。另外，要有負(fù)責(zé)任的上級管理者可以確保員工不會(huì)有越權(quán)行為，在這種基礎(chǔ)上，甲骨文公司和幾乎所有美國大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進(jìn)的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權(quán)，就是給員工空間，讓員工自己對自己的工作負(fù)責(zé)。
二、有效授權(quán)三個(gè)著力點(diǎn)
( 一) 確定授權(quán)對象
權(quán)力授給誰，管理者首先要考慮這個(gè)問題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權(quán)對象愿不愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力。下級對領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力，并非都會(huì)欣然接受。應(yīng)當(dāng)明白，下屬也是人各有志，不可勉強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者勉強(qiáng)授權(quán)，很難取得成效。這就需要管理者把權(quán)力授予愿意接受權(quán)力的人。
管理者應(yīng)注意授權(quán)對象的承接力和如何把握適合的時(shí)間策略，如果你想要授權(quán)有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過精挑細(xì)選，被選中的員工應(yīng)具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機(jī)智地完成任務(wù)，有自我開創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術(shù)。
( 二) 明確授權(quán)內(nèi)容
管理者由下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。
一般情況下，管理者應(yīng)保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)區(qū)域、部門、單位的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。
從實(shí)際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務(wù)工作，上下都得支配或可分擔(dān)的邊際權(quán)力，以及因人因事而產(chǎn)生的機(jī)動(dòng)權(quán)力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權(quán)方法。
( 三) 授權(quán)方法選擇
任何企業(yè)或組織都有自身的發(fā)展目標(biāo)，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)絕不是管理者個(gè)人所能完成的。管理者只有將組織的總目標(biāo)進(jìn)行必要的分解，由組織內(nèi)部的各個(gè)管理層次及部門的所屬成員，各分擔(dān)一部分，并相應(yīng)地賦予他們一定的責(zé)任和權(quán)力。才能使下屬齊心協(xié)力，共同奮斗，努力實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)。那么，管理者應(yīng)該按照何種方法進(jìn)行授權(quán)，才可以避免授權(quán)的盲目性和授權(quán)失當(dāng)?shù)默F(xiàn)象發(fā)生呢？
1. 充分授權(quán)
管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。
2. 不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，管理者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)要求下屬就重要性較高的工作，在進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)過上級的選擇審核后，批準(zhǔn)執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
采用不充分授權(quán)時(shí)，上級和下屬雙方應(yīng)當(dāng)在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認(rèn)識，保證授權(quán)的有效性和反饋性。
3. 彈性授權(quán)法
管理者面對復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰�、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。在運(yùn)用這種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。例如，實(shí)行單項(xiàng)授權(quán)，即把解決某一特定問題的權(quán)力授予某人，隨著問題的解決，權(quán)力即予以收回�；蛘邔�(shí)行定時(shí)授權(quán)，即在一定時(shí)期內(nèi)將權(quán)力授給某人，到期后，權(quán)力即刻收回。
4. 制約授權(quán)法
管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。它是管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。
5. 逐漸授權(quán)法
管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對下級進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)管理者對下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“勘理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，使用一段時(shí)間，以便對下級進(jìn)行深入考察。當(dāng)下屬適合授權(quán)的條件時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才授予他們必要的權(quán)力。這種穩(wěn)妥的授權(quán)方法，并非要權(quán)責(zé)脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達(dá)到權(quán)責(zé)相稱。
三、如何有效授權(quán)
以下是我的工作筆記和總結(jié)，其中夾有自身的一些觀點(diǎn)與感受，望借此與所有授權(quán)者和被授權(quán)者共勉。
( 一) 只做自己該做的事
1. 授權(quán)是“讓別人去做原來屬于自己的事情”。
2. 授權(quán)是管理最重要的組成部分。
3. 管理者永遠(yuǎn)不要幻想一個(gè)人獨(dú)攬大局；“無權(quán)不攬，有事必廢”－一個(gè)不愿授權(quán)、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4. 能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。
小結(jié)：授權(quán)每個(gè)員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地?cái)U(kuò)大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機(jī)遇，也是權(quán)力。而賦予管理者的是績效，是成功，是遠(yuǎn)大的前景。
( 二) 信任是授權(quán)不可動(dòng)搖的原則
1. 不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險(xiǎn)。
2. 缺乏信任的授權(quán)，會(huì)使員工喪失動(dòng)力，降低工作效率。
小結(jié)：授權(quán)只有運(yùn)行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應(yīng)，達(dá)到最終目的－更好地實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。
( 三) 目標(biāo)是授權(quán)的靈魂
1. 當(dāng)一個(gè)人知道他的目標(biāo)方向，這世界都會(huì)為他開路。
2. 只有清晰地知道目標(biāo)，管理者的目標(biāo)管理法才會(huì)有效。
3. 設(shè)立目標(biāo)的藝術(shù)－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化、可考核、遠(yuǎn)大性。
4. 不要在沒有考慮授權(quán)對象的情況下就選擇一個(gè)授權(quán)目標(biāo)－適合某個(gè)員工的任何或目標(biāo)也許完全不適合另外一個(gè)人。
小結(jié)：目標(biāo)是一個(gè)人意志的體現(xiàn)，是一個(gè)人努力的依據(jù)，也是鞭策一個(gè)人向前邁進(jìn)的動(dòng)力和源泉。當(dāng)一個(gè)人明確了他的目標(biāo)方向，這世界就會(huì)為他開路。
( 四) 自尊是授權(quán)的激勵(lì)工具
1. 自尊是授權(quán)的鼓勵(lì)工具：管理者越增進(jìn)員工的自尊感，也就越能激勵(lì)他們?nèi)氖率跈?quán)任務(wù)。
2. 選擇給予員工自尊的授權(quán)語言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進(jìn)展成果”、“很樂意”等溫馨客可人的授權(quán)語言，帶給員工一種激人奮進(jìn)的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權(quán)的工作。
小結(jié)：自尊，是一種新的授權(quán)鼓勵(lì)工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會(huì)表現(xiàn)得更為積極，更為合作。
( 五) 愈注意反饋，授權(quán)離成功愈近
1. 沒有管理者的反饋，員工就會(huì)沿著同樣的路走下去。當(dāng)員工不知道干得怎樣時(shí)，就無法朝著目標(biāo)有效地努力。
2. 選擇積極的反饋方式：員工對于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無論多少也總是顯得“太多”。因此，當(dāng)你要表達(dá)一個(gè)不太好的反饋時(shí)，要非常小心、一旦方法不當(dāng)，就會(huì)挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對……提出一點(diǎn)建議？”、“我能不能談?wù)剬Α母杏X？”
3. 自下而上的員工反饋：有效的授權(quán)在形成授權(quán)方案時(shí)，還包括一個(gè)授權(quán)反饋系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會(huì)不著邊際。
4. 一個(gè)管理者必須接收來自員工的所有消息，無論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會(huì)被虛假的煙霧所迷惑。
5. 一個(gè)管理者應(yīng)控制好自己的情緒，給員工真實(shí)反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當(dāng)時(shí)的心情好壞來決定是否反饋或虛假反饋。
6. 要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚(yáng)那些能夠真實(shí)反饋的員工，強(qiáng)化他們繼續(xù)反饋的意愿。
小結(jié)：反饋在授權(quán)過程中是不可缺少的，是授權(quán)的重要成分。沒有反饋，整個(gè)授權(quán)過程將不會(huì)完整。
( 六) 尋找授權(quán)適度的平衡點(diǎn)
1. 授權(quán)的教科書不是魔術(shù)師的箱子，一旦管理者親自打開它，授權(quán)平衡點(diǎn)的謎底和神秘之處便顯露無遺，是靠管理者用心去把握的藝術(shù)。
2. 權(quán)力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應(yīng)當(dāng)是直覺的，應(yīng)根據(jù)具體場合、具體時(shí)間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權(quán)平衡點(diǎn)的關(guān)鍵。
3. 踏上取得授權(quán)平衡的九層臺階：把握管理者與管理領(lǐng)導(dǎo)者之間的不同；理解管理者與權(quán)力之間的關(guān)系；了解應(yīng)該怎樣運(yùn)用手中的權(quán)力；接受權(quán)力的有限性；理解個(gè)人的缺陷會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的權(quán)力分享；接受權(quán)力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實(shí)；尋找權(quán)力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。
小結(jié)：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權(quán)民-主之中，而是存在于適度的授權(quán)活動(dòng)中。
( 七) 有效授權(quán)，始于聆聽，終于回答
1. 管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。
2. 共鳴傾聽：溝通專家估計(jì)：10 ％是通過口述得詞語來進(jìn)行的，另外30 ％是通過聲音來完成的，而60 ％是通過肢體語言完成。因此，更重要的是通過眼睛和心靈來傾聽。
3. 傾聽的藝術(shù)：管理者像手下聽取自己的命令那樣去傾聽自己員工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語，要善于聽出員工的“弦外音”。
小結(jié)：自然的力量塑造了人類，據(jù)說它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽少說。傾聽，能使你更好地了解員工，更正確地授權(quán)。
( 八) 正確對待員工犯下的錯(cuò)誤
1. 員工犯錯(cuò)，在所難免：員工之所以沒有正確地完成授權(quán)任務(wù)，常常意味著自己的授權(quán)沒有進(jìn)行徹底，控制不到位……
2. 不要以“重拳還擊重拳”：指正錯(cuò)誤是必要的，關(guān)鍵是適當(dāng)。指正一個(gè)人的錯(cuò)誤卻不降低他的自我評價(jià)，常需要管理者付出較平時(shí)十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對員工的指正超過其承受能力，員工會(huì)產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對你的指正充耳不聞。
3. 與其糾纏不休，不如強(qiáng)調(diào)改進(jìn)：過度強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤只會(huì)讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。
4. 給你的批評加點(diǎn)糖：批評夾在表揚(yáng)中間，然后提出問題，然后再說一些好話，給犯錯(cuò)的員工找個(gè)臺階。
5. 管理者應(yīng)代人受過：管理者再一肩放下“擔(dān)子”的同時(shí)，另一肩要做好承擔(dān)授權(quán)工作中錯(cuò)誤的準(zhǔn)備。適當(dāng)?shù)爻袚?dān)錯(cuò)誤，是成功授權(quán)的一種手段。
小結(jié)：指正錯(cuò)誤是授權(quán)之必需，但是關(guān)鍵是適當(dāng)。面對恰當(dāng)?shù)淖l責(zé)，員工會(huì)在感激之余，自責(zé)自慚，自奮自強(qiáng)，把工作干得更好、更出色。
( 九) 要放手，更要定期檢查
1. 成功的管理者不僅是授權(quán)能手，更是控權(quán)的高手。
2. 定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。
3. 定期檢查需要尋找平衡點(diǎn)：授權(quán)盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對每個(gè)管理者的挑戰(zhàn)。
小結(jié)：定期檢查是授權(quán)過程中的關(guān)鍵，也是授權(quán)藝術(shù)中復(fù)雜又微妙的一個(gè)方面。授權(quán)就像放風(fēng)箏，給檢查找個(gè)平衡點(diǎn)，要給它足夠的空間去翱翔。
( 十) 逆向授權(quán)必使管理失敗
1. 逆向授權(quán)，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過來，由員工來授權(quán)管理者。
2. 管理專家曾把員工遇到的“工作問題”形象地比喻成“猴子”�，F(xiàn)實(shí)工作中這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工和管理者之間跳來跳去。
3. 猴子上跳的智慧：員工通常是喜歡逃避問題，不愿主動(dòng)去解決問題，就會(huì)很容易將問題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個(gè)人的事情了。
4. 授權(quán)使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時(shí)，非但沒有意識到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由員工處理的問題，在某種程度和某個(gè)方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權(quán)在握”的美妙感覺中。
5. 讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計(jì)：1 ）訓(xùn)練猴子不要抬錯(cuò)腳－比如“我們有問題”，意味著員工越俎代庖的錯(cuò)誤。你可以明確告訴他們，“我有問題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2 ）一開始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰的問題一定要達(dá)成共識。
小結(jié)：無論什么時(shí)候，無論什么問題是什么，幫員工解決問題時(shí)，絕不能職責(zé)不分，引“猴”上身，讓員工的問題變成你的問題。
( 十一) 重相馬更重馴馬
1. 許多管理者抱怨我希望授權(quán)，可手下無將才，以致無法擺脫“伯樂”的桎梏。對任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂更為重要。
2. 寶馬不是天生的：管理者應(yīng)該有一個(gè)授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工。如果沒有，就要培訓(xùn)出這樣的員工。
3. 培訓(xùn)不可能立竿見影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導(dǎo)員工，提供員工。
小結(jié)：培訓(xùn)員工是一種雙贏的行為。誰能用培訓(xùn)員工把員工舉起來誰就是強(qiáng)大的，恒久的。
( 十二) 把權(quán)利力給合適的人
1. 管理者更多的工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜�。為一個(gè)合適的崗位選擇一個(gè)合適的人，要比改造一個(gè)原本就選錯(cuò)的人要容易得多。
2. 管窺擇人竅門：把握好選人要素－對工作任務(wù)的了解、對員工能力的了解、對授權(quán)目的的了解。
3. 管窺擇人誤區(qū)：
(1) 最優(yōu)秀的是最合適的－最優(yōu)秀的并不是最合適的。從管理者角度講，挑選最優(yōu)秀的員工，是管理者只注重短期績效，不注重長期計(jì)劃的短視行為；
(2) 拒絕直覺－授權(quán)不是一門精確的科學(xué)，只要抓住機(jī)會(huì)，你完全可以相信你的直覺，讓“陌生的人”去試一試，很可能會(huì)給你意外驚喜。世上沒有絕對之事，對于直覺不全盤否定，也不全盤肯定方為明智之舉；
(3) 選擇自己看得順眼的人，或者個(gè)性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補(bǔ)你的盲點(diǎn)，最終發(fā)出就是同一個(gè)聲音。
小結(jié)：只有挑選到合適的人選，才能通過授權(quán)滿足員工需要，為組織構(gòu)筑更好的未來。
( 十三) 授權(quán)成功的“引渡人”
1. 劉邦筑壇拜將（韓信）是授權(quán)藝術(shù)的典范。管理者在授權(quán)給下屬時(shí)，最容易犯的毛病就是輕率。
2. 如果管理者只是很隨便地授權(quán)，或布置一項(xiàng)任務(wù)，就等于告訴被授權(quán)的員工這項(xiàng)任務(wù)不是那么重要。
3. 員工做一件事情的動(dòng)力，與他們對這件工作的重要性的認(rèn)識，存在高度的正向相關(guān)性，只有當(dāng)他們認(rèn)為工作是重要有意義的時(shí)候，他們才會(huì)主動(dòng)地為之盡心盡力。
4. 開個(gè)授權(quán)會(huì)議，給員工解釋清授權(quán)工作，是非常必要地，它永遠(yuǎn)值得管理者為之付出時(shí)間。
5. 明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權(quán)會(huì)議計(jì)劃更加豐富完美，讓授權(quán)會(huì)議更加富有成果。
小結(jié)：關(guān)于成功授權(quán)，有一個(gè)永遠(yuǎn)有效地主題：“先計(jì)劃好時(shí)間，以免將來浪費(fèi)時(shí)間”；或者說是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚�！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權(quán)會(huì)議。
( 十四) 賽馬中不斷授權(quán)
1. 管理者滿懷信心對相中的“千里馬”授權(quán)后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。
2. 海爾賽馬授權(quán)：根據(jù)賽場成績，除選出千里馬以外，還對其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權(quán)，從而確保了能與權(quán)的質(zhì)的平衡。
3. “千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權(quán)他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗(yàn)方能出色完成的任務(wù)；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗(yàn)不足。他們均從初級一步一步做起，把“一定要授權(quán)的工作”交給他們?nèi)プ�，往往能有條不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當(dāng)公司面臨特殊情況時(shí)，異馬往往是應(yīng)急求援的最佳對象。
小結(jié)：“賽馬授權(quán)”是沒有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對不同時(shí)段不同“賽馬”結(jié)果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對所授權(quán)力和對象加以調(diào)整。
( 十五) 確定授權(quán)的任務(wù)
1. “確定授權(quán)任務(wù)”這個(gè)看似簡單的問題，如繞樹之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權(quán)必越的一個(gè)坎，只有跨越這個(gè)坎，授權(quán)才會(huì)獲得持久而強(qiáng)壯的生命力。
2. 正確授權(quán)：
(1) 有些管理者會(huì)犯“授權(quán)過多”的毛病，把一些完全不能授權(quán)的工作慷慨地授權(quán)給員工，例如人事或機(jī)密的事務(wù)、關(guān)于制定政策的事務(wù)、直接向你負(fù)責(zé)的員工培養(yǎng)問題，上級分配給你親自做的事情等。
(2) 一般可以授權(quán)的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強(qiáng)的事情、授權(quán)“職業(yè)愛好”、授權(quán)發(fā)展機(jī)會(huì)。
3. 管理者工作的五層次：
(1) 必須躬親履行的工作，不能假手于人；
(2) 必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；
(3) 可以履行，但員工若有機(jī)會(huì)也可代行的工作；
(4) 必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；
(5) 必須由員工履行的工作。實(shí)踐證明，在實(shí)施授權(quán)時(shí)，管理者決不能把前兩層的工作授權(quán)員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。
小結(jié)：作為管理者，最好先確定這項(xiàng)任務(wù)是否可以授出，是否值得花費(fèi)員工的時(shí)間和努力。
企業(yè)管理者應(yīng)如何授權(quán)
授權(quán)是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的重要組成部分，也是作為領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)習(xí)掌握的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。現(xiàn)代企業(yè)制度的建立使領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)更具復(fù)雜性和多變性，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的知識和能力已難以實(shí)現(xiàn)優(yōu)異的領(lǐng)導(dǎo)績效，善于授權(quán)、講究授權(quán)藝術(shù)已成為現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的重要特征和追求目標(biāo)。不懂授權(quán)、不會(huì)授權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)組織要么權(quán)力過度集中（產(chǎn)生獨(dú)裁），要么權(quán)力過于分散（各為中心），甚至權(quán)力關(guān)系混亂，都會(huì)嚴(yán)重影響領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的效果。一. 授權(quán)的時(shí)機(jī)
管理者應(yīng)該做什么？顧名思義就是做管理的工作。但是有些領(lǐng)導(dǎo)者什么事都親自做，老是認(rèn)為員工辦事不放心，那怎么能成為一個(gè)名副其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者呢？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有這樣的境界：即使很長時(shí)間不在公司，公司都照常運(yùn)行。這才是真正的好領(lǐng)導(dǎo)者。如果領(lǐng)導(dǎo)者感覺時(shí)間老是不夠用，經(jīng)常要把工作帶回家去做，總感覺別人做的事情沒有自己做的放心，要求員工把每件事都向自己匯報(bào)，自己又有很多事務(wù)性的事情要做，那么就應(yīng)該考慮授權(quán)了。
二. 怎樣授權(quán)
1. 明確授權(quán)清單
領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力和工作任務(wù)是多種多樣的，也不是所有的權(quán)力都可以授予下屬。不同的權(quán)力對應(yīng)不同的授權(quán)內(nèi)容和授權(quán)對象，所以授權(quán)的第一步就是按授出職責(zé)權(quán)力的程度確定授權(quán)清單：
（1）必須授權(quán)。其特點(diǎn)是日常事務(wù)性、具體業(yè)務(wù)性，幾乎所有的下屬都可以勝任。領(lǐng)導(dǎo)者必須將這些工作交由下屬去完成，以充分節(jié)省自己的精力和時(shí)間。
（2）應(yīng)該授權(quán)。 其特點(diǎn)是一定的日常例行性，對下屬有一定的吸引力和挑戰(zhàn)性，幾乎沒有風(fēng)險(xiǎn)，大部分下屬能夠勝任。對這些工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將這些工作交由下屬去完成，既可以節(jié)省自己的精力和時(shí)間，又可以調(diào)動(dòng)下屬的積極性。
（3）可以授權(quán)。其特點(diǎn)是一定的難度和挑戰(zhàn)性，只有具備相應(yīng)的職業(yè)道德、知識、能力、心理素質(zhì)的少部分下屬才能勝任。對這些工作，領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)時(shí)要注意兩點(diǎn)：一是有針對性的選擇具有相應(yīng)勝任能力的下屬，二是選擇合適的授權(quán)方式。
（4）禁止授權(quán)。其特點(diǎn)是整體性、未來性，風(fēng)險(xiǎn)性高，涉及面廣，影響性大，一旦失誤代價(jià)巨大。這是禁止授權(quán)他人的，只能由領(lǐng)導(dǎo)者本人躬行親為。各個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者都有不能授權(quán)的工作，對于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者來說，組織戰(zhàn)略規(guī)劃的批準(zhǔn)權(quán)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及變更的決定權(quán)、關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人的人事任免權(quán)、重大財(cái)務(wù)的開支權(quán)等就屬于禁止授權(quán)的范圍。
每一個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)者不可能包辦一切，故而都存在一個(gè)授權(quán)的比例問題。第一，隨管理層級由低到高，授權(quán)比例也隨之有小到大，即職位越高，前三項(xiàng)之和占全部工作的比例越大；第二，對于一個(gè)確定的領(lǐng)導(dǎo)者來說，在一定的時(shí)間內(nèi)，其工作職責(zé)是相對穩(wěn)定的，總結(jié)成功授權(quán)者的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，可以確定一個(gè)合理的授權(quán)比例。
2. 適權(quán)適人
授權(quán)既然是領(lǐng)導(dǎo)者將適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)授予適宜的下屬，因此，決定授權(quán)有效性的關(guān)鍵是適權(quán)適人。既確定授什么？授給誰？怎么授？只有“權(quán)”“人”相匹配，授權(quán)才能充分有效；否則，“權(quán)”“人”不適的授權(quán)所造成的危害比不授權(quán)帶來的后果更嚴(yán)重。
為保證“權(quán)”“人”相匹配，必須按如下方式授權(quán)：
（1）公開授權(quán)。授權(quán)要公開，即領(lǐng)導(dǎo)者向有關(guān)部門與個(gè)人公開工作目標(biāo)、工作內(nèi)容、權(quán)力大小、職權(quán)范圍、考核標(biāo)準(zhǔn)與程序等，從而避免被授權(quán)人在以后工作中遇到不必要的工作程序干擾和發(fā)生“不買賬”現(xiàn)象；同時(shí)也有利于其他人對被授權(quán)者的監(jiān)督。
（2）授權(quán)有據(jù)。授權(quán)要有根據(jù)，即領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以載明雙方權(quán)利義務(wù)的書面形式授權(quán)。一則授權(quán)有了依據(jù)，二則授權(quán)范圍有了明晰界定，既可以避免被授權(quán)人的越位或不到位，也可以限制授權(quán)人重復(fù)授權(quán)。
（3）“權(quán)”“事”相當(dāng)。授權(quán)需適度，即領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的權(quán)力以下屬完成工作所需為限。也就是說，下屬獲得的權(quán)力以能調(diào)動(dòng)完成工作所需的人、財(cái)、物等資源為合理限度。所授權(quán)力小于或大于工作所需，都將導(dǎo)致授權(quán)失敗，前者將造成下屬難以完成任務(wù)，失去授權(quán)的價(jià)值；后者可能會(huì)導(dǎo)致下屬濫用權(quán)力，負(fù)面作用太大。
（4）不授責(zé)任。責(zé)任不與權(quán)力一起向下屬轉(zhuǎn)移，即領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)后，要對下屬的工作績效負(fù)全部責(zé)任。授權(quán)時(shí)有風(fēng)險(xiǎn)的，一旦下屬不能完成任務(wù)，該下屬的缺陷即為授權(quán)的缺陷。下屬?zèng)]有完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該唯他是問，分析原因，尋找對策，但這并不影響領(lǐng)導(dǎo)者要承擔(dān)最終責(zé)任，而不是推卻責(zé)任的做法。
（5）用人不疑。授權(quán)需信任，沒有信任，不能授權(quán)；缺乏信任，授權(quán)失敗。因此，授權(quán)是信任的結(jié)果，又是信任的開始。這就要求授權(quán)后，授權(quán)人一定不要包辦代替，放手讓下屬在授權(quán)范圍內(nèi)大膽工作，鼓勵(lì)創(chuàng)新；二是要“既授之則安之”；三不要大驚小怪，要有寬容心態(tài)，允許下屬一定的失誤，并幫助其總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)工作。當(dāng)然，在出現(xiàn)需要削弱乃至完全收回授出權(quán)力的特殊情況時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須削弱或收回權(quán)力，這與用人不疑并不沖突。
（6）授收結(jié)合。授權(quán)要能授能收，即領(lǐng)導(dǎo)者擁有對所授權(quán)力一定的調(diào)整修正權(quán)。一方面，權(quán)力在授出后，要保持一定時(shí)間的穩(wěn)定，不能稍有偏差就將權(quán)力收回，或縮小范圍。即使下屬表現(xiàn)欠佳，也應(yīng)該通過適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，助其完成工作。另一方面，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬經(jīng)常越權(quán)、背離工作目標(biāo)，給工作帶來損失時(shí)，要通過批評、削弱其權(quán)力，直至完全收回權(quán)力等方式，避免失控。
3. 監(jiān)督與激勵(lì)
（1）授權(quán)的前提是有效監(jiān)控
被授權(quán)者在一定的范圍內(nèi)有處理問題的自主權(quán)，意味著被授權(quán)者有很大程度的獨(dú)立性。因此，被授權(quán)者可能會(huì)盡心盡力地在其權(quán)力范圍內(nèi)去完成其應(yīng)該完成的任務(wù)；另一方面，被授權(quán)者也可能會(huì)濫用權(quán)力，做一些與企業(yè)目標(biāo)要求不一致的事情，使企業(yè)的發(fā)展偏離原定的目標(biāo)或軌道，甚至還可能利用得到的權(quán)力謀取私利。
“沒有監(jiān)控的權(quán)力必然滋生腐-敗”。對于授權(quán)者來說，在授權(quán)時(shí)即沒有建立有效的監(jiān)控機(jī)制，也沒有采取相應(yīng)的監(jiān)控措施，就等于棄權(quán)。實(shí)際上是放任或助長被授權(quán)者濫用權(quán)力，至少給被授權(quán)者濫用權(quán)力提供了方便。授權(quán)者必須清醒地認(rèn)識到，組織內(nèi)部自上而下地授權(quán)，職權(quán)是可以向下移動(dòng)的，但領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是絕對的、不能轉(zhuǎn)移的。在授權(quán)管理中，為了保證被授權(quán)者不至于濫用權(quán)力或偏離原定的目標(biāo)取向，必須先建立起有效的監(jiān)控機(jī)制，然后才能實(shí)施授權(quán)行為。
為此，我們必須在思想上消除“監(jiān)控就是對授權(quán)的否定”的錯(cuò)誤認(rèn)識。要知道，有效監(jiān)控與授權(quán)管理中提倡的用人不疑、疑人不用并不矛盾。事實(shí)上，有效監(jiān)控就是為了保證授權(quán)管理的順利進(jìn)行，即使授權(quán)者放心，又使被授權(quán)者專心盡心。
（2） 授權(quán)必須與制度化和規(guī)范化相配套
為了使企業(yè)避免掉進(jìn)“授權(quán)陷阱”，在實(shí)施授權(quán)管理之前，必須考慮企業(yè)的經(jīng)營管理和作業(yè)是否做到了制度化和規(guī)范化。因?yàn)椋挥性谥贫然鸵?guī)范化的條件下，各職能部門和崗位的職權(quán)利分明，授權(quán)才可能是有章可循、有規(guī)可依，才可能減少授權(quán)中的盲目性和隨意性，做到目標(biāo)明確、職責(zé)分明。有了制度和規(guī)范，對于授權(quán)者來說，可以最大限度地避免發(fā)生越權(quán)或授權(quán)不當(dāng)；對于被授權(quán)者來說，可以更清楚其得到的授權(quán)的權(quán)力邊界范圍和責(zé)任大小，在可能的限度內(nèi)充分地運(yùn)用得到的授權(quán)以最佳方式實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。
另外，有了制度和規(guī)范，也有利于將授權(quán)置于企業(yè)的有效監(jiān)控之下，增加授權(quán)的透明度，使授權(quán)者和被授權(quán)者的權(quán)利義務(wù)更加清楚明了，為授權(quán)管理的順利進(jìn)行提供可能。
（3）授權(quán)要與考核和激勵(lì)相結(jié)合
激勵(lì)的力量是巨大的，授權(quán)本身就是對員工的一種激勵(lì)，使員工在參與管理中獲得自我實(shí)現(xiàn)和尊重的滿足感。但是，授權(quán)也需要考核和激勵(lì)，以真正挖掘被授權(quán)者的人力資本，推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此在授權(quán)之前，必須告知被授權(quán)者其擁有的權(quán)力范圍和將要達(dá)成的目標(biāo)，使被授權(quán)者明白其權(quán)力運(yùn)用和努力的方向。另一方面，要對被授權(quán)者的工作成效進(jìn)行客觀地考核，并對被授權(quán)者取得的成績及時(shí)地給予肯定，以激勵(lì)被授權(quán)者繼續(xù)朝著正確的方向努力。
授權(quán)是企業(yè)管理者最重要的能力之一，授權(quán)不僅是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，正如韓非子所說“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人智”。敢于授權(quán)并善于授權(quán)，既是一個(gè)管理者成熟的表現(xiàn)，又是一個(gè)管理者取得成就的基礎(chǔ)和條件。如果一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠運(yùn)用好授權(quán)藝術(shù)，發(fā)揮授權(quán)作用，不僅有利于與下屬建立良好的信任關(guān)系，激發(fā)員工的工作積極性，提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力；而且，正確的授權(quán)可以使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從繁雜的事務(wù)中解脫出來，博采眾長，集思廣益，決策更加科學(xué)化，使集體的力量得到充分發(fā)揮，推動(dòng)高績效團(tuán)隊(duì)的形成。
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