一個總經(jīng)理的辭職信(DEC)

篇一：總經(jīng)理辭職信致董事會

辭職信

**公司董事會：

**懷著感恩的心向你們寫這封辭職信，首先感謝董事會成員一直以來對我工作的信任與支持，自我擔任**公司總經(jīng)理一職以來，得到董事會的支持與信任，使我在工作中不斷地成長和進步，在全體職工的努力下，**公司得到同行和領(lǐng)導的贊揚和肯定，也得到過不少榮譽。在此良機下，我本應該帶領(lǐng)公司再創(chuàng)輝煌，但由于我有新的工作任務和人生目標要去完成，所以申請辭去**公司總經(jīng)理一職去接受新的任務和挑戰(zhàn)，請董事會批準我的請辭，并做好總經(jīng)理的接替工作，同時請董事會委托審計人員對我任職期間的生產(chǎn)經(jīng)營工作進行審計，我現(xiàn)正式向董事會提出辭職申請，希望在**公司股權(quán)交接后正式離職，并請董事會、**董事長在收到我的辭職信后，安排總經(jīng)理的交接和審計工作，請接納為盼。

年月日

**公司董事會成員意見：

篇二：總經(jīng)理辭職信范文

總經(jīng)理辭職信范文

> xx公司董事會：

各位領(lǐng)導董事以及董事會主席，在**公司的近2個月的時間我經(jīng)過了我自身的努力和奮斗，由于我自身的缺點和性格難以和車間的同事融合。因此我決定辭職。辭去**公司總經(jīng)理助理職務。

在辭去職務前我將我在**公司看到詳細情況匯總?cè)缦�。主要�?塊問題：財務改良、人力資源管理改善、制度體系化流程化規(guī)范化、銷售的擴張問題。因為企業(yè)發(fā)展到一定的程度必須要有所程度的改變也必然導致所有權(quán)和控制權(quán)的分離。就像我做職業(yè)經(jīng)理人，為股東打工。不是為某一個人打工。如果沒有公司上層的權(quán)利的下放以及決心那么任何一個人來了也會和我一樣，要不就混日子拿錢。企業(yè)要發(fā)展壯大那么首先要有比較健全的制度來保障，大企業(yè)和小企業(yè)最重要的區(qū)別是什么?那就在于小企業(yè)的核心資源、信息都掌握在企業(yè)家一個人手里，而大企業(yè)的核心資源和信息卻分散在管理人員。所以小的企業(yè)可以靠感情來維系，而大的企業(yè)靠健全制度。當然，單純的靠制度也不可以完全管理好一個企業(yè)。企業(yè)還需要企業(yè)文化，需要員工之間的相互理解、相互尊重和相互信任。而我們**公司缺少的就是上面的東西、制度、企業(yè)文化員工的理解、尊重和信任。上面所說的就是健全公司制度這是我們**公司發(fā)展的根基。現(xiàn)有的**公司沒有很好的制度和制度執(zhí)行力，就是靠感情來維系，怎么樣來提高制度執(zhí)行力。是我公司應該要面臨的問題。也就是我所說的4塊問題的其中之一，制度的體系化流程化和規(guī)范化。有了良好的制度和完善的制度那么就要有很好制度推行者，而他找來之前首先公司董事會要有一致的意見，還要有相應的公司職位法定權(quán)如果沒有那也是一句空話也就談不上還有2塊的處理，人力資源管理改善、財務改良問題。

首先我來說一下人力資源管理改善問題，**公司總的員工也不多，除了技術(shù)和外面的那就說里面的員工。雖然說我們的主任多不脫產(chǎn)，但是20多人的人員分3塊且3個車間4個主任連帶倉庫有5個主任那就是管理資源浪費，我認為一個就可以。且工資制度要明確，同工同酬。而現(xiàn)有我們**公司的薪酬制度不明確造成大家在吃大鍋飯。員工的努力和不努力表現(xiàn)不明確，努力不努力應該由數(shù)據(jù)來說話。不是由感情來說話。這就是我要說的人力資源管理改善問題。

現(xiàn)在我要說的是財務制度的改良問題，這其中就問題多多，包括企業(yè)主的管理理念問題。首先我來說倉庫管理問題，倉庫的管理混亂，誰多可以領(lǐng)料沒有很好的領(lǐng)用制度。倉庫的呆滯料過多。有的東西沒有賬目，為什么沒有。杭州工程處領(lǐng)用的東西為什么會多實際用的少為什么?是倉庫還是杭州工程處的問題還是采購問題。因為出了這些問題首先的責任在誰，那就是企業(yè)主管理人。沒有很好的采購制度和倉庫管理制度以及現(xiàn)場生產(chǎn)管理制度多造成了現(xiàn)有的管理很亂，那首先追究責任人就是企業(yè)主和管理人。一般的大型品牌企業(yè)講究的是零庫存，而我們的公司不可能是零庫存，那怎么樣來實現(xiàn)和靠近零庫存?這就是我要說的企業(yè)主的管理理念問題，價值分享。要做到這一點那我們公司的企業(yè)家必須擺在位置，學會價值分享，而不是獨吞利潤。我可以說一個不會分享價值要獨吞利潤的企業(yè)它永遠不是一個成功的企業(yè)。而我們公司的倉庫價值有100多萬的庫存，我就要問為什么?為什么會這么高。當然還不包括公司的呆滯料沒有建賬的。我們公司有很高的企業(yè)風險。所以說要學會價值分享，發(fā)展好的供應商使之變成好的商業(yè)合作伙伴進行利益捆-綁轉(zhuǎn)嫁我們公司的商業(yè)風險。轉(zhuǎn)移我們的資金壓力，使我們更好的更加靈活的面對市場風險。

在現(xiàn)有的生產(chǎn)中我們要掌握的就是裝配過程，核心的東西�，F(xiàn)有的鋁殼加工就可以進行外加工，我要的就是半成品的殼子。而這個鋁殼在我們的生產(chǎn)車間占有很大的比重，

張維林的生成車間在總裝鋁殼就要花掉車間的5人，而每天的鋁殼生產(chǎn)量大約在50~60套之間

而我公司在本成品鋁殼的常備原材料資金也大約在25萬其中不包括小的配件。中間環(huán)節(jié)也可以減少成本浪費。反之原材料供應商成為我的倉庫和我的風險嫁接主。而我公司更加靈活的面對市場和增加產(chǎn)量提高生產(chǎn)。我們也不存在生產(chǎn)場地不夠等等問題。有了上面的開端，那么我們的線路板也可以同樣的來處理這個問題。我們的風險也可以嫁接給我的供應商。我要的就是半成品的板子，但是他上面還涉及l(fā)ed的元器件的問題，這也可以解決。我要的就是要我指定供應商的led，如果出現(xiàn)質(zhì)量問題還可以進行索賠。我們主要來面對的就是新產(chǎn)品的開發(fā)和各供應商提供的半成品的組裝問題。這中間我們的原材料常備又可以控制下來。中間的費用大約35萬。而我們也不存在風險。有了上面的兩大塊改善倉庫的資金節(jié)約就出來了，那倉庫建帳也可以更加方便管理，人力也節(jié)約了。隨之而來的節(jié)約就更多了。因為現(xiàn)在的倉庫領(lǐng)用和生產(chǎn)各方面多沒有報表，各方面的合格率多沒有也很難來真真的計算生產(chǎn)成本。如果有了上面的2塊計算成本很方便。這就是我說的財務改良問題。

最后就是我要說的銷售擴張問題。現(xiàn)有的公司銷售沒有很好的體現(xiàn)，銷售人員的缺乏，公司還局限于杭州，怎么樣來以杭州為基點進行擴張。如果我們現(xiàn)在沒有很好的銷售團隊。如果沒有了杭州這個基點那公司是不是要有問題了呢?

各位董事以上是我進2個月來看到和想到的問題。因為性格所使我不適合在現(xiàn)有形式下的**公司工作。我也很難來改變公司所以我辭職。這將是我在**公司的最后意見和今后接任者的工作建議，如有采納非常高興。

此致

敬禮

申請人：xx-x

時間

篇三：部門經(jīng)理辭職信范文

部門經(jīng)理辭職信范文

> 尊重的總經(jīng)理：

你好，我很遺憾本身在這個時分向公司正式提出辭職。

屈指一數(shù)，我來到公司也已然快三年了，在這近三年里，失掉了公司各位同事的多方協(xié)助，我從一個小職員到了企劃部主管的地位，完成了從校園人向職業(yè)人士的圓滿國度，我十分感激公司各位同事。恰是在這里我有過歡笑，也有過淚水，更有過播種。公司對等的人際關(guān)系和守舊的義務作風，一度讓我有著找到了依賴的覺得，在這里我能開心的義務，開心的學習�；蛟S這真是對的，由此我末尾了思考，仔細的思考。

但是最近我覺失掉本身不適合做這份義務，一同也想換一下環(huán)境。我也很清楚這時分向公司辭職于公司于本身都是一個考驗，公司正值用人之際，公司新的項目的啟動，全部的后續(xù)義務在公司上下竭力注重下一步步推進。也恰是思考到公司今后在這個項目布置的合感性，對公司擔任的態(tài)度，為了不讓公司因我而組成的決策失誤，我鄭重向公司提出辭職。

我思考在此辭呈遞交之后的2—4周內(nèi)分開公司，這樣您將有時辰去找尋適合人選，來填補因我離任而組成的空缺，一同我也可以幫助您對新人實行入職培訓，使他盡快熟習義務。

能為公司效能的日子不多了，我一定會把好本身最終一班崗，做好義務的交接義務，盡力讓項目做到均衡過渡。分開這個公司，分開這些已然同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得指點們的尊尊教導，舍不得同事之間的那片真誠和友善。

在短短的兩年時辰我們公司已然顯示了龐大可喜的變化，我很遺憾不能為公司輝煌的今天奉獻本身的力氣。我唯有衷心祝福公司的業(yè)績一路飆升!公司指點及各位同事義務順利!

此致

行禮!

一位總經(jīng)理的辭職信(轉(zhuǎn)載)2016-05-18 15:10 | #2樓

l總：您好！

今天，當我不得不懷著復雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾�，F(xiàn)在是7月上旬，算來正好我上任總經(jīng)理五個月的樣子，期間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月取得了××歷史最好的業(yè)績，但我還是決意離開，這種結(jié)局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入××的決策

當初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商，我對公司進行了為期三周的調(diào)研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄，兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因為新任領(lǐng)導的管理需要，對他們進行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點是我的私心——大學畢業(yè)二十年一直在外漂泊，畢竟我們公司在老家，中國人有個葉落歸根的情結(jié)，種種復雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這里：是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經(jīng)理。

在進入公司兩個月，我逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權(quán)也遠不夠充分時，提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權(quán)也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現(xiàn)狀也確需引進外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，更不愿意輕易看到自己的失敗。

在企業(yè)發(fā)展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當企業(yè)十幾、幾十個人的時候，企業(yè)所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規(guī)模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經(jīng)遠遠不夠用了，但自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都不得不睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅在于自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢；還在于，當您面對那幫剪不斷理還亂的老臣甚至鄰居員工，希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免自己成為炮打慶功樓的朱元璋第二。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經(jīng)理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。

但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時，卻沒有意識到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯位導致舍本逐末；反之，試圖改變老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。

因此，我們××公司招聘高管，必須在您認識并接受改變自己的時候。

二、反思戰(zhàn)略思路的配合上

一個企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是企業(yè)發(fā)展之大綱。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的基礎(chǔ)上，充分分析優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素并配備必要資源的結(jié)果，不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略。看一下我們××公司的現(xiàn)狀：

1.幾個主要運營指標：

2015年銷售額較上年增長-10.7%，2015年增長率為2.3%；

質(zhì)量方面：09年配套產(chǎn)品退貨率為13.8%；

成本方面基本變化不大；

交貨期沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

2.下面是摘錄的部分調(diào)查問卷、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：

了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：3.8%；

認同企業(yè)而留下的占比：5.1%；

員工公平滿意度：29.4%；

越級指揮普遍性：74.5%；

文件執(zhí)行率：13.4%。

。。。。。。

近幾年業(yè)績徘徊的原因全在這里：運營指標是結(jié)果，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是原因。您對百余頁的診斷報告是認同的，我們也不止一次的溝通過，企業(yè)由快速增長變成停滯不前，已經(jīng)說明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好，市場還給我們喘息的機會，應盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上，否則受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質(zhì)量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚！

事實上，在我進公司不久，您重新調(diào)整了2015年的年度目標。這個目標是在前三年業(yè)績徘徊的情況下，銷售額增長32.8%。

回顧一下我們××公司發(fā)展的歷史，我們企業(yè)的發(fā)展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業(yè)競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業(yè)形勢，靠低端產(chǎn)品和價格優(yōu)勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是復制規(guī)模。

盡管您嘴上承認規(guī)范管理為第一要務，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強。l總，做大還是做強，要看企業(yè)發(fā)展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經(jīng)驗，有可能是明天失敗的根源。

我曾在競爭比較激烈的行業(yè)做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業(yè)比，即使跟普通競爭力的行業(yè)相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍�？缛爰t海階段，但我們的思維還未從根本上轉(zhuǎn)變。

包括您在內(nèi)對此不以為然，企業(yè)為了快速賺錢難道還錯了嗎？那我們的孩子為什么不中學畢業(yè)就去工作，還要上什么大學？上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元！

也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企業(yè)從無到有，是自己一點一滴心血的結(jié)晶，您對待××更像在對待自己的孩子，尤其隨著規(guī)模的發(fā)展，對企業(yè)命運的擔憂像戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢走在萬丈深淵上面的獨木橋，容不得半點閃失，導致在戰(zhàn)略決策的風險評估和選擇上，傾向于經(jīng)驗避免失敗。

但我一直在想，當行業(yè)形勢迅速逆轉(zhuǎn)后，我們怎么辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術(shù)？管理？市場資源？還是價值鏈？我們都沒有優(yōu)勢可言！

老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)！

三、反思對下工作的推動上

一個企業(yè)的成功80%在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現(xiàn)象，同一件事情，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果。下面從××公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推行的問題出在了哪里？

一個公司，組織結(jié)構(gòu)的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們××公司，核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法？當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建筑學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直天方夜譚，除非隊伍素質(zhì)提升，要么服從統(tǒng)一指揮。

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業(yè)帶來的危害。您對××的情感是任何人無法比擬的，您喜歡事必躬親，對企業(yè)的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚；當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調(diào)整，現(xiàn)場就調(diào)動起資源，效率倒是有了，但結(jié)果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老板您擔任了多年的“救火隊長”，其結(jié)果是不是“火勢”越來越大？問題也像您帶的手機一樣變得越來越多？對此我曾不止一次跟您溝通過，您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

人事權(quán)的控制，將決定一個管理者的權(quán)威。我曾做過兩個不同類型企業(yè)的總經(jīng)理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的復雜環(huán)境中，一招不慎甚至自己怎么“死”的都不知道，“死”不足惜，問題是否死得其所。在我們××公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導，人事調(diào)整過分艱難。一個影響制度推進的副總的調(diào)整，居然耗時一個半月；就連生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個車間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調(diào)整，主管說自己早想調(diào)整，但此人是您不久前直接任命的，強行調(diào)整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結(jié)果是人事變動我事先都不知情，在其出問題后，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權(quán)威何在？部屬有必要在乎他們嗎？一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？ 當層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面？

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎？當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦？

“法之不行，自上犯之！”——商鞅。

讓一個人執(zhí)行不太愿意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其擔心的后果。在紀律規(guī)范的過程中，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試并排名獎罰、執(zhí)行日期事前公布、責任人處理、部門領(lǐng)導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結(jié)果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。

但問題在后邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎？開會響手機能影響企業(yè)效益嗎？還不如把精力放到多生產(chǎn)一個配件上，在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業(yè)是大家拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻突然發(fā)現(xiàn)一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們?yōu)槠髽I(yè)辛苦半生都無法企及的待遇，內(nèi)心會產(chǎn)生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸情緒。更要命的是您的態(tài)度也隨之開始動搖。其實我的目的在于透給員工一個信息——從現(xiàn)在起，凡是新頒布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”�？墒�。。。。。。

還有企業(yè)文化建設與沖突，等等。

可以理解，在老板面對自己原有的那幫管理隊伍和新進職業(yè)經(jīng)理時，內(nèi)心十分渴望彼此之間能夠融合，但這種根源性的矛盾很難調(diào)和。在元老們的眼里，

以上種種的問題，作為老板您心里也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革但又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。

也許根源在于您承載了一個企業(yè)矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯后管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依據(jù)；而更深層的原因在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他干好。種種原因?qū)е铝藸慷�不放，或者收收放放�?/p>

故此，××的變革必須在您痛下決心的時候！

四、反思如何對一個管理者評價

管理中有一個很耐人尋味的數(shù)字，一個組織對某人的評價，如果30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結(jié)果卻是近70%的人認為這個人不怎么樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最后那些不明真-相的員工也就自然傾向于輿-論宣傳者觀點。

現(xiàn)在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產(chǎn)量957個，我任職期間每月人均1158個，人均產(chǎn)能增長率約為21%；產(chǎn)銷比率為98.7%；質(zhì)量指標也由原來的總成品率93.6%提升為95.7%。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質(zhì)量、成本等指標均創(chuàng)××歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不應該成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了！

我們對一個管理者評價不是看業(yè)績數(shù)字，而是就事論事，憑感覺。

我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎？您的一個家庭會議，其影響程度超過我?guī)讉�會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者如果真正想解決問題（不含投訴），為什么不直接找他的上級？ 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過n次，這個世界上，任何事情沒有對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環(huán)境中，這就是現(xiàn)實中為什么有人把某人看成戰(zhàn)犯，有人卻把他推崇為民族英雄；而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

也許，我們職業(yè)經(jīng)理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為成功了；而老板您更關(guān)心某種決策給組織帶來的后果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎(chǔ)上。

在對待具體問題的處理上，職業(yè)經(jīng)理往往認為有益于企業(yè)發(fā)展的就要堅持，錯誤的就堅決否定；而站在老板的角度上，有時即使明知職業(yè)經(jīng)理的做法正確，出于各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕犧牲掉。

我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價值評判標準。

多年的外企經(jīng)歷一直促使我思考，是什么原因?qū)е铝藝鴥?nèi)企業(yè)的平均壽命不足2.9年？　就職場來說，職業(yè)經(jīng)理人本身就是悲情職業(yè)。世上的職業(yè)經(jīng)理人何其多也，但成功的職業(yè)經(jīng)理人卻廖廖可數(shù)，何也？因為企業(yè)管理的成功，其實并不是職業(yè)經(jīng)理人一人之功，同理，管理的失敗亦非職業(yè)經(jīng)理人一人之敗，其原因不言自明，皆與企業(yè)老板有關(guān)。事實上，就一個企業(yè)的管理成敗來說，其責任主要在于老板，而非職業(yè)經(jīng)理人，也就是說，老板本人的個性與能力決定了企業(yè)某一時期的成敗。

一個老板對自己親手創(chuàng)立的企業(yè)，這種感情是顯而易見的，在他的心中，自己的企業(yè)正如同自己的孩子自己的骨肉一樣，其情感甚至超過了自己心愛的女人。試想有誰會將自己的孩子托付他人而全權(quán)放手呢？有誰會能做到讓自己的女人任由他人操控呢？而對一個打江山的老板來說更是如此。因此，一個老板真正做到放權(quán)要有讓自己的女人由他人掌控命運的勇氣與大度，其決心真是天地可鑒！這就是世上為什么獨裁的老板這么多的原因，所謂放權(quán)，那只是聘請管理者的一個說辭罷了，是最不能當真的。

另外，一個創(chuàng)業(yè)起家的老板，其眼前的成功必定也有其深層的原因，歸根結(jié)底來說，應與老板的個性密不可分。一般說來，如果老板沒有許多個性上的優(yōu)點，他也不可能創(chuàng)業(yè)成功了。一切成功者身上會有許多優(yōu)秀的特質(zhì)，其中會有許多共性，比如勇氣、責任、擔當、毅力、魄力等，而這些個性同樣適用于職業(yè)經(jīng)理人。因為職業(yè)經(jīng)理人往往存活的土壤環(huán)境就是問題太多危機突顯時，不是萬不得已，老板不會請職業(yè)經(jīng)理人來處理。因此，在一個相同的環(huán)境中，老板強烈的個性會與職業(yè)經(jīng)理人的強勢個性相遇，如果兩人在觀念與見解上相同，則二個同樣強勢的個性就會成為企業(yè)變革的強大推動力。如果二人在管理理念或問題處理方式上觀念相左，那么就會形成摩擦，甚至巨大的沖突，這種摩擦多了彼此都會很累，最終成為企業(yè)變革的真正阻力，最后，企業(yè)管理人員會自然由最初的對職業(yè)經(jīng)理人的支持而變成倒臺，于是職業(yè)經(jīng)理人失敗了，其實老板也失敗了，這是二敗的結(jié)局。

諸葛亮請職業(yè)經(jīng)理人姜維，卻因自己的獨裁不放權(quán)，以至姜沒能建立起自己的威信，一上任就遇到管理者魏延的阻力拆臺，最后失敗。毛老爺子創(chuàng)立了自己的企業(yè)，所以一世不放權(quán)。后鄧爺即將離任時請了小江來作職業(yè)經(jīng)理人，鄧爺真?zhèn)ト艘�，請來了小江，扶上了馬，再站在他后面親自送了一程，讓小江站穩(wěn)了，于是企業(yè)平穩(wěn)過渡，這是成功案例。但生活中太多的老板能識才，卻不能真正放權(quán)用才。

當然本案例中樓主或是這個職業(yè)經(jīng)理人還是存在一定問題的，等有空了再來分析吧。

又看了一遍，下面再來說說自己的感受吧。

毫無疑問，老板的個性（影響其做法）是存在一定問題的，或是說與其目前的位置有需要適當調(diào)節(jié)的地方，但其誠心也是真實可見的，不然不會花大力氣與成本外聘總經(jīng)理。只是他犯了同諸葛亮一樣的錯誤，事必躬親，那不是總經(jīng)理的大家風范，那是班組長的領(lǐng)導方式。但出于責任感與習慣使然，也或許本人疑心過重，故特別關(guān)重細節(jié)，凡事不放心，一定要親臨火線指導，終致重視局部細節(jié)而忽視了公司整體，沒站在高端層面上思考公司問題所癥結(jié)所在。這是老板的錯誤，但又何嘗不是這個總經(jīng)理的錯誤呢？下面就來試著說說總經(jīng)理的問題吧。

或許總經(jīng)理應存在這些一些問題（鑒于內(nèi)容資料信息不全，只可推測）：

1.總經(jīng)理或許沒做整體的企業(yè)管理可行性分析報告。雖然花了三周時間做過管理診斷報告，但如果診斷書僅只是公司管理上存在的問題之羅列匯總與分析，那是不夠的。至少應在受聘總經(jīng)理后，一二個月內(nèi)寫出自己的工作計劃，并進行可行性分析，以得到老板的認可，這樣以后推行起來，老板也會不得不按照總經(jīng)理計劃書全力配合，從而減少阻力。

2.或許缺少一份真正有效的能約束老板行為的合約。總經(jīng)理在之前做過三周的調(diào)研是很重要的，但還不夠，較難以發(fā)現(xiàn)深層次的問題點，也難以得到較全面的問題信息。通常受聘為總經(jīng)理，是很審慎的行為與決斷，應在受聘前與老板簽訂一份合約，明確工作職責與各方面應有的權(quán)限表，同時說明最遲會在二月內(nèi)出一份較為詳細的工作計劃書來推動整個公司的管理以及相應的變革，也讓老板有足夠的心理準備與財務準備。否則如果因為老板的個人行為而阻障了管理的推動，那么總經(jīng)理有權(quán)提出離職并要求公司作出補償性賠償。老板真有想法與魄力，那么他會仔細考慮這個做法的，通常他抓住財務或是采購權(quán)是可以理解的，也是必要的，這并不影響總經(jīng)理的全盤管理，但總經(jīng)理一定要有人事權(quán)，沒有權(quán)力就不要也無法去承擔責任。如果老板不愿這樣與總經(jīng)理簽定明確的做法職責及權(quán)限之合約，那說明老板本人尚沒有足夠的心理準備，或者其誠信度還有待加強，這樣總經(jīng)理就可以暫時以朋友的身份一直同老板及其廠保持接觸即可，暫時可不必受聘，待以后了解了時機成熟了再決定是否受聘。

3.總經(jīng)理在操作方式上或許存在急功近利之嫌，方法或許欠佳。通常作為一個新人進入一家陌生的公司進行管理變革，是不能大刀闊斧的，而應不急不火穩(wěn)步前進。這正如同蘇俄改革與中國改革一樣，前者以外科手術(shù)刀似的，結(jié)果因為內(nèi)部不適應而分崩離析終致解體，但中國改革則是穩(wěn)步前進緩慢推進，盡管也遇到八十年代甚至九十年代初的各種阻力，但還是通過有效溝通與強勢權(quán)力而使改革成功。因此，總經(jīng)理不應當在入職不久就進行諸多方面的變革，凡事可以一件件做，先慢慢與下屬人員熟悉了解搞好關(guān)系。老子說治大國若烹小鮮，治理一個公司如果較短時間內(nèi)不斷翻動，正如同煎一條小魚不斷翻動一樣，很快魚就會爛在鍋里了，不再成為一條整魚。因此會給管理帶來震蕩，人員就會不適應從而抵制，這樣就令許多老臣更加在老板面前告狀來阻礙改革。

4.總經(jīng)理與老板及下屬的溝通不夠。溝通能起到教育的作用，對上叫溝通，對下則溝通與教育并重。老板在管理理念方面不夠好，因此總經(jīng)理應首先改變或是引導老板的觀念，讓他明白崗位分析的重要性，在管理上是因崗設人而非因人設崗，且人崗匹配度應好。否則下屬縱跟隨老板再久，而自身沒有提升，那也不能承擔更多的責任，否則于公司于員工自身都是傷害。公司不是福利社，發(fā)展才是硬道理，不稱職的老員工哪怕再忠實，也只能干其份內(nèi)之事。一頭牛在公司幾十年仍是一頭牛，充其量是一頭老牛，而無法變?yōu)樾郦{。因此對于老臣，沒有自身的蛻變，就只能被超越，無法再享其成。這此觀念應當引導溝通老板，或是以種種方式來教育員工。

5.崗位分析做得欠佳。很顯然人員的職務分析與核心勝任力沒有被印證與考核，存在較多的人崗不匹配現(xiàn)象。

6.職務替補與人員接替模型這方面可能還做得不夠。

7.總經(jīng)理在個性上特別是情商與逆商可能還有待加強。

匆匆一念之間，無法寫得太多，個人感受吧。歡迎大家一起商討。

一、粗略印象

將總經(jīng)理的辭職信，和老板回復總經(jīng)理的辭職信，統(tǒng)觀全局看了一下。個人認為：總經(jīng)理的辭職信所描述的情況，有80－90%的真實性；老板所說的，真實性大概為50－60%。從信中可以看出來，總經(jīng)理的信夾雜了很多的情感和情緒，而老板的信顯得非常理智平和看起來很客觀。但其實，這正是從表面上比較讓人難以判斷的地方。

一般說來，如果一個謊言或錯誤的道理，但是用理智溫和中肯不帶情緒的語言表達出來，更容易被人接受，哪怕是個謊言或這個道理是錯的。因為在溫和不帶情緒的狀態(tài)下描述一件事，兩個人內(nèi)心的頻道是接近的，所以能夠接受對方的信息，這就是擅長控制情緒的人容易說服別人的原因。

而如果一個真實的事或正確的道理，但是用情緒化的語言進行表達，則很難被人接受，因為對方有情緒上的對抗，情緒是負面的，傳遞的管道是有問題的，正確的道理用一個錯誤的管道表達出來，對方接受的就不是道理，而是負面情緒了。

一般說來，一個說話比較直率情緒的人，或者是壓抑了很多情緒的人，在表達的時候，別人的內(nèi)心只注意到了他的情緒，而忽視了他的內(nèi)容。

很顯然，總經(jīng)理的信和老板的信正體現(xiàn)了這一點。從實質(zhì)道理來看，總經(jīng)理的信更為有道理和真實的情感，老板的信則矛盾之處更多，顯得更不真實，如果一個情緒穩(wěn)定的人，多看兩遍，可以發(fā)現(xiàn)其中的玄機。老板的信，是在控制情緒后寫出來的，而平時，可以看出，老板有理智的一面，也有非常情緒的一面，可能老板在面對下屬的時候，更容易表現(xiàn)出情緒。這是統(tǒng)觀全局時粗略的大致印象。

二、對總經(jīng)理的信的分析

（一）

兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，如果某一天因為新任領(lǐng)導的管理需要，對他們進行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干。

這段話，說明了職業(yè)經(jīng)理人對民企信息的判斷失誤，不知以前有沒在民企干過，如果在民企干過就知道，民企的老板獨裁已經(jīng)成為深深的骨子里的習慣，哪怕叫部屬去死，部屬在會議上都會給老板面子的，但實際執(zhí)行落實時，是不是這么一回事，就不得而知了，這種會議上講冠冕堂皇的話，會議會完全背其道而行之的做法，是民企的特色。我相信部屬們的境界還沒達到這么高，老板要殺他們的頭，他們還“君叫臣死，臣不得不死”。不可能的，一旦侵犯到他們的利益時，他們會在執(zhí)行時，想盡一切辦法阻擾反對。

在歐美企業(yè)，會議上說的，95%以上是真的；在香港臺灣企業(yè)，會議上說的，有70－80%是真的；在民企，會議上說的，有一半真一半假，既不能當真，也不能當假，都有可能，看到時的情況而定。哪怕老板或管理層說你是他的再生父母，也只能半信半疑。如果要問為什么，則要好好研究一下韓非子同學法術(shù)勢為基礎(chǔ)的權(quán)謀學。我的意思不是叫職業(yè)經(jīng)理人要研習權(quán)謀來對付別人，但是至少要有一點：別人用權(quán)謀時，自己心里要明白是怎么一回事。

假如這家公司還處于贏利中，而且，你的直接部屬有10人，老板說是這么說，但是內(nèi)心是希望你一個人也不要炒，你可以降他們的職，但是不能炒他們。如果這家公司虧損，你炒的人超過2個，即使業(yè)績很好，也勉強可以相抵，炒多了，你再好的業(yè)績也擋不住你走人的命運。當然，總經(jīng)理可能沒在民企呆過，所以當真，可以理解。

（二）

1000人的公司，花3周的時間來調(diào)研，調(diào)研的時間是夠長，假如按總監(jiān)、經(jīng)理、工程師、部分關(guān)鍵崗位、部分員工等來調(diào)研，選取40－50人調(diào)研，每人一個小時，事前準備好詳細的調(diào)研表，基本上七八天可以調(diào)研完（不過，時間上要不斷調(diào)整，部分員工會說沒空），如果寫份調(diào)研報告，有經(jīng)驗的話估計兩天可以完成，如果結(jié)合上司的期望、自己的經(jīng)驗判斷、員工調(diào)研的意見，再做一個3個月到6個月的工作計劃，再花2－3天，應該不要三周的時間。能有三周的時間給職業(yè)經(jīng)理調(diào)研，說明這老板真夠有耐心的。

100多頁的報告，除非專業(yè)的咨詢公司針對數(shù)千人甚至更多人的公司，否則根本沒能必要，1000多人的企業(yè)，系統(tǒng)都不太完善，如果說細節(jié)問題，找?guī)装偕锨�個問題都找得出來，所以，把關(guān)鍵問題指出來就行了，一二十頁的調(diào)研報告足夠了。

而且老板親自開車到總經(jīng)理家中，應該趁這個機會，提出一些具體的要求，把部門的職能、一些關(guān)鍵崗位的職責、崗位的權(quán)限（人事權(quán)、財務審批權(quán)、工作審批權(quán)）等，老板與總經(jīng)理的分工，明確的用書面寫出來，要求老板簽字承諾做到。

老板是不具備有系統(tǒng)思維的，一般擅長于救火的工作模式，是解決具體問題的高手，是救火的高手，但不是建立預防機制、建立宏觀管理體系的高手，他看問題只看到當時現(xiàn)實的點，比如產(chǎn)品交不出貨，發(fā)現(xiàn)是一部機器壞了，他解決問題的方式就是命令修好機器，而職業(yè)經(jīng)理人習慣于修好機器后，還要建立一個預防機制，對所有機器的維護保養(yǎng)和定期檢修制定一個流程，防患于未然，職業(yè)經(jīng)理人在管理方面擅長從一個點的問題解決延伸到一個面來進行預防。所以，老板在這方面很急，一看到有問題，他馬上會想到他有多少錢又丟掉了，他心疼，他是現(xiàn)實主義者，如果老板在這方面控制不好，有效的授權(quán)就是假的。

所以，總經(jīng)理要多找?guī)讉�在民企做高管的朋友，總結(jié)出老板平時經(jīng)常犯的一些問題，這些朋友抱怨多的問題，自己加以分析，哪些自己能忍受，哪些不能接受，不能接受的必須當時和老板談判。因為，老板是這樣一種人，當你不是他的部屬時，他對你是以禮相待，當成朋友一樣平等，甚至尊崇有加，但是一旦成為他的下屬，這種待遇就沒有了。所以，有很多做顧問的人，老板一直把他們當成朋友一般，一旦請顧問做了自己公司的總經(jīng)理，說話的口氣都不一樣了，身份轉(zhuǎn)變了，這些成為總經(jīng)理的顧問覺得老板變了，于是受不了，事實上，90%的老板是佩服比他們更成功的老板，對顧問這些人只是出于禮節(jié)上的客氣，并不是出于內(nèi)心真正的尊重知識份子，這點必須搞清楚。

（三）

總經(jīng)理進來后，覺得老板很固執(zhí)，老板總認為自己的戰(zhàn)略是對的，只是下面執(zhí)行不力，而總經(jīng)理進來發(fā)現(xiàn)，其實老板的戰(zhàn)略就有問題，一味的求規(guī)模的擴張，在內(nèi)部管理機制不健全、管理團隊素質(zhì)還沒上去的時候，就要求銷售額增長30%多，是一種盲目擴張的戰(zhàn)略，總經(jīng)理會認為要先加強內(nèi)功，至少內(nèi)外并舉。而老板這么多年的經(jīng)驗告訴他，只要他親自抓的事，就能執(zhí)行到位，他不抓，就落實不了，所以這么多年的經(jīng)驗告訴他，不是自己的戰(zhàn)略有問題，是下面的執(zhí)行不到位。老板是沒有思考，他擁有的資源和下面的員工不一樣，他把幾個部門總監(jiān)或經(jīng)理召到辦公室，誰敢不聽，但是如果是某個部屬的經(jīng)理去橫向溝通協(xié)調(diào)，誰都不甩，所以老板能調(diào)集的資源和部屬所能調(diào)集的資源不一樣，但老板沒考慮這一點，他是經(jīng)驗主義者，他認為這是員工執(zhí)行力不強導致的。

所以，老板多年的工作模式、工作習慣，不管老板是有心改變還是無心改變，他的工作習慣會讓總經(jīng)理感覺，自己就是個助理、就是個秘書、就是個幕僚，只是個執(zhí)行者，連決策權(quán)的參與者甚至都算不上，老板對自己過去的經(jīng)驗相當自信，只是希望招來總經(jīng)理能有一套好的執(zhí)行方法，能將他的意圖貫徹下去就行了。

卻不知道，企業(yè)發(fā)展到這么大，對上負責制的效率相當?shù)拖�，當a主管和b主管工作上發(fā)生沖突矛盾時，按以前對上負責制的工作方式，a主管反映給a經(jīng)理，a經(jīng)理反映給a總監(jiān)，a總監(jiān)找老板，老板找來b總監(jiān)問，b總監(jiān)找來b經(jīng)理，b經(jīng)理詢問b主管，b主管說不是這么一回事，b經(jīng)理對b總監(jiān)說事實不是這樣子，總經(jīng)理對a總監(jiān)說你們誤會了人家，a總監(jiān)對a經(jīng)理說你們要了解清楚，a經(jīng)理對a主管說到底真-相是如何。結(jié)果一件小事，經(jīng)過對上負責制的溝通方式，要三天才能解決。而平級溝通的流程制，a主管直接找b主管溝通，如果兩人協(xié)商不下，再由a經(jīng)理直接到b經(jīng)理溝通，這樣可能3個小時，甚至30分鐘就解決了。所以，企業(yè)越大，過去的對上負責制的經(jīng)驗是不適合未來發(fā)展的，過去的經(jīng)驗是指導不了企業(yè)的未來的，完全迷信經(jīng)驗只有死路，但是，完全不相信過去的經(jīng)驗也會死路一條，總經(jīng)理要分清哪些經(jīng)驗是可以依賴的，哪些是需要拋棄的。

事實上，很多民企的溝通模式就是對上負責制，而外企的溝通模式是平行溝通，而平行溝通大家都是同級，如果沒有標準誰都不服誰，因此，按照iso9000的模式建立流程就非常重要了。建立后，在民企已經(jīng)成了習慣，說一套做一套，因此，每周例行的稽核就顯得非常重要了，必須有相應的獎懲機制來支持稽核的流程，否則，任何制度流程都推行不下去。如果也靠總經(jīng)理一人去監(jiān)督，豈不是又從老板獨裁，變成了總經(jīng)理獨裁？

（四）

如果公司處于虧損狀態(tài)，或者巨虧狀態(tài)，總經(jīng)理認為換掉這幫洗腳上田的“農(nóng)民”是有一定道理的，但是，如果公司還處于贏利狀態(tài)，只是利潤的增長比例越來越低。則不能對老臣全部趕掉，不能輕易殺功臣。

老臣里面，可能有20%左右是很聰明學習能力很強的，在50%是一般的，還有30%是很差的，那么，很差的可以說服老板降職。一般的進行培訓，可以帶他們?nèi)ネ饷媛犚恍┱n，參觀一些好的企業(yè)，引導他們，將50%的一般的管理層，希望再出現(xiàn)20%的還不錯的出來，這樣就有40%是可以用的，要重視他們，多聽他們的意見，他們畢竟對產(chǎn)品熟、對公司內(nèi)部熟，如果總經(jīng)理重視他們，他們的大多數(shù)人還是會感激的。還有一部分人愿意去外面學習的，可以送他們?nèi)�學習，愿意自己辦小廠的，可以讓老板支持他們辦個小廠。然后，空出來的管理崗位，可以去外面招聘一些管理理念和思路和自己比較相近的管理人才進來。這樣，內(nèi)部管理層和外部管理層，基本上平衡，相互暗暗競爭，效果就會出來了。你說的蓋高樓大廈也可以實施了。

為什么不能輕易殺功臣，因為這些功臣當年和老板一起打江山，老板是身家全投進來了，這些臣子除了自己的家產(chǎn)沒全部拿出來，其它也是和老板一樣賣命的工作，甚至在老板資金周轉(zhuǎn)不靈的時候，還會借點錢給老板，但是老板成了億萬千萬富翁，這些臣子沒有一分錢股份，老板其實是欠他們的。你看周文王周武王打了天下，就分封功臣（相當于股份），這才叫以德服人，所以，在這方面，老板是失德的。那現(xiàn)在變革就殺功臣，就更失德了。職業(yè)經(jīng)理人在這一方面，更加不能失德。

（五）

你說的老板要求銷售指標提升30%多，這說明老板是個生意人，他內(nèi)心潛意識認為出了高價投資就要有回報，否則，這筆生意（引進總經(jīng)理）就不劃算，從這一點來看，老板內(nèi)心深處是急功近利的，他以為找一個總經(jīng)理，企業(yè)就會跳躍式發(fā)展，卻不知道總經(jīng)理不是千手千眼，他需要依靠團隊的力量，現(xiàn)在培養(yǎng)團隊、完善管理體系，初步的成果一般也要一年，明顯見效要兩年，跳躍式發(fā)展在2－3年。所以，你要一開始說服老板，在第一年不能提這么高的指標，提高個10%左右還是可以的，第二年可以增加到15－20%，第三年可以達到20－30%（這也要根據(jù)市場的總體增長規(guī)模和公司的實際來判斷）

（六）

如果你花了三周時間調(diào)研，加入公司后，沒有對老板和你的職權(quán)進行劃分界限，那么，老板成救火隊長是必然的，一方面緣于他的習慣，一方面他不去救沒人救，他也分不清哪個輕重。

所以，老板成為救火隊長，有總經(jīng)理的一半責任，老板不知道職權(quán)如何劃分，但是總經(jīng)理在這方面專業(yè)啊，總經(jīng)理可以結(jié)合公司的實際（畢竟有三周的調(diào)研，否則要三周的調(diào)研干嘛），參照以前公司的經(jīng)驗，在兩三天內(nèi)制訂出比較完整的〈部門職能表〉，關(guān)鍵崗位的〈崗位說明書〉〈崗位權(quán)限表〉，對老板、總經(jīng)理、部門經(jīng)理的職責和權(quán)限做個基本的劃分，并事前和老板與部屬溝通。這樣，不能說絕對限制老板不救火，至少可以減少老板一半甚至一大半的救火情況。

而且，事前你要和老板溝通，因為老板是現(xiàn)實主義者，是只解決現(xiàn)在問題的人，所以，如果老板發(fā)現(xiàn)一件事沒解決，你可以告訴老板這件事是正在做，還是在計劃中，還是沒列入計劃或不知道，并告訴這件事的后果，如果后果比較輕，可以根據(jù)輕重緩急放置一邊。這樣，老板就越來越放心你了。

（七）

關(guān)于對總經(jīng)理的評價，我認為總經(jīng)理說的老板根據(jù)員工的評價來判斷總經(jīng)理如何，這是很片面的，因為，員工的水平不如總經(jīng)理，他們的宏觀思維、對事情的洞見和遠見、處理復雜問題的經(jīng)驗和思路都不如總經(jīng)理，就如叫一個初中生去判斷愛因斯坦和教他的老師誰更厲害，很可能很多學生會認為他的老師更厲害。當年紅軍為什么要設政委一職，政委是只做人不做事，而軍長師長團長等都是只做事不做人，因為很簡單，做事會有壓力，會有思路的不同，肯定得罪人多，而做人則不同，沒有壓力，和人聊聊天，溝通一下感情，就像心理咨詢師心理疏導一樣，當然不得罪人了，99%的人會說他是好人了。所以，一個經(jīng)常做事的人，如果只有50%的人說他好，而一個不做事的人卻有90%的人說他好，那么寧可選50%做事的人去做事，如果搞不懂這一點，這個老板就不懂觀人察事。當年紅軍正是因為知道中國人沒信仰，只信圣人，圣人如王陽明一樣做人做事理事圓融者，才能在做人做事上達到高度完美平衡，而一般的人，是沒這個水平的，因此，紅軍就將圣人分開兩個人，一個管人心，一個管打仗，因為完美的圣人幾百年才出一個。因此，如果一個空降兵，讓老臣來評價，這是很笨的一個方法，如果某些人有抵觸心理，他不會直接說這個總經(jīng)理不好（因為這樣說老板會很警惕），他通常會說總經(jīng)理某個小小的優(yōu)點，然后轉(zhuǎn)折一下，說出某件事如何如何差，如何如何比以前差，而這件事肯定是總經(jīng)理主導的，他其實就是在暗示總經(jīng)理能力不行，甚至影射總經(jīng)理動機，同時又暗示自己和其它一些同事如何來挽救這件事的，這個部屬跟了老板這么多年，非常了解老板的思路，所以，說的話特別說到老板心坎里去了。

我原來公司的人力資源經(jīng)理，在廣州的一家公司上班時，他說他原來的老板，請了總經(jīng)理，他每周參加總經(jīng)理主持的會議，但是絕對不出聲，只是聽只是記錄，當部屬眼睛望著他時，他當作沒看見，他讓總經(jīng)理決策，以樹總經(jīng)理的權(quán)威，但是他在一邊聽，了解公司的一些過程，起了一個很好的過渡，不會出現(xiàn)重大事件的疏漏。其實，他對總經(jīng)理的一些決策，有很多在會議上不太明白為什么這樣決策，但是他在會議上沒發(fā)言，因為他只要一發(fā)言，這些下屬就知道總經(jīng)理沒有決策權(quán)。他對于總經(jīng)理的決策有不明白的地方，會在會議結(jié)束后，找到總經(jīng)理來問，要總經(jīng)理解釋給他聽，這樣，兩人就越來越能達成共識。這才是高明的老板。

對于總經(jīng)理認為的根據(jù)銷售額、利潤率、資產(chǎn)保值增值才是判斷總經(jīng)理水平的指標，我只認同60%。這些指標的達成，說明總經(jīng)理是有能力的，但是一個優(yōu)秀的總經(jīng)理，業(yè)績指標、管理體系、管理隊伍的培養(yǎng)，這三個都是很重要的。業(yè)績指標解決了生存的問題，而管理隊伍的培養(yǎng)和管理體系的建設，決定了企業(yè)的未來發(fā)展。而且，一個全部把過去部屬炒掉的總經(jīng)理，他的能力是不足的，我相信應該有30%是可以用的，有30%可以通過送去學習或讓老板幫助他開個小廠，還有30%可以降職使用，還有10－20%頑固不化、能力也不足、而且經(jīng)常牢騷抱怨?jié)M腹散播經(jīng)常起負面作用的，可以解雇。光會炒人的總經(jīng)理不是好總經(jīng)理，同樣，不會炒人的總經(jīng)理也不是好總經(jīng)理。

當然，要建立一套適合企業(yè)發(fā)展的管理體系、以及培養(yǎng)好的管理隊伍，一些總經(jīng)理也并不愿意做這個事，因為做這兩件事，一時耗時長，見效慢，很多時候做了這個事，也許兩年不到，老板就讓自己走人，還不如突擊一下業(yè)績，這樣，獵頭找自己的機會就更高了。所以，這時必須老板拿出氣魄來，當總經(jīng)理來到公司一年，要用股份套住他（至于是何種方式，完全可以請這方面的專業(yè)顧問公司），這樣，總經(jīng)理的未來才有保障，才覺得自己能掌握自己的命運，這樣職業(yè)經(jīng)理人的命運和企業(yè)的命運就一致了，他就會全身心的投入到企業(yè)當中。

老板們通常說一句話：說得不客氣一點，你可以把一個企業(yè)當成自己某個發(fā)展階段的一個平臺，但我不能，這個企業(yè)不是你所說的“當成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業(yè)一旦經(jīng)營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找一個下家，而我呢？跳-樓的是我，不是你！

其實，這是老板很自我的一句話，總經(jīng)理可以反問老板：

一旦經(jīng)營失敗，總經(jīng)理可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找一個下家，而跳-樓的就是老板。

但是一旦經(jīng)營管理成功呢，總經(jīng)理能像姜子牙他們一樣分一杯羹得點股份嗎？飛鳥盡良弓藏、狡免死走狗烹成了中國大部分帝王的規(guī)律，能共患難不能共富貴是眾多民營企業(yè)的常態(tài)，能指望老板的道德嗎？

所以，如果公司老板有將股份給管理層分享的決心并開始找方法實施，則職業(yè)經(jīng)理人應該業(yè)績、團隊、體系三者同步，短期利益與長期利益一起，否則，就沖業(yè)績做短期利益吧。

（八）

還有，很多職業(yè)經(jīng)理人到了一家新公司，喜歡通過業(yè)績來證明自己，當然，這有幾個原因，一是老板花了高薪，提出了高的目標（銷售額增長30%），一是自己也要來證明自己的能力。

如果自己是從副總、或總監(jiān)、或部門經(jīng)理上來第一次做總經(jīng)理，證明一下自己無可非議，其實，證明自己是有利有弊的，利的一面在于工作非常有激-情、主動積極，弊的一面在于剛愎自用，為了證明自己的正確性而不太容易聽別人的意見。

如果是第二次做總經(jīng)理，完全不必要去證明自己，愛信不信，不信拉倒，這樣，就會有一顆平常心，因為自己以前做成功過，不必須再次去證明自己什么了。相反，老板如果提出一些不切實際的目標，還要勸阻他。

三、對老板回信的分析

（一）

還是決定提筆給你回復這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。

老板的“決定提筆”、以及“洋洋灑灑”，表示老板對總經(jīng)理的這一封信是基本不認可的，寫這封信的目的，是告訴一下總經(jīng)理，你的思路和方法有問題，同時也出于禮節(jié)回了一封信。

對于老板說的“彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷”，這個觀點我是認可的，一個組織的變革，如果企業(yè)還處于贏利狀態(tài)，不建議激進式的改革，而是漸進式的改良。除非企業(yè)已經(jīng)虧損，則必須破釜沉舟進行劇烈式的變革。

不過，既然彎拐太急容易跌倒，總經(jīng)理的信中說當年的銷售增長指標是32%，這就很矛盾了。

說心里話，我不是不信任你，你的人品我也非常贊賞，包括對你背景調(diào)查的業(yè)績我也認可，從二十多個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。

選定一個人，不代表信任，只代表初步信任，真正的信任是在入職做事之后。為什么民營企業(yè)不太容易信任人，通常是由于企業(yè)發(fā)展初期，完全放權(quán)，權(quán)力100%下放，員工得到充足的平臺，因此，發(fā)展很快，但是隨著企業(yè)規(guī)模擴大，員工的能力跟不上企業(yè)的發(fā)展，于是這種完全的信任，一旦員工做錯了幾次后，就會變成非常不信任。

為什么會非常不信任呢？一是有的員工可能損公肥私（當然，老板做大了，不給員工股份就是帶頭的損公肥私，員工不過照學罷了）。

二是企業(yè)經(jīng)常說的一句口號“用心做事”。用心做事，是有問題的。心，是做人的，是用平等心做人的，中國幾千年釋道儒說做人，就是不管對于有權(quán)有勢，還是弱勢，都要用平等心對待，所以，心是用來對待人的，是用來做人的。

而做事，做事的規(guī)則是計劃、控制、督導、反饋，做事是分輕重緩急的，如果用了平等心，大事小事不分，那就一團糟，不可能幾塊錢的采購和幾萬幾十萬的采購，老板都同等的關(guān)注吧。

還有，用心做人，如果不會做人，是心不好，心術(shù)不正，很容易上升到人品道德上。如果用心做事，那么也很容易上升到人品道德上，一個人做事沒做好，就是他不用心，是心態(tài)有問題，很容易上升到人品道德層面。問題是，一個人做事做不到，通常是能力不足，不懂得方法，心態(tài)只代表50%，還有50%是能力與方法層面的問題，與心態(tài)無關(guān)。所以態(tài)度決定一切是很極端的。態(tài)度是基礎(chǔ)，方法是關(guān)鍵，態(tài)度與方法結(jié)合才能做好一件事，態(tài)度決定了這個人做事積極主動，但再積極主動的人，如果能力不足方法不懂，也未必能做好事，不信就讓雷鋒同志做做，相信他的態(tài)度一定很好，但是估計他做做好人好事差不多，做個估計會被人抱怨無能。所以，當“用心做事”這種錯誤的口號提出來，一件事沒做好，就是心態(tài)不好，因為心態(tài)不好，所以不信任對方，這種只能導致分-裂和隔閡。

正確的是：用心做人，用腦做事。

人，都是相信自己能掌握自己的命運，沒有人會把自己的命運交給別人，智商越高越相信這一點。如果老板怕職業(yè)經(jīng)理人把當成平臺，干不好拍拍屁股就走，結(jié)果老板跳-樓。那么職業(yè)經(jīng)理人認為老板這么不信任人，將來干得再好，也許老板就把自己掃地出門，那么自己幾年的艱辛付出就得到這種結(jié)果。于是，雙方就互不信任，于是產(chǎn)生博弈。事實上，股份是最能將雙方利益綁在一起的。

但老板擔心，萬一這個職業(yè)經(jīng)理人能力不行呢？我給了他股份，他不行，到時很多法律上很麻煩。所以，很多老板喜歡先讓職業(yè)經(jīng)理人付出，職業(yè)經(jīng)理人也很聰明，你沒股份，我就只提升短期業(yè)績，至于管理團隊建設和管理體系建立，懶得弄，你給股份我再弄這些。

老板作為投資者，他當初創(chuàng)業(yè)的思維模式是先投入不計回報，而不是先計算了結(jié)果再付出，結(jié)果老板能獲得比職業(yè)經(jīng)理人數(shù)十倍甚至百倍的回報，就是因為他是投資者，要承擔這種風險。而再高的職業(yè)經(jīng)理人，他的思維模式是先定回報，再算投入，所以他的回報是有限的。人才也是投資，在這一點上，如果老板和打工者的思維一樣，那就注定雙輸了。

一般來說，做到了總經(jīng)理、副總級別的人，都是有一定能力的，否則，他不可能在原來公司混到這個職位，何況這個總經(jīng)理還是在二十多個候選人當中選出來的，那肯定是其中的佼佼者。為什么很多民營企業(yè)的老板一直說沒人才，而為什么這些人才在以前的公司、在別的公司就是人才，到了自己公司就不是人才了呢？這是為什么呢？老板不值得深刻反省嗎？

如果老板是真的要漸進式的改良，那么就將銷售指標降到10%，否則，老板就成了自相矛盾了。

（二）

對于老板說的，要養(yǎng)活這幫員工，我認為這有60-70%是真話，30-40%是借口（因為他訂了30%的增長指標），老板當然希望新的總經(jīng)理，能兵不血刃的改良成功，不動一個人，這樣，他也有面子。

但是，世間沒有這么兩全其美的事，古今中外歷史上再厲害的改革者（或改良者），都沒有這個水平。管理最難的就是激進的管理變革，其次是漸進的管理改良。管理變革可能會傷到很多人，但漸進式的管理改良，傷的人會少很多，一般要看老板的指標，如果老板指標越高，可能傷的人越多，如果老板指標越低，那么傷的人會越少。

如果像老板說的銷售指標增長30%以上，那么肯定會傷到很多人，會解雇很多管理層。

所以，老板在信中表達出來的意思，指標重要，但這些員工的穩(wěn)定更重要，那么這說明老板和總經(jīng)理在入職時的溝通很不到位。

總經(jīng)理必須了解老板在員工的穩(wěn)定與業(yè)績指標之間的取舍和平衡，了解這個度，心中才掌握了原則，更好開展工作。

當然，老板也給總經(jīng)理傳遞了錯誤的信息，為了維護總經(jīng)理的面子，而隱藏了很多的信息，結(jié)果導致最后雙輸。

也許老板看到總經(jīng)理走了，心里會想：“幸虧我沒有全部放權(quán)，不然，現(xiàn)在由我來重新收拾這個攤子就麻煩多了，幸虧我有先見之明�！�

老板還自詡高明，并把這個當成成功的經(jīng)驗。事實上，這是墨菲定律，如果老板越多放權(quán)，總經(jīng)理反而不舍得走。

假如老板學會和總經(jīng)理溝通，更多的放權(quán)，向一些治理結(jié)構(gòu)較為完善的企業(yè)老板學習，結(jié)果總經(jīng)理留下來了，最后雙贏了。于是老板心里會想：“幸虧我當初有效授權(quán)，不然，我的總經(jīng)理就離開了，也許每招一個總經(jīng)理都會離開，那么我和我的企業(yè)就不會像現(xiàn)在這樣成功了。”

（三）

關(guān)于老板對總經(jīng)理的支持。

我想，如果總經(jīng)理覺得老板經(jīng)常一竿子插到底，那工作起來會有相當大的壓抑感。這一點，事先必須對雙方的職權(quán)進行明確的分工，前面有敘。

但是對總經(jīng)理的支持，老板說把設的監(jiān)督機構(gòu)被總經(jīng)理當成掣肘。

以我的經(jīng)驗來看，這要看是什么樣的監(jiān)督機構(gòu)。如果是監(jiān)事會、或者向董事長單獨匯報的審計部門，每周或每月對經(jīng)營管理層進行審計監(jiān)察，對重大的財務支出進行審計，避免財務舞弊事件，或者對重大的決策執(zhí)行進行稽查并匯報給董事長，不干予總經(jīng)理的日常工作，稽核出了問題，由董事長向總經(jīng)理進行問詢，這是合理的。

但是，如果設置成像明朝的東廠西廠錦衣衛(wèi)，或者像老蔣的軍統(tǒng)和中統(tǒng)，在總經(jīng)理身邊布暗哨，那這種就不是監(jiān)督，是人身侮辱。

還有一種是，設置一個部門，每天對公司的工作進行檢查，不管大事小事都匯報給董事長，并直接去指揮下面的工作，直接對總經(jīng)理的日常工作造成極大的干擾，這種監(jiān)督是非常不恰當?shù)模瑫�導致主次不清，總�?jīng)理一天到晚忙于應付檢查，而無法專心實施重要的工作。

正如面對自己一點點拉扯大的孩子，突然發(fā)現(xiàn)得了絕癥，怎么辦？

正確的方法是壯士斷腕，保住生命。

也許某一天，當你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人，正如你今天的離職。但他們永遠不拋棄我，他們會與企業(yè)生死不離，直至終老。因此，在老板的眼里，忠誠大于能力。

職業(yè)經(jīng)理人離開了，老板覺得受到了傷害，覺得被拋棄了。其實，員工不離開公司，老板為何不給他們股份呢？這說明老板很自我，以自我為中心，本來應該老板更關(guān)心員工，因為員工相對于老板是弱者，但是員工是弱者卻寬容強者，對企業(yè)忠誠，老板為什么沒有感恩的心，與他們分享利益？居然越來越自我。

關(guān)于老臣的忠誠，反應了兩方面的問題，我在一些類似的民營企業(yè)了解過，一些員工對于企業(yè)的忠誠，很多是因為同事之間的感情，他們中的相當部分對老板已經(jīng)失望。

還有一點是：他們在這個企業(yè)付出了很多，他們的青春全都奉獻了這個企業(yè)，但是成長有限，到社會上去，不一定找得到合適的工作。

所以，他們所表現(xiàn)出來的忠誠，有60%的水份可以去掉，真正對老板忠誠的可以減少三分之二。如果員工越來越不忠誠，那只能說明老板越來越失德。如果老板不能讓新來的員工忠誠，只能說明老板的道德在退步。

（四）

我跟所有的老板一樣，也希望這個企業(yè)能基業(yè)長青，這也是我引進你及其他高管的原因，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態(tài)的動蕩，我不能不產(chǎn)生疑惑。

這些問題的產(chǎn)生，應該說作為職業(yè)經(jīng)理也有不可推卸的責任，說明在溝通環(huán)節(jié)上仍存在某些問題。作為類似規(guī)模的企業(yè)，不照樣也有很多通過職業(yè)經(jīng)理的推動，成功地進行了二次創(chuàng)業(yè)，成為品牌的么？

一些老板，只看到其它的企業(yè)由于引進職業(yè)經(jīng)理人，成功進行了二次創(chuàng)業(yè)，卻不知道這些企業(yè)的老板進行了脫胎換骨式的改變。就如很多人，看到別人成功，就說別人運氣好，自己成功，就是自己有能力一樣。

一個老板，第一次創(chuàng)業(yè)成功，有常人不及的地方。但第二次創(chuàng)業(yè)成功，肯定有其它老板所不及的地方。但是這些二次創(chuàng)業(yè)沒成功的老板，卻像當初自己第一次創(chuàng)業(yè)成功時，那些妒忌的人說：他只是運氣好，找到一個好的職業(yè)經(jīng)理人而已。

至于老板說的，讓職業(yè)經(jīng)理人做總經(jīng)理，老板做總經(jīng)理助理，這根本行不通，在大股東話事的情況下，總經(jīng)理助理兼大股東的身份，可以炒掉總經(jīng)理，注定這種方式鐵定失敗。

中國民企走向規(guī)范化的企業(yè)，基本上走了：董事長與總經(jīng)理適當分權(quán)（而不是交叉）、管理層持股（業(yè)績很好已經(jīng)實行了分紅的、準備上市的可以弄期權(quán)期股），然后再到規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)的過程。國外幾百年的經(jīng)驗，再加上中國這么多聰明的企業(yè)家，但三十年來好像還沒有人探索出第二條路來。

總結(jié)：

當我先看老板的回信，我初步覺得中肯，后來找到職業(yè)經(jīng)理人的信，再細細品味。我認為，老板在這件事中，起碼要負70%以上的責任。

老板欠缺與職業(yè)經(jīng)理人打交道的經(jīng)驗，總經(jīng)理也欠缺在民企工作的經(jīng)驗。

然后，兩人都固執(zhí)、剛愎自用，老板更固執(zhí)。

（完）

靠，這是我回的最長的一個貼，11000字

續(xù)總經(jīng)理的

（九）

至于總經(jīng)理說老板應該招個副總或總經(jīng)理助理之類的，不應該招個總經(jīng)理，我認為他說的話是有道理的。如果一個老板招個總經(jīng)理，不分權(quán)，很多事因為不放心而插手，事事要總經(jīng)理來說服自己，那么，一個擅長決策型的總經(jīng)理在這方面不是長項的。

高端人才有兩種：一種是善于決策型的人才，一種是擅長謀略型的參謀人才（如張良、劉伯溫、吳用），所謂房謀杜斷，擅長謀略的人，能提供正反兩種不同的方案給決策者參考，這是理性的，而決策者的決策往往基于感性的判斷。

舉一個例子：一個汽車公司去做市場調(diào)研，他們推出兩款車型，經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)a車型有50%的人喜歡，50%的人不喜歡。b車型有20%的人很喜歡，80%的人不喜歡。最終公司是決定開發(fā)哪種車型呢？如果是一個理性的參謀人才，可能根據(jù)數(shù)據(jù)分析，在決策上會選擇開發(fā)a車型，認為a車型會有50%的客戶群體。但是一個決策型的人才，他會決定開發(fā)b車型，因為b車型雖然只有20%的人很喜歡，但是這20%的人是非常非常喜歡的，只要推出b車型，20%的人購買的欲望是很高的。但a車型不同，雖然50%的人喜歡，但是喜歡的程度不高，只是一般的喜歡，真正a車推出市場后，50%的喜歡的人里面，有購買欲望的可能不足10%。因此，調(diào)研是理性的，決策是感性的。參謀的過程是理性的，決策的過程是感性的。

而如果招來的總經(jīng)理，因老板經(jīng)常插手，他就感覺事事要說服老板才行得通，老板才是決策者，那么，他除非變成個幕僚式的人才。但是幕僚式的人才，在決策上往往是弱項，比如馬謖，當初諸葛亮對馬謖的判斷就是沒有分清幕僚式人才與決策型人才的分別，很多幕僚式人才也犯了這方面的毛病，認為自己會出謀劃策，做起決策來就一定很厲害，結(jié)果，在這方面栽了很多跟頭，馬謖對自己的判斷也是如此，認為自己會出謀劃策，對戰(zhàn)場的決策就一定很厲害，卻不知，參謀是基于不同的假設，戰(zhàn)場是基于實際對抗的動態(tài)博弈，很多老板在選人的時候也就是像諸葛亮一樣敗在這里。所以，這兩類人必須互補才能將能力發(fā)揮至最佳。

顯然，老板和總經(jīng)理都是決策型人才，不是幕僚型人才，老板的事事干涉，會讓總經(jīng)理覺得自己只是個幕僚，認為老板只需要個參謀就行了，而總經(jīng)理在幕僚方面是弱項。

如果一個人，做參謀是高手，做決策也是高手，那就找?guī)装倌瓴懦鲆粋�的王陽明。所以，老板在招人時，最好判斷清楚：自己是想招一個決策者，還是招個幕僚，招個幕僚自己可以繼續(xù)做決策者，但是現(xiàn)代企業(yè)一個蘿卜一個坑，招這種幕僚型人才的難度和招決策型人才的難度是一樣大的。如果老板招的是一個決策型人才，那么最好分權(quán)，因為兩個決策型人才在職權(quán)上一旦產(chǎn)生交叉，那就必然產(chǎn)生矛盾，而這種矛盾往往是長期工作習慣而產(chǎn)生的思維不同、理念差異導致的，無法調(diào)和，就如男人和女人一樣，男人用邏輯思維，女人用直覺思維，非得將男人改造成直覺思維或?qū)⑴�人改造成邏輯思維，這種成功率只有不到1%。

（十）

對于總經(jīng)理的離職，也許有人會說他逃避，也許有人會惋惜，等等，不一而足。其實，各有利弊，如果對于總經(jīng)理的個人成長來說，也許是個好事，在外資企業(yè)成長到一定階段，做了總監(jiān)或副總，得到了良好的訓練，就得到民企來磨煉磨煉了，民企是個磨煉心性的場所，如果追求心靈的成長，可以在民企呆。如果不打算追求心靈的成長，可以放棄。就像一個在美國順境中長大成人的人，長成大樹的，要來中國體驗一下強大的逆境，體驗一下被狂風暴雨磨煉的感受。

如果心理承受能力不強，也許非常難以承受，碰到一個只是事事插手的老板只是內(nèi)心壓抑，如果再碰到個脾氣暴躁動不動就罵人的老板，那心理壓力就相當大了，他會把他的負面情緒都發(fā)泄給部屬。這時總經(jīng)理除了要做事外，還要承受來自于老板那里無窮無盡的負面情緒。這時總經(jīng)理做了一年兩年后，也許就得經(jīng)常去看心理醫(yī)生了。（這里提一下本人的一個朋友，在一個民企做常務副總，經(jīng)常被老板娘當著車間的人罵，結(jié)果39歲的人，兩三年時間黑頭發(fā)全部變白，蒼老得像55歲以上，這么多年來，他一直在做理療和心理治療，可見對他的內(nèi)心傷害有多深）

所以，不管總經(jīng)理選擇留下來，還是離開，都是有道理的，一個真正對企業(yè)有責任心的總經(jīng)理，會體驗到：天將降大任于斯人也，必先苦其心志，磨其筋骨……這種滋味，只有體驗過的人，才知道其中的辛苦。

（十一）

從老板和總經(jīng)理的信中比照看來，總經(jīng)理還是認可“法家”的，不過，孫武殺吳王妃以立威，以及韓非子的法術(shù)勢的“法家”理論。這些不適合建立一個現(xiàn)代企業(yè)的，刻意的立威是讓下屬怕，從而建立獨裁的機制。但是一個現(xiàn)代的企業(yè)，需要的是眾人的智慧，需要的是平等溝通、激勵為主，當然，從人治走向法治的過程，適當?shù)牧⑼�也要，只不過有個度，權(quán)力的運用與個人魅力要適當結(jié)合起來，一味的以德服人效果太慢了，當初孔子就說過，像魯國這么大的國家，像周公一樣的以德服人，也起碼要三十年才能見到好的效果。如果一個企業(yè)的總經(jīng)理，什么都要以德服人、用愛心感化部屬，只怕還沒感化好，企業(yè)就倒閉了。

韓非子的法家理論是獨裁的法治，現(xiàn)代企業(yè)的理論，是以分權(quán)、民-主為基礎(chǔ)的。當然，民-主不是指絕對的民-主，很多人一說民-主就走極端。在涉及部門多、人員廣、時間長、資源多、以前沒這方面的經(jīng)驗的重大事情，必須民-主，和管理層協(xié)商，運用一些管理工具。但是對于一些較為簡單的事件、有經(jīng)驗的、完全可以獨裁，如果事事都民-主，企業(yè)會倒閉，如果事事都獨裁，企業(yè)也會倒閉。所以，只有復雜重大的事項才需要民-主。當然獨裁也有方法，比如喬峰在安排宋長老工作時，他會說：有勞宋長老。

總經(jīng)理在外企多年，但是骨子里深處，我認為還是有較多的韓非子獨裁的“法家”思想，我的觀點是：在從人治走向法治的過程中，運用一下未嘗不可，但是盡可能少運用，不是到底線，不要輕易運用。

另外，民企有一個特點，因為大小事務老板經(jīng)常決策，一個經(jīng)常決策的人，通常會變得自信，而決策比較少的人，自信心會沒這么足，然后，經(jīng)常決策又對的人，大家就會越來越崇拜他。這樣，獨裁的人的自信，是建立在消弱部屬的決策次數(shù)的基礎(chǔ)上的。所以，民企的管理層，通常在面對上司時，會有一定的自卑情節(jié)，這時，如果又來了一個空降兵，又不斷殺人以立威，那么他們的自卑情節(jié)會加倍，則肯定會在背后添油加醋的攻擊新來的總經(jīng)理。

其實，老板有時的決策是錯的，但是他能把錯的決策做對，讓部屬服他，我舉個例子，娃哈哈的宗慶后，搞個非�？蓸罚�當時他讓他的部屬去做時，很多部屬都做不到。但后來宗慶后推成功了。為什么呢？因為部屬在推廣一個產(chǎn)品，他調(diào)集的資源有限，他的資金預算有限，他不可能調(diào)動全公司所有的資源去推這個產(chǎn)品。但如果一個老板來推就不一樣的，他會用密集的資金和廣告，調(diào)動一切資源違反常規(guī)的打法去做，比如，他可能對一個區(qū)域打廣告費就幾千萬甚至更高，密集攻勢把一個區(qū)域攻下來。而這種打法，是部屬不敢去做的，因為他沒有這么大的權(quán)力去調(diào)集這么多的資源，而且做錯了也怕老板責怪。但老板做錯了，沒人敢責怪。而且，老板調(diào)動這么多資源，肯定能將錯誤的決策也做對。于是，下面的人就越來越佩服老板，覺得老板無所不能，于是變得崇拜老板了。實際這是基于信息的不對稱導致的結(jié)果，部屬有時不知道老板調(diào)了資源，只知道老板操作這件事搞成功了，于是產(chǎn)生自卑心，認為自己不行，只有老板行。外企的工作方式不一樣，推一個項目，資金的預算、運用的資源，這些信息都是透明的，所以，看問題比較客觀理智，也不容易這么盲目崇拜領(lǐng)導。

崇拜必然導致自卑和自大，所以，一些職業(yè)經(jīng)理人在民企推行“泰勒制”和韓非子的“法家”思想時，通常容易導致失敗。因為這些管理層這時更需要新來的總經(jīng)理的認可，如果遭到否定，必然反對。而且，基層的員工，很多是80后、90后的，他們不僅僅是為了錢來工作，他們希望快樂的工作，與70后是不同的。所以，在這種公司，不能采取和以前老板一樣的“法家”獨裁思想和方法，而應該將“泰勒”和“德魯克”結(jié)合起來。

如何結(jié)合呢？就是工作要像泰勒制一樣標準化、規(guī)范化，但是對于做到了的，應經(jīng)常激勵，在一個非常規(guī)范標準化的企業(yè)，做到了是應該的，但是民企不一樣，做到了標準的，前三名或前五名，每天搞個光榮榜，讓他們有成就感，而不僅僅感覺自己只是個執(zhí)行總經(jīng)理思想的工具，人都不希望自己成為工具。所以，泰勒的標準化，要與德魯克的人性化管理結(jié)合起來，激勵先進的，懲罰落后的，這樣才能在民企改革成功。光有激勵沒懲罰，或光有懲罰沒激勵，在民企都會失敗。我這里也只是舉的一個小例子，還有很多的方法可以激勵。

一位總經(jīng)理的辭職信2016-05-18 23:17 | #3樓

l 總：您好!

今天，當我不得不懷著復雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經(jīng)理五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這五個月已經(jīng)取得了我們公司歷史最好的業(yè)績，但我還是決意離開，這種結(jié)局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入公司的決策

1. 是因為原因接受了任命，而非因為目的——我邁出的第一步就錯了當初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商，我對公司進行了為期三周的調(diào)研，呈交管理診斷報告后我選擇了放棄。兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個人簽了 “軍令狀”，如果某一天因為新任領(lǐng)導的管理需要，對他們進行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干;還有一點是我的私心——大學畢業(yè)二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結(jié)，而我們公司正好在老家，種種復雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這里：是因為原因接受了任命，而非因為目的 ——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個總經(jīng)理。

進入公司兩個月后，在逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權(quán)也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權(quán)也存在風險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現(xiàn)狀也確需引進外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，更不愿意輕易看到自己的失敗。

2.您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總企業(yè)發(fā)展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當企業(yè)十幾、幾十個人的時候，企業(yè)所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當組織規(guī)模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經(jīng)遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領(lǐng)導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經(jīng)理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時，卻沒有意識到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯位導致舍本逐末;反之，試圖改變老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。

因此，我們公司招聘高管，必須在您認識并接受改變自己的時候。

二、反思戰(zhàn)略思路的配合

一個企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是企業(yè)發(fā)展之大綱。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的基礎(chǔ)上，充分分析優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素并配備必要資源的結(jié)果。企業(yè)不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略。

1.今天成功的經(jīng)驗，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運營指標和問卷調(diào)查數(shù)據(jù)：

(1)幾個主要運營指標：

? 2015 年銷售額較上年增長-10.7%，2015 年增長率為 2.3%;

? 質(zhì)量方面：2015 年配套產(chǎn)品退貨率為 13.8%;

? 成本方面基本變化不大;

? 交貨期沒有統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

(2)下面是摘錄的部分調(diào)查問卷、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：

? 了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：3.8%;

? 認同企業(yè)而留下的占比：5.1%;

? 員工公平滿意度：29.4%;

? 越級指揮普遍性：74.5%;

? 文件執(zhí)行率：13.4%。

近幾年業(yè)績徘徊的原因全在這里：運營指標是結(jié)果，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，企業(yè)由快速增長變成停滯不前，已經(jīng)說明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好，市場還給我們喘息的機會，應盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上，否則受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質(zhì)量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風險越大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚!

事實上，在我進公司不久，您重新調(diào)整了 2015 年的年度目標。這個目標是在前三年業(yè)績徘徊的情況下，銷售額增長 32.8%。

回顧一下我們公司發(fā)展的歷史，我們企業(yè)的發(fā)展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業(yè)競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業(yè)形勢，靠低端產(chǎn)品和價格優(yōu)勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是復制規(guī)模。盡管您嘴上承認規(guī)范管理為第一要務，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強。但是，做大還是做強，要看企業(yè)發(fā)展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經(jīng)驗，有可能是明天失敗的根源。

2.老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)我曾在競爭比較激烈的行業(yè)做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。不用跟家電業(yè)比，即使跟普通競爭狀況的行業(yè)相比，我們的生存都是問題。今天汽配行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍�？缛爰t海階段，但我們的思維還未從根本上轉(zhuǎn)變。包括您在內(nèi)的眾多元老對此不以為然，企業(yè)為了快速賺錢難道還錯了嗎?要這么說，那我們的孩子為什么不中學畢業(yè)就去工作，而要選擇上大學?上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元!

也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企業(yè)從無到有，是自己一點一滴心血的結(jié)晶，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規(guī)模的發(fā)展，對企業(yè)命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰(zhàn)略決策的風險評估和選擇上，傾向于經(jīng)驗避免失敗。

但我一直在想，當行業(yè)形勢迅速逆轉(zhuǎn)后，我們怎么辦?我們的核心競爭力在哪?

靠技術(shù)?管理?市場資源?還是價值鏈?我們都沒有優(yōu)勢可言!

老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)!

三、反思對下工作的推動

一個企業(yè)的成功 80%在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤。而在我們公司有一個很奇怪的現(xiàn)象，同一件事情，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪里?

1.只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司，組織結(jié)構(gòu)的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進行崗位分析，進而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司機，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時候，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負責任的做法?當然，也許問題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

建筑學中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質(zhì)提升，要么服從統(tǒng)一指揮，可這在我們公司卻難以實現(xiàn)。

2.老板不是救火隊長

在公司組織倫理的管理上，您遠沒有意識到越級指揮對一個企業(yè)帶來的危害。您對公司的情感是任何人無法比擬的。您喜歡事必躬親，對企業(yè)的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或者認為哪個地方需要調(diào)整，現(xiàn)場就調(diào)動起資源。效率倒是有了，但結(jié)果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想老板您擔任了多年的“救火隊長”，其結(jié)果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，

您也意識到其中的問題，但您認為自己就這個脾氣。

3.一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面人事權(quán)的控制，將決定一個管理者的權(quán)威。我曾做過兩個不同類型企業(yè)的總經(jīng)理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的復雜環(huán)境中，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。在我們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導，人事調(diào)整過分艱難。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個車間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調(diào)整，主管說自己早想調(diào)整，但此人是您不久前直接任命的，強行調(diào)整會帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結(jié)果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當眾拿下。如此一來，他的直接上級權(quán)威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎? 當層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面?

您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎?當罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦?

4.法之不行，自上犯之讓一個人執(zhí)行不太愿意做的事情時，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其擔心的后果。在紀律規(guī)范的過程中，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措，我首先實施了部分贏得民心的措施，然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條，組織員工充分討論修訂、全員學習、考試并排名獎罰、執(zhí)行日期事前公布、責任人處理、部門領(lǐng)導違紀率排名、定期張榜公布等，同時為了有效推動，實施了檢查和處罰兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。感謝您在這一點上的大力支持，實際看到的結(jié)果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管，還有您倚重的那些員工。公司紀律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。

但問題在后邊，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機能影響企業(yè)效益嗎?還不如把精力放到多生產(chǎn)一個配件上。在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業(yè)是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻突然發(fā)現(xiàn)一個陌生人僅憑那點所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們?yōu)槠髽I(yè)辛苦半生都無法企及的待遇，內(nèi)心會產(chǎn)生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸情緒。而更要命的是您的態(tài)度也隨之開始動搖。其實我的目的在于給員工一個信息——從現(xiàn)在起，凡是新頒布的文件都會以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。心理學中，這叫“首因效應”或“第一印象”。

可是……

還有企業(yè)文化建設與沖突，等等。

以上種種問題，作為老板您心里也非常清楚，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒。但面對那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器，導致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在于您承載了一個企業(yè)矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯后管理團隊的矛盾，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突，還要面對各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依據(jù);而更深層的原因在于，對新招來的人，除了不放心外，潛意識里總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運作，又想讓他干好。種種原因?qū)е铝藸慷�不放，或者收收放放�?/p>

故此，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

四、反思如何對一個管理者評價： 我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價值評判標準管理中有一個很耐人尋味的數(shù)字，一個組織對某人的評價，如果30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結(jié)果卻是近70%的人認為這個人不怎么樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚某人如何差勁，而認為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最后，那些不明真-相的員工也就自然傾向于輿-論宣傳者觀點。

現(xiàn)在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標簡單對比一下：去年同期每月人均產(chǎn)量 957 個，我任職期間每月人均 1158個，人均產(chǎn)能增長率約為 21%;產(chǎn)銷比率為 98.7%;質(zhì)量指標也由原來的總成品率 93.6%提升為95.7%。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質(zhì)量、成本等指標均創(chuàng)公司歷史最好記錄。按說這些指標的取得，不應該成為否認我系列措施的理由，事實上，我錯了!

我們對一個管理者評價不是看業(yè)績數(shù)字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎?您的一個家庭會議，其影響程度超過我?guī)讉�會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者如果真正想解決問題(不含投訴 )，為什么不直接找他的上級?而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。

記得我曾跟您探討過 n 次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應該放到某個特定的目的或環(huán)境中。這就是現(xiàn)實中為什么有人把某人看成戰(zhàn)犯，有人卻把他推崇為民族英雄;而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。

也許，我們職業(yè)經(jīng)理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為成功;而老板您更關(guān)心某種決策給組織帶來的后果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎(chǔ)上。

在對待具體問題的處理上，職業(yè)經(jīng)理往往認為有益于企業(yè)發(fā)展的就要堅持，錯誤的就堅決否定;而站在老板的角度上，有時即使明知職業(yè)經(jīng)理的做法正確，出于各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉。

我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價值評判標準。多年的外企經(jīng)歷一直促使我思考，是什么原因?qū)е铝藝鴥?nèi)企業(yè)的平均壽命不足2.9 年?也許現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)需要的不是如何去創(chuàng)造成功，而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國培訓業(yè)的悲哀。

l總，這次我離意已決。我真的太累，本來很多輕而易舉的事情，在我們公司我卻顯得無能為力。每一項措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢，面對政策的隨意性，我不知道接下來該怎么做?先要適應然后改變，談何容易!那種緩慢的進程更讓我后怕將來某一天成為公司的罪人。也許作為第一任外聘的總經(jīng)理，本來就很難打破短壽的魔咒，與老板彼此陌生感也是一種常態(tài)。

我的離開不是為了證明誰對誰錯，那毫無意義，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對或錯。如果老板不對，就不可能有今天企業(yè)的成功。我只是對公司未來的命運充滿了深深的憂慮，希望通過這次離職促使彼此深入的思考，或許能對公司的穩(wěn)健發(fā)展有所裨益。

我懷著極其復雜的心情，懷著對公司和您的感念，懷著希望公司成為百年品牌的良好愿望，一口氣寫了這么多，說的不一定對，卻是我的肺腑之言。

感謝這五個月來對我的關(guān)心和照顧，您的心地寬厚、雷厲風行和敬業(yè)精神讓我由衷敬佩。為了避免給企業(yè)造成一些不必要的負面影響，您可以考慮一種有利于公司的方式讓我退出。

再次感謝!

禮!

songzy

2015.7.6

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