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開發(fā)團隊建設(shè)方案
一、集團戰(zhàn)略目標
AAA提出了“決戰(zhàn)HHH(產(chǎn)品)”的戰(zhàn)略舉措，其目的是依附其BBB的龍頭地位，憑借強的科研和創(chuàng)新能力，從而達到打造CCC航母的目標�？梢钥闯�，HHH業(yè)務(wù)將成為AAA未來的核心領(lǐng)域，AAA集團未來的產(chǎn)業(yè)布局將是以HHH為核心，HHH相關(guān)業(yè)務(wù)組成，其它業(yè)務(wù)為輔的布局結(jié)構(gòu)。HHH業(yè)務(wù)的發(fā)展，直接決定著AAA的未來。
二、核心團隊定義
目前AAA的業(yè)務(wù)以BBB為主，而未來的業(yè)務(wù)以HHH為主。在未來戰(zhàn)略的前提下，公司經(jīng)營將遇到以下挑戰(zhàn)（與團隊管理相關(guān)）：
1、HHH作為一種新興技術(shù)，如何完成兩個業(yè)務(wù)之間的轉(zhuǎn)型？
2、客戶的定位及市場環(huán)境變化，如何把握？
3、行業(yè)技術(shù)的進步，如何引導和適應(yīng)？政策前景如何？
4、組織管控的適應(yīng)性變化？
5、企業(yè)文化的傳承與改進，如何為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供軟環(huán)境？
6、現(xiàn)有團隊是否能夠為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供足夠的保障？
7、團隊的適應(yīng)性如何？
根據(jù)以上比對，進行關(guān)鍵成功因素及核心團隊定義如下：
三、團隊建設(shè)目標（未來團隊要求）
根據(jù)核心團隊定義，進行團隊建設(shè)目標的明確。 1、數(shù)量要求
根據(jù)業(yè)務(wù)量，不同類別團隊的數(shù)量要求。需要根據(jù)具體業(yè)務(wù)量，以行業(yè)及企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，進行預測。
2、專業(yè)及知識經(jīng)驗要求
不同類別團隊，專業(yè)水平要求，專業(yè)結(jié)構(gòu)要求，知識結(jié)構(gòu)及經(jīng)驗結(jié)構(gòu)要求。 3、管理及領(lǐng)導能力要求
開拓性的管理風格，自我修正的意識。目標導向，輔導能力。 4、文化及道德要求
以繼承原有文化精髓為基礎(chǔ)，在未來戰(zhàn)略的引導下，進行開拓性文化的培育。綜合以上兩點，形成核心團隊道德標準及文化標準的定義。
以上四項工作的成果為《核心團隊數(shù)量及知識能力規(guī)劃表》。 四、核心團隊現(xiàn)有組成情況盤點及潛力分析 1、盤點
根據(jù)不同類別進行盤點，根據(jù)盤點后的數(shù)量、能力組成、專業(yè)互補、文化認同度、未來文化適應(yīng)性等方面出不同專業(yè)的盤點報告。
2、潛力分析
目前團隊狀況可發(fā)展至團隊目標的情況。包括知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、文化適應(yīng)性、管理風格等方面。
3、現(xiàn)有團隊優(yōu)化
根據(jù)不同類別的團隊，根據(jù)現(xiàn)有成員的能力、潛力，建立矩陣圖，并根據(jù)評價結(jié)果，有步驟進行現(xiàn)有團隊不適合戰(zhàn)略需求的成員進行優(yōu)化。根據(jù)具體情況，工作成果為《團隊優(yōu)化計劃表》，優(yōu)化過程是一個長期動態(tài)的過程。被優(yōu)化的團隊成員，還需要進行安置計劃。
五、開發(fā)措施
根據(jù)比對，當前核心團隊整體狀況與團隊建設(shè)目標差距及建設(shè)思路如下：
1、數(shù)量（根據(jù)不同團隊類別）保障
（1）根據(jù)不同團隊類別，確定不同的核心團隊成員引入通道
如研發(fā)團隊，以國內(nèi)競爭企業(yè)及國外企業(yè)引入和內(nèi)部培育兩種方式。內(nèi)部培養(yǎng)通過校園招聘，通過內(nèi)部導師制、團隊工作制的方式，通過知識管理的平臺，在培育階梯的指引（適度重壓的方式）下，進行培育。
營銷團隊，通過營銷管理水平的提升，將營銷資源整合到由公司統(tǒng)一掌控。團隊的引入上，由于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司客戶結(jié)構(gòu)將發(fā)生根本性的變化，而使得營銷團隊的客戶能力需要進行改進或者重塑，在原有班底基礎(chǔ)上，以外部引入＋內(nèi)部培育＋輪崗為主。內(nèi)部培育以校園招聘學生為主。營銷團隊成員新進入，需在研發(fā)、生產(chǎn)團隊進行輪崗。
生產(chǎn)管理團隊。以已有的團隊為基本盤進行有效擴充。生產(chǎn)管理團隊應(yīng)保持相對的穩(wěn)定性。
高層經(jīng)營管理團隊：以內(nèi)部培養(yǎng)為主，在戰(zhàn)略啟動前期，可以適度空降管理人員，但在文化融入上需要進行把控和引導。在完成空降兵融入后，則需要保持高管隊伍的穩(wěn)定。
（2）建立接-班人制度。根據(jù)不同的團隊類別，規(guī)劃不同的接-班人制度。如技術(shù)類的團隊，則接-班人更多來自團隊內(nèi)部；營銷團隊，經(jīng)營管理團隊，后備可能是跨團隊的。
2、知識結(jié)構(gòu)完善
由于公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，核心團隊知識結(jié)構(gòu)更新需要先行。通過以下方式進行：
（1）企業(yè)大學。創(chuàng)建企業(yè)大學，定位為對核心團隊的開發(fā)及培育工作。針對行業(yè)通用知識，新行業(yè)下的市場、客戶、財務(wù)新的需求和知識，進行培訓和訓練。
（2）研討。在某個團隊內(nèi)部或跨團隊進行行業(yè)前景、前沿技術(shù)，客戶及市場定位等。
（3）知識管理體系。核心團隊成員，有培訓講課、研討、案例等指標，目的是將個人的知識和經(jīng)驗通過知識管理體系，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)和團隊指標。
3、經(jīng)驗結(jié)構(gòu)優(yōu)化
（1）內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘同時進行。前期適度外部招聘，團隊框架搭建完成后，以內(nèi)部培養(yǎng)為主。
（2）跨部門輪崗制度。兩種情況下，進行輪崗。一是，后備干部進入核心團隊擔任重要職位前；二是任核心團隊一把手前。
（3）跨部門導師制。各種核心團隊后備人員，通過跨部門導師制，達到協(xié)同思考的意識，打通研發(fā)僅僅關(guān)注技術(shù)，市場僅僅關(guān)注客戶，生產(chǎn)僅僅關(guān)注原有產(chǎn)品的情況。
4、業(yè)績評價及激勵機制。
（1）業(yè)績導向。根據(jù)核心團隊不同的類別，建立不同導向的業(yè)績評價體系�？偟膩碚f，建立結(jié)果導向的績效文化，并將團隊貢獻納入到業(yè)績評價的考量面。
研發(fā)團隊：結(jié)果激勵，拉動績效，績效評價注重客戶需求（直接可應(yīng)用性）的滿足和技術(shù)領(lǐng)先（研發(fā)持續(xù)性）雙重效果。
生產(chǎn)團隊：效率優(yōu)先，執(zhí)行第一，重控成本。按照不同制造單元進行業(yè)績考核，執(zhí)行內(nèi)部核算機制，注重成本效率。
市場團隊：注重業(yè)績結(jié)果和客戶管理雙重指標。轉(zhuǎn)型后，客戶集中度將更高，大客戶管理能力要求更高。以服務(wù)和響應(yīng)度為核心的客戶管理能力將是市場團隊需要提升和關(guān)注的最重要方面之一。
經(jīng)營管理團隊：注重財務(wù)業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展兩個方面的業(yè)績指標�？梢园凑掌胶庥嫹挚ǖ乃枷�，進行經(jīng)營管理團隊的財務(wù)指標和可持續(xù)發(fā)展指標的確定。
資本運營及財務(wù)管理團隊：以財務(wù)指標及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的資金統(tǒng)籌能力、財務(wù)結(jié)構(gòu)適應(yīng)性等作為業(yè)績考量方面。由于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，財務(wù)結(jié)構(gòu)的變化非常大，財務(wù)結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性是業(yè)績的重要關(guān)注面。
（2）激勵。
根據(jù)不同類別的核心團隊，采取不同的激勵形式。具體形式可以有薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，福利體系的建立，職位成長體系的建立、培訓及開發(fā)機會的給予、期權(quán)激勵等方式。
①薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
針對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特點，根據(jù)團隊類別不同，采取年薪制、期薪制（項目核算）、普通月薪制的方式進行優(yōu)化。過程激勵方面，可以對重要節(jié)點，如正式投產(chǎn)、第10000套產(chǎn)品等進行激勵，以鼓舞士氣，達到更有效的激勵效果。
②福利體系。
解決核心團隊的工作和生活之憂。對于核心團隊，可以采取區(qū)別于一般員工的彈性福利的方式，讓核心團隊成員能夠?qū)⒏嗟木ν度氲焦ぷ髦小?/p>
③培訓及開發(fā)機會的給予。如通過選送MBA/EMBA學位教育，一方面優(yōu)化管理知識，提升管理素質(zhì)，另一方面，作為一種福利給予激勵。
④期權(quán)激勵。
六、管理活動
1、核心團隊的組織管理
核心團隊統(tǒng)一由控股公司進行統(tǒng)一管理。股份公司行使核心團隊的定義、引入、開發(fā)、并進行業(yè)績監(jiān)控，對于高級經(jīng)營管理團隊還需直接進行業(yè)績評價。并根據(jù)核心團隊情況，進行核心團隊后備干部的儲備和管理。具體組織管理需根據(jù)不同的類別，針對不同的管理職能制定具體組織管理指引。
2、建立核心團隊資料庫。
建立專門的核心團隊名冊和核心團隊后備干部檔案及名冊，對核心團隊進行分類分級管理。核心團隊檔案由成員的基本狀況、知識及經(jīng)驗情況、培訓及開發(fā)情況等組成，還包括業(yè)績檔案，各期的總結(jié)及述職報告等相關(guān)資料。
3、建立核心團隊多級業(yè)績挑戰(zhàn)機制。
對于核心團隊，進行業(yè)績多級的下發(fā)，即基本業(yè)績目標，挑戰(zhàn)業(yè)績目標，沖刺業(yè)績目標三級，并針對不同的業(yè)績目標給予不同的激勵標準。
4、建立定期述職與不定期懇談會制度。
定期述職，主要利用績效檢討會，進行核心團隊業(yè)績的總結(jié)、評價、檢討及補短；懇談會，主要是打通團隊之間、部門之間的溝通屏障，由相關(guān)部門，對特定部門進行針對性的懇談，旨在消除團隊之間的溝通問題或工作誤解。
5、核心團隊成員（核心人才）職位管理體系的建立
關(guān)注核心人才的發(fā)展，以核心人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)模型為基礎(chǔ)，建立核心人才的職位管理體系。重點是核心人才發(fā)展里程碑的確立，人才發(fā)展的多通道建設(shè)。
6、戰(zhàn)略性人才引進工程
戰(zhàn)略性人才引進的節(jié)奏和來源前面已經(jīng)做了闡述。在操作上，由控股公司組織，對相關(guān)領(lǐng)域的人才采取“挖角”措施。在待遇上，可設(shè)工資特區(qū)，并對戰(zhàn)略性人才在引入后進行業(yè)績目標的明確，給予足夠的文化融入支持及管理資源的支持，使其真正成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的生力軍。該項工程可以取名：獵鷹工程（或其他名稱）。
7、根據(jù)團隊業(yè)績，針對不同團隊類別，建立不同的淘汰機制。
在業(yè)績導向的文化下，建立淘汰機制，形成核心人才的活力曲線。控股公司對各類核心團隊進行業(yè)績排隊，根據(jù)團隊業(yè)績，進行團隊成員的不同比例淘汰或降級。該項工作需要強有力的文化支撐，并且，需要不同的團隊類別，采取不同的淘汰策略。
8、專項能力建設(shè)
根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的特點，進行創(chuàng)新能力、危機處理能力、執(zhí)行力、開拓能力、自我突破意識、領(lǐng)導能力、跨團隊管理等方面進行專項能力建設(shè)和訓練。
硬件部團隊建設(shè)方案(嵌入式組)
一、調(diào)試軟件
目前各類調(diào)試軟件眾多，Delphi，C#，QT等語言開發(fā)的皆有。為了后續(xù)調(diào)試軟件的維護及知識儲備，調(diào)試軟件現(xiàn)在須向QT靠攏。
1) QT4.5以后增加了LGPL許可，因此不存在版權(quán)風險。
2) QT基于界面組件開發(fā)，開發(fā)快、難度小，也能滿足調(diào)試軟件的開發(fā)需求。
3) QT具備良好的跨平臺性，以后的產(chǎn)品也可能采用QT來做GUI，調(diào)試軟件
采用QT也算是為做后續(xù)的技術(shù)儲備。
二、開發(fā)規(guī)范
目前CPU選型已做規(guī)范，在高端系列、通用系列以及低端系列都提供了選型范圍，因此相應(yīng)的嵌入式軟件也要有相應(yīng)規(guī)范。
開發(fā)工具
1) MCU已提供配套的開發(fā)套件時，可選用MCU廠商提供的開發(fā)套件。
2) 與MCU平臺無緊密關(guān)系時，推薦使用eclipse。
開發(fā)語言
1) 常規(guī)情況下采用C/C++作為首選開發(fā)語言。
2) 特殊應(yīng)用場景，采用其他小眾語言需經(jīng)過硬件部團隊建設(shè)推進小組評審。 支撐工具
1) IDE應(yīng)集成SVN插件，代碼置于SVN工作副本內(nèi)。
2) 推廣使用代碼靜態(tài)分析工具、代碼格式化工具及文檔生成工具。
過程規(guī)范
1) 代碼風格應(yīng)統(tǒng)一，代碼須具備一定的注釋量。
2) 各節(jié)點須輸出相應(yīng)的過程文檔。
3) 軟件質(zhì)量(checklist)、風險及技術(shù) 部門內(nèi)部評審。
三、知識體系建設(shè)
知識體系建設(shè)在培養(yǎng)新人、團隊沉淀以及提升開發(fā)速度、質(zhì)量方面具有重要意義，也有利于個人及團隊的長遠發(fā)展。硬件部嵌入式團隊知識系統(tǒng)建設(shè)主要分為應(yīng)用層面、系統(tǒng)層面、平臺層面及經(jīng)驗庫等方面。
應(yīng)用層面
1) 字符串匹配(正則)，JSON、XML等數(shù)據(jù)交換格式及IO API封裝等。
2) 嵌入式數(shù)據(jù)庫(Sqlite等)。
3) 協(xié)議開發(fā)指導文檔及例程(TCP/IP、Modbus、Bacnet、自定義協(xié)議等)。
4) 編碼思想、軟件架構(gòu)、校驗算法、日志系統(tǒng)等。
系統(tǒng)層面
1) 操作系統(tǒng)驅(qū)動框架(Linux、Ucos)。
2) 常見外設(shè)驅(qū)動(LCD、RF、RS485、IIC、SPI等)。
3) Bootload、kernel、filesystem等。
平臺層面
1) STM 32 系列開發(fā)指導、經(jīng)驗教訓及開發(fā)組件(庫)輸出。
2) Freescale MKL系列開發(fā)指導、經(jīng)驗教訓及開發(fā)組件(庫)輸出。
3) STM8 MSP430 系列開發(fā)指導、經(jīng)驗教訓及開發(fā)組件(庫)輸出。
經(jīng)驗&教訓庫
1) 原則人每人每月應(yīng)輸出一份經(jīng)驗文檔。
2) 重點、難點等問題的解決方案應(yīng)該輸出經(jīng)驗文檔。
四、培訓
硬件部培訓主要分兩大類，一類是專業(yè)技術(shù)培訓，一類是通識培訓。參考年度培訓計劃，后期也會根據(jù)實際情況做相應(yīng)調(diào)整(產(chǎn)品線業(yè)務(wù)、工程經(jīng)驗等)。
五、分享會
為推動大家共同進步，原則上月度舉行分享會，分享會包含但不僅限于讀書分享會、技術(shù)分享會及經(jīng)驗分享會等。
六、職位劃分
嵌入式組分嵌入式系統(tǒng)工程師與嵌入式應(yīng)用工程師，嵌入式系統(tǒng)工程師偏向硬件、軟件底層等，嵌入式應(yīng)用工程師偏向操作系統(tǒng)之上應(yīng)用軟件開發(fā)。
七、團隊建設(shè)推進小組
硬件部成立嵌入式軟件團隊建設(shè)推進小組，負責持續(xù)推動硬件部嵌入式軟件團隊建設(shè)工作，由xx擔任組長，主持具體工作。
顧問 :
成員：
職責：
1) 負責推動嵌入式軟件平臺建設(shè)工作、新人培養(yǎng)等事宜。
2) 負責嵌入式團隊開發(fā)規(guī)范、過程規(guī)范的檢查、指導及改進。
3) 負責組織及實施硬件部內(nèi)部代碼評審、技術(shù)評審、風險評審等事宜。
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