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品牌推廣方案 家樂福
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黑珍珠2015年6月家樂福促銷方案
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家樂福市場營銷策略分析
目錄
一、家樂福簡介 1
二、家樂福市場營銷環(huán)境分析 1
（一）、宏觀環(huán)境分析 1
（二）、微觀環(huán)境分析 2
三、家樂福市場營銷戰(zhàn)略分析—SWOT分析法 4
四、家樂福消費者的消費行為分析 6
一、家樂福簡介
家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)�，F(xiàn)擁有11,000多家營運零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2015年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。
二、家樂福市場營銷環(huán)境分析
（一）宏觀環(huán)境分析
1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析
經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)的經(jīng)營活動所面臨的社會經(jīng)濟(jì)條件及其運行情況和發(fā)展趨勢。同時經(jīng)濟(jì)環(huán)境也是企業(yè)生存和發(fā)展的最基本環(huán)境，因此，企業(yè)必須分析和研究其所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，充分利用經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的有利因素，規(guī)避風(fēng)險和威脅。
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和科技進(jìn)步日益加速，我國零售業(yè)態(tài)呈現(xiàn)多元化發(fā)展的態(tài)勢。根據(jù)第一次全國經(jīng)濟(jì)普查資料，2004年末，我國零售業(yè)共有法人企業(yè)35.3萬個，其中內(nèi)資企業(yè)占99.5%，外資企業(yè)占0.5%。從經(jīng)營業(yè)態(tài)看，在綜合零售中，百貨商店占39.3%，超級市場占14.8%，其他綜合零售占45.9%，徹底改變了過去經(jīng)營模式比較單一的狀況，形成了多層次、開放式的業(yè)態(tài)競爭發(fā)展新格局。
我國的各行各業(yè)的迅速發(fā)展，將不斷出現(xiàn)新的商機(jī)與利潤增長點。零售業(yè)也必將在這種大趨勢下出現(xiàn)新一輪的快速成長，而對于身處其中的外資公司更將是發(fā)展迅速，在這樣的大好形勢下，憑借他們先進(jìn)的管理理念與資本運作能力，成功開拓新的市場空間，在中國市場大顯身手是很有可能的。
2、政治法律環(huán)境分析
政治法律環(huán)境指企業(yè)市場營銷活動的外部政治形勢、狀況以及國家方針政策的變化對市
場營銷活動帶來的或可能帶來的影響。在任何社會制度下，企業(yè)都是在一定的政治法律環(huán)境下運行的，因而企業(yè)營銷活動必然要受到政治法律因素的規(guī)范、強(qiáng)制和約束。
在大型超級市場經(jīng)營管理中大量應(yīng)用現(xiàn)代科技有利于提高其競爭優(yōu)勢�，F(xiàn)代零售業(yè)應(yīng)用的高新技術(shù)，主要有以下幾方面:
（1）信息、通訊、情報處理技術(shù)。其最主要的部分是MIS，它是改善信息收集與分析方式的以計算機(jī)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，其產(chǎn)品是一系列計算機(jī)處理過的報告，目的是使企業(yè)總部立刻找到問題答案；
（2）物流系統(tǒng)機(jī)電一體化技術(shù)�，F(xiàn)代化的配送中心有現(xiàn)代化的分檢技術(shù)、傳輸技術(shù)、堆碼技術(shù)，形成高效率的現(xiàn)代化配送技術(shù)組合；
（3）自動傳感技術(shù)。如監(jiān)控、攝像、報警系統(tǒng)，普遍應(yīng)用了現(xiàn)代最新科技成果；
3.自然壞境分析
隨著人類社會進(jìn)步和科學(xué)技術(shù)發(fā)展，世界各國都加速了工業(yè)化進(jìn)程，這一方面創(chuàng)造了豐富的物質(zhì)財富，滿足了人們?nèi)找嬖鲩L的需求；另一方面，人們也不得不面臨著資源短缺、環(huán)境污染等問題。從60年代起，世界各國開始關(guān)注經(jīng)濟(jì)發(fā)展對自然環(huán)境的影響，成立了許多環(huán)璄保護(hù)組枳，促使國家政府加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)的立法。這些問題都是企業(yè)營銷不得不面臨的挑戰(zhàn)。對家樂福的營銷管理者來說，應(yīng)該關(guān)注自然環(huán)境變化的趨勢，并從中分析企業(yè)營銷的機(jī)會和威脅，制定相應(yīng)地對策。例如運用大量資金用于門店節(jié)能改造；減少塑料購物袋的銷售；提倡顧客注重環(huán)保等
（二）微觀環(huán)境分析
1、家樂福內(nèi)部環(huán)境分析
（1）家樂福簡介
家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)�，F(xiàn)擁有11,000多家營運零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2015年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。
（2）家樂福在中國的發(fā)展
家樂福于1995年進(jìn)入中國后，采用國際先進(jìn)的超市管理模式，致力于為社會各界提供價廉物美的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，受到廣大消費者的青睞和肯定，其“開心購物家樂�！�、“一站式購物”等理念已經(jīng)深入人心。如今，家樂福已成功地進(jìn)入了中國的25個城市，在北至哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣袤土地上開設(shè)了109家大型超市，聘請3萬多名員工。在在華外資零售企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。家樂福還向中國引進(jìn)迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業(yè)態(tài)。2004年，家樂福(中國)被國內(nèi)媒體評為“在華最有影響力的企業(yè)”之一。
通過多年的經(jīng)營，家樂福向中國的商業(yè)界輸入了大型超市經(jīng)營管理方面的技能和先進(jìn)經(jīng)驗，并對商品采購、營銷管理、資產(chǎn)管理以及人力資源開發(fā)等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化。
2.市場競爭環(huán)境分析
作為世界零售業(yè)兩大巨頭，沃爾瑪和家樂福在中國市場上一直進(jìn)行著精彩的較量。雖然家樂福在全球市場的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及沃爾瑪，但是自1995年進(jìn)入狆國大陸市場以來，在擴(kuò)張速度、影響力、收益方面均超越了沃爾瑪。究其原因與兩大零售巨頭在中國市場的經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關(guān)。剖析比較沃爾瑪和家樂福在中國市場的競爭戰(zhàn)略，對于正確認(rèn)識跨國零售巨頭有著重要的意義。對于沃爾瑪和家樂福在中國競爭戰(zhàn)略的比較，主要體現(xiàn)在下述幾方面：
（1）選址布局
選址對零售商業(yè)來說是至關(guān)重要的，家樂福在中國市場超越沃爾瑪?shù)囊粋�關(guān)鍵原因在于其鮮明的選址布局策略。家樂福進(jìn)入中國十年多。一直選擇在客流量非常大的繁華商業(yè)旺地開店，家樂福的開店選址更適應(yīng)當(dāng)前中國城市居民的購物活動規(guī)律。相比之下沃爾犸的扂址選擇卻多受人質(zhì)疑。沃爾瑪多選擇相對偏遠(yuǎn)的城郊結(jié)合部，既不接近大的居民區(qū)，公共交通也不方便，結(jié)果限制了來店的客流量。因為在中國城市中，人口居住集中，私家車還未進(jìn)入大多數(shù)家庭，人們的購物消費多數(shù)還集中在步行范圍內(nèi)或公共交通便利的地方。這無疑說明家樂福在中國的選址布局更勝沃爾瑪一籌。
（2）市場擴(kuò)張方式
家樂湢在中國的市場拡張是隨著中國對待外資政策的不斷放開逐步進(jìn)行的，它靠著迂回的策略不斷打開中國市場。相比之下。沃爾瑪在中國市場的擴(kuò)張較為保守和中規(guī)中矩，一直嚴(yán)格遵守著中國政府的相關(guān)規(guī)定。從不越雷池一步。但這也使沃爾瑪喪失了許多市場機(jī)會。即使是在政策放寬后，沃爾瑪也依然一如既往地選擇合資開店的形式。在中國的市場環(huán)境下，沃爾瑪采取謹(jǐn)慎和低調(diào)的擴(kuò)張策略雖然有它自己的考慮，并且也取得了不錯的成績，但相對于家樂福獲取得的成績還是略顯遜色。
（3）物流配送策略
沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜υ谟陬I(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)與現(xiàn)代化的物流配送系統(tǒng)。目前沃爾瑪在
中國有43家店鋪，但布局十分分散。因此，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優(yōu)勢無法發(fā)揮，反而增加了沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀�。相比之下，家樂福雖然在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面沒有太大優(yōu)勢，但是在中國市場采取了相對靈活的物流配送策略，給予了單店部分采購自主權(quán)，充分依托供物流系統(tǒng)及第三方物流來實現(xiàn)配送，這樣既降低了營運成本，又可配合在不同地區(qū)的開店， 適時地組織商品供應(yīng)和配送，從而贏得了發(fā)展速度。
三、家樂福市場營銷戰(zhàn)略分析-SWOT分析法
1、優(yōu)勢分析
（1）經(jīng)營管理全面本土化戰(zhàn)略，人員本土化：決策者能因地制宜的對市場變化做出各種反映。
采購本土化：1，合理壓縮了采購過程成本；2，降低了采購渠道的管理成本；3，增加了供應(yīng)商之間的競爭力度。
操作本土化： 店長具有很大的權(quán)利，授權(quán)充分。不需要進(jìn)行多層次的信息傳遞，避免信息失真和延時。
（2）從西方帶來的成熟的營銷模式，較低的價格有利于市場的開拓。
2、劣勢分析
由于傾向于單店式的管理模式，使家樂福在采購和人事管理上的不透明，造成管理品質(zhì)不佳，一些采購商品品質(zhì)缺乏監(jiān)督。最終降低了消費者對家樂福的忠誠度。與供應(yīng)商的關(guān)系緊張，損害家樂福的形象。
3、機(jī)會分析
（1）中國入世，限制放開。比任何時候都多的收購中國本土零售業(yè)的機(jī)會
（2）城市居民收入和消費品支出增加，為家樂福的經(jīng)營提供了發(fā)展的可能性。
但是長期來看，我國城市居民的消費規(guī)模將保持增長趨勢，居民的消費結(jié)構(gòu)己經(jīng)升級為發(fā)展性消費為主的階段，發(fā)展的空間很大。預(yù)計未來20年內(nèi)城鄉(xiāng)居民消費需求將繼續(xù)增長，對經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)仍會增大。
（3）零售業(yè)高級人才的增多。
（4）退出日本市場，集中資源主攻中國。
4、威脅分析
（1）行業(yè)內(nèi)競爭的加劇
根據(jù)我國加進(jìn)WTO條件的規(guī)定，自2004年12月11日起，我國零售業(yè)對外資零售企業(yè)設(shè)立形式、數(shù)目、地域、股權(quán)比例等方面的限制將全部取消，這將會吸引越來越多的跨國零售巨頭到我國來投資。據(jù)統(tǒng)計，世界零售企業(yè)50強(qiáng)已全部在我國搶灘登陸， 沃爾瑪、麥德龍、萬客隆、伊藤洋華堂、百盛等國際大型零售企業(yè)已在我國形成了一定的規(guī)模，正加速在大中城市的全面擴(kuò)張。國際貿(mào)易資本群雄聚首中國市場的局面逐漸形成。另外，隨著我國零售業(yè)的發(fā)展，特別是隨著超級市場的興起，各超級市場之間的競爭逐漸加劇，但是我國目前還缺乏規(guī)范的機(jī)制對超級市場的經(jīng)營進(jìn)行約束，超級市場之間的競爭呈無序狀。競爭的加劇以及競爭的不規(guī)范對超級市場的發(fā)展構(gòu)成極大的威脅。
（2）競爭者對消費者的分流
近幾年來，隨著城市規(guī)模的擴(kuò)大，城市貿(mào)易中心也在發(fā)生變化。消費者購買商品不再集中在鬧市區(qū)，特別是對日常生活用品的購買，消費者需要的更多是便利。房地產(chǎn)商在進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)時也專門設(shè)計了較大規(guī)模的超市發(fā)展空間，這就使很多的消費者就近購買。另外，目前，我國零售業(yè)中現(xiàn)有競爭者的競爭已經(jīng)成為多種所有制形式、多種組織類型，跨地區(qū)、跨經(jīng)營范圍的立體化競爭。其他零售業(yè)態(tài)如：百貨商場、便利店、菜市場等相應(yīng)地分流了很多消費者。
四、家樂福消費者的消費行為分析
“開心購物家樂福”是家樂福的宗旨，體現(xiàn)就在賣場內(nèi)部的環(huán)境和購物氣氛，家樂福的賣場甚是舒服，有寬敞的空間、旺盛的人氣、便利的服務(wù)設(shè)施，有輕柔的音樂做伴，這種設(shè)施使消費者在購物之余得到了更多的享受，這也正是家樂福推出娛樂購物的原因所在，它是想引導(dǎo)一種新的購物觀念，一改過去疲憊購物的難堪。
家樂福為顧客提供多種服務(wù)：
（1）靈活的存包服務(wù)
“自主選購”的賣場經(jīng)營理念開始向世界各地傳播時，賣場損耗問題接著就出現(xiàn)了，特別是有關(guān)偷盜的處理，而加強(qiáng)顧客管理也成為的零售賣場服務(wù)的關(guān)鍵。同時為了使攜帶一些貴重物品的顧客更輕松的購物，
賣場的存包服務(wù)就成了競爭焦點之一。
家樂福每個零售賣場都有專門設(shè)立的免費存包處，一方面為顧客輕松購物提供了方便，另一方偷盜行為也有了抑制作用。
（2）“詳盡一切辦法讓顧客輕松找到便宜貨”這是家樂福的服務(wù)宗旨。
在每一個家樂福大賣場中，最引人注目的就是家樂福大大的促銷廣告牌。自從家樂福推出“棒”系列產(chǎn)品以來，一走進(jìn)家樂福賣場，那些紅色醒目的或大或小“棒”字紙牌就成了家樂福為顧客準(zhǔn)備的醒目的指示牌了�！鞍簟毕盗猩唐肥巧蟼�世紀(jì)80年代末，由于歐洲的
家樂福賣場內(nèi)的一些價格低廉而質(zhì)量又不錯的商品受到顧客的廣泛喜愛，到家樂福購買這些商品的顧客不斷增加，為了方便顧客挑選，家樂福有意地將這些商品進(jìn)行歸整，并用明顯的標(biāo)牌給標(biāo)出來，讓顧客一目了然，可以在賣場種類繁多的商品中，馬上識別出這類質(zhì)優(yōu)價廉的商品。還有許多夸張的促銷標(biāo)識，都使得在賣場瀏覽商品的顧客更容易得到有關(guān)商品價格的信息，為顧客節(jié)約了時間。
（3）多色價簽“導(dǎo)購”
如果經(jīng)常到家樂福的顧客可能會發(fā)現(xiàn)，家樂福賣場內(nèi)的商品價簽一般為“黃、藍(lán)、紅、白”四種顏色，這四種顏色分別代表著：特價商品、家樂福自有品牌商品、“棒”商品、流行品牌商品。此外，家樂福的商品上架有一個基本規(guī)則，就是價格高的放上面，價格居中的放貨架中間，價格相對較低廉的則放在靠下的貨架上。
（4）收銀臺設(shè)置
在家樂福的大賣場中為了方便顧客結(jié)賬，加速客流的滾動，避免排隊給顧客帶來的不便和不快，家樂福盡最大限度地設(shè)置收銀臺。一般情況下，營業(yè)面積為200平方米的小型零售點會設(shè)置一個收銀臺，而面積在2500平方米以上的特大型超級市場則會設(shè)置60至70個收銀臺。
（5）標(biāo)簽精確到分
家樂福等眾多的超市商品價格標(biāo)簽都會精確到分。所以像家樂福這樣的企業(yè)，也被人稱為是一分一分地在掙錢的企業(yè)。盡管一分錢在顧客不算什么，但是在家樂福認(rèn)為一分錢意味著許許多多，當(dāng)顧客省了一分錢的時候，認(rèn)識到這是由于家樂福的技術(shù)節(jié)省的，顧客會回到我們家樂福來，讓家樂福為其提供更多的服務(wù)。而且客戶節(jié)省的錢多，就越來越多地回到家樂福商場。 家樂福的規(guī)模在此過程中就會不斷擴(kuò)大，家樂福就繼續(xù)訂購這樣大量的產(chǎn)品，組成這樣一個大的零售企業(yè)，由于毛利非常低，家樂福有自己的經(jīng)營系統(tǒng)�；诖思覙犯碛械木薮蟮念櫩腿后w，這樣就可以省好多錢。用這些省下來的錢，把家樂福的商店搞得更現(xiàn)代化，繼續(xù)為顧客提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
（6）注重商品質(zhì)量
家樂福非常商品的質(zhì)量，顧客是為價格而來的，但是價格不是一切，價格是與商品的價值息息相關(guān)。消費者每天購買的商品很多，所以要想提高顧客的忠誠度就必須提高自己商品的性價比，就是要認(rèn)識到低價格的操作性，最高程度的高品質(zhì)和信心。 家樂福會注意到每天顧客對家樂福的忠誠度，為顧客提供好的商品，新鮮的商品、最好的價格。家樂福嚴(yán)格的控制商品來源，嚴(yán)格要求供應(yīng)商，盡管有關(guān)家樂福壓榨供應(yīng)商的新聞不斷，但是對供應(yīng)商嚴(yán)格要求也是業(yè)內(nèi)所熟知的。
家樂福品牌管理方案設(shè)計
1家樂福品牌診斷
1.1家樂福品牌設(shè)計 法國的Carrefour是世界上排名第二的零售公司，除去銷售理念與眾不同，其品牌商標(biāo)設(shè)計也可圈可點。法語Carrefour的意思有三：十字路口、街道；各種影響、思想或意見的會合處。一位浪漫的法國人看中了這個詞，把它作為公司的名稱。顯而易見，冠名于倉儲式百貨零售店，Carrefour的詞義延伸為林林總總的物質(zhì)商品集合處。
這種詞義的發(fā)掘，體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的概念，貼切而獨到，具有文化的內(nèi)涵和擴(kuò)充的張力。Carrefour跨洋過海，把店開在了中國。于是，我們看到了家樂福的商標(biāo)隨著塑料袋走進(jìn)了千家萬戶。家樂福標(biāo)志：左邊是一個尖端向左的紅色箭頭，右邊像一個指向右邊的藍(lán)色箭頭。實際上，這個商標(biāo)表示的就是Carrefour的第一個大寫字母C，襯在法國國旗的紅藍(lán)兩色上。字母C上下邊緣呈極力擴(kuò)張態(tài)勢，使其融入背景之中。這是一個設(shè)計者最具匠心的舉動，也是該設(shè)計的最成功之處。同時也把許多不注意商標(biāo)的人帶入理解的誤區(qū)，使人看到的是支離破碎的圖像和色塊。
這個商標(biāo)，一件完美的法國藝術(shù)品，一個具有代表性的法國文化符號，就這樣蔓延開來。
1.2家樂福品牌定位
1.2.1 找位——確定目標(biāo)市場
家樂福大型超級市場的目標(biāo)顧客鎖定為大中城市的中產(chǎn)階級家庭。家樂福公司在進(jìn)入中國所作的分析報告中指出，中國今天高收入階層的消費結(jié)構(gòu)類似于法國的20世紀(jì)60年代，中國最大的消費群體是新生的中產(chǎn)階級，人數(shù)大約為1．5億，年收入在1500一3000美元之間，容易接受新產(chǎn)品，這是家樂福發(fā)展的顧客基礎(chǔ)。家樂福大型超市的目標(biāo)顧客大多為注重商品和服務(wù)價值的家庭主婦，她們僅關(guān)注價格，更關(guān)注性能價格比。
1.2.2 選位——確定市場定位點
家樂福公司自己制定的形象宣傳口號是“開心購物家樂�！保_定的經(jīng)營理念是：一次購足、超低售價、貨品新鮮、自選購物和免費停車。這五個理念中真正有比較優(yōu)勢的是超低價格和貨品新鮮的集合，其它因素是大型超市的共同特征，因此，我們推論家樂福確定的定位點為讓顧客獲得更大價值。
1.2.3 到位——實現(xiàn)定位戰(zhàn)略
(1)家樂福大型超市在法國市場定位的實現(xiàn)
法國家樂福店鋪食品和百貨的毛利為4％一6％，鮮花為15％一20％，一般商
品為20％一28％，這是獲得1％一2％微的保證。他們通過六因素實現(xiàn)定位，降低運營成本。如為降低庫存費用只經(jīng)營暢銷品牌，通過大批量購買降低進(jìn)價，為降低費用很少做廣告，直達(dá)信函廣告費用也要分?jǐn)偟綇S家身上，店址選在地皮便宜的郊區(qū)，不進(jìn)行店鋪的豪華裝修，幾乎不提供任何增加費用的服務(wù)，嚴(yán)格控制人工成本等。其中最主要的方法是向供應(yīng)商收取進(jìn)店費和促銷費，供應(yīng)商為了謀求家樂福每平方米65000法郎的年銷售額，不得不承受家樂福低于成本的采購價格，1992年家樂福曾經(jīng)要求供應(yīng)商返還銷售額2％作為特別貢獻(xiàn)；同時，家樂福頻繁進(jìn)行促銷活動，其中折扣額部分由供應(yīng)商承擔(dān)。這一系列措施保證了家樂福定位在法國市場的實現(xiàn)。
(2)家樂福大型超市在中國市場定位的實現(xiàn)
家樂福在服務(wù)、溝通和便利方面也得到了消費者的認(rèn)可和接受，達(dá)到了行業(yè)平均水平。它推行了行業(yè)內(nèi)普遍實施的免費停車服務(wù)、超過定額的送貨服務(wù)和15日內(nèi)無條件退貨服務(wù)等，但是交款排隊等候時間較長；在溝通方面，采取較為親和的直郵信函廣告和店頭促銷的方式；店鋪位置都選擇了顧客容易到達(dá)的地方，店內(nèi)商品布局利于顧客尋找和挑選，能夠基本滿足顧客的需要。在上海的一項調(diào)查結(jié)果顯示，家樂福服務(wù)效率略好于競爭對手，便利程度處于中檔位置。
1.3家樂福品牌傳播
1.3.1 明晰的產(chǎn)品定位，差異化傳播，樹立“分眾傳播理念”
在選擇和需求日益多樣化的今天。沒有哪一家媒介能夠滿足所有受眾的需求。家樂福的做法是，在進(jìn)入市場前，對受眾進(jìn)行科學(xué)的把握和認(rèn)識，做一份全面的市場調(diào)查，然后對受眾市場進(jìn)行細(xì)分．根據(jù)自己的實際資本和操作控制能力選擇相應(yīng)的目標(biāo)受眾。
1.3.2 形象包裝。創(chuàng)造眼球影響力
家樂福通過電視產(chǎn)品包裝視覺系統(tǒng)來完成。主要是電視頻道的logo、形象宣傳片以及節(jié)目的片頭片尾等。紙質(zhì)媒體如報紙、雜志等形象包裝更加顯而易見。比如報紙的大小、紙張質(zhì)量、印刷質(zhì)量，可以給受眾最直接的感受。
1.3.3 通過媒介產(chǎn)品建設(shè)，打造品牌影響力
家樂福打造一流的媒介產(chǎn)品，才能打造自己一流的媒介品牌。媒介產(chǎn)品的好壞是影響媒介品牌的決定性因素。如今，媒介市場的競爭已趨白熱化。在這樣的市場環(huán)境下，通過媒介產(chǎn)品建設(shè)來提升媒介品牌影響力是必由之路。一個有效的方法便是媒體建設(shè)受眾歡迎的欄目，進(jìn)而形成自己的媒介品牌。
1.3.4 品牌化經(jīng)營與媒介社會效應(yīng)的互動
家樂福品牌價值體現(xiàn)在受眾市場占有率、媒介的影響力和媒介美譽度、忠誠度及和-諧度等指標(biāo)上。這就要求家樂福的媒介充分考慮受眾的需求，并藉此做出準(zhǔn)確的品牌定位，精做媒介產(chǎn)品。可見，家樂福媒介品牌含金量越高，其宣傳的效果也會發(fā)揮得越充分，社會效益值也就越大。而媒體的社會價值也是衡量其品牌價值的重要指標(biāo)，社會效益的提高可推動媒介品牌價值的增長。
1.4 家樂福品牌國際化
成立于1959年的家樂福集團(tuán)是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商， 世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)�，F(xiàn)擁有11，000多家營運零售單位，業(yè)務(wù)范圍 遍及世界30個國家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷售額增至726．68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2015年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。
1.4.1 家樂福在歐洲市場的國際擴(kuò)張
由于地理、文化、習(xí)俗等方面都相接近的歷史原因，家樂福的國際化擴(kuò)張首先選擇了法國周邊鄰國。1969年家樂福首次跨出國門進(jìn)入比利時：1970年入住瑞士：1972年進(jìn)入英國和意大利；1973年進(jìn)軍西班牙。但家樂福不久便從比利時和英國退了出來；投資西班牙使家樂福獲得了真正的成功。時隔十八年后，在二十世紀(jì)九十年代，家樂福在歐洲進(jìn)行了新一輪的擴(kuò)張。如1991年進(jìn)入葡萄牙和希臘、1993年進(jìn)入意大利和土耳其、1997年進(jìn)入中歐國家波蘭。
1.4.2 家樂福在美洲市場的國際擴(kuò)張
繼在歐洲市場取得成功的海外擴(kuò)張經(jīng)驗后，家樂福挺進(jìn)了語言和文化都相 類似的拉美市場。1975年家樂福進(jìn)入與西班牙具有相似文化的拉美國家巴西， 在巴西的圣保羅開設(shè)了超市，現(xiàn)在在巴西的分店數(shù)已經(jīng)發(fā)展到152家，成為巴 西最大的零售企業(yè)，2001年的銷售額達(dá)到了725億瑞亞爾(約合308．5億美元)。 巴西作為家樂福進(jìn)軍南美洲的首站，取得了很大的成功，即使在與沃爾瑪?shù)耐?臺競爭中也是占據(jù)上風(fēng)。1982年家樂福又進(jìn)入另一拉美國家阿根廷，同樣取得 成功。隨后，在1988年家樂福也試圖進(jìn)入美國市場，但不久即以失敗而告終。 但總的看來，家樂福的美洲擴(kuò)張之旅還是成功的。
1.4.3 家樂福在亞洲市場的國際擴(kuò)張
臺灣是家樂福進(jìn)軍亞洲市場的第一站，1986年，家樂福開始進(jìn)入臺灣．1987年時，臺灣的人均GNP已經(jīng)達(dá)到5 000美元，而根據(jù)當(dāng)時的統(tǒng)計數(shù)字，當(dāng)一個地方人均GNP達(dá)到2 000美元時， 在這個地方就可以成功地創(chuàng)辦超市．在進(jìn)入臺灣時， 他堅持了自己一貫的價格定位策略， 也就是被家樂福的管理者所推崇的“良性循環(huán)圈”。1987年時， 家樂福還與臺灣本土的一家最大的食品生產(chǎn)兼零售商——統(tǒng)一集團(tuán)聯(lián)手合作， 簽署了一項協(xié)議共同投資一個項目(家樂福出資60％， 統(tǒng)一出資40％)．家樂福與統(tǒng)一企業(yè)建立起雙贏的合作伙伴關(guān)系，大大地提高了家樂福在臺灣的知名度。
到1995年時， 第一家家樂福超市在北京開業(yè)了， 這是家樂福進(jìn)入中國市場——這個世界上最大的市場的開端， 也是家樂福邁出的重要一步．當(dāng)時， 家樂福在中國的目標(biāo)只是在1998年時， 能夠開辦兩家公司， 而實際情況比這個預(yù)想要好得多．到2001年底的時候， 家樂福已經(jīng)在中國的14個城市開設(shè)了27家分店， 并在上海和香港設(shè)有兩個全球采購中心．計劃在接下來的幾年罩， 家樂福每年都要在中國開辦10家以上的超市， 從而使每年在中國的投資達(dá)到1～115億美元．同時，家樂福還計劃將他在中國的購買力從3億美元增加到15億美元， 使中國成為一個大型采購基地， 到時候， 中國制造的商品將從這里被運到全球31
個國家和地區(qū)。
這一期間， 家樂福還先后進(jìn)入了泰國、香港、印尼、韓國等國家， 都獲得了不同程度的成功．家樂福超市正確地辯識了亞洲市場，在東南亞地區(qū)的國際化擴(kuò)張獲得成功。
1.5關(guān)于家樂福品牌老化
家樂福一直堅持本土化可持續(xù)發(fā)展的策略服務(wù)中國消費者，多年來通過改善購物環(huán)境和增添服務(wù)內(nèi)容，傳達(dá) ‘一站式購物’的理念�！奔覙犯１敬位顒酉嚓P(guān)負(fù)責(zé)人介紹，本次活動在優(yōu)化消費者購物體驗的同時，關(guān)注其快樂的傳遞和分享。263網(wǎng)絡(luò)通信的950509具備多方通話功能，消費者可以將購物體驗分享給家人和朋友。
家樂福希望在不同地區(qū)，家樂�？梢猿蔀樵摰貐^(qū)的一個零售業(yè)領(lǐng)軍品牌。比如在沈陽家樂福有8家店，在那里家樂福有領(lǐng)導(dǎo)地位;在上海家樂福有19家門店，同樣居于領(lǐng)導(dǎo)地位。我希望以這樣的方式在中國不同的地區(qū)進(jìn)行發(fā)展。
從這方面講，家樂福在中國的發(fā)展是跑馬拉松而不是百米沖刺。因為如果是百米沖刺，就很難預(yù)測公司的人才儲備。一旦家樂福儲備不夠，或者培養(yǎng)的人才水平不夠，就很難保證發(fā)展。
各種各樣的意見和點子會不斷涌現(xiàn)，比如有人會提出如何在店里節(jié)能，有人會提出怎樣減少結(jié)賬排隊等待時間，還有人提出怎樣改善生鮮區(qū)產(chǎn)品的陳列、從而讓它們顯得更加鮮活等等。這些想法實際上都來自于家樂福的員工和門店。 你可以看到，家樂福的發(fā)展節(jié)奏是持續(xù)、穩(wěn)定的，因為這牽涉到一個很重要因素，就是人才儲備。人才可以確保家樂福門店的質(zhì)量，而對家樂福來講，門店質(zhì)量是非常重要的。我可以舉個例子，如果一年開22家門店，家樂福需要培養(yǎng)1500名管理層，去確保家樂福22家門店的正常運營。家樂�，F(xiàn)在將這個速度增加到每年25家門店，家樂福的人才儲備也相應(yīng)要跟上。
羅國偉：我還是愿意用剛才的三個階段來回答這個問題。1995年~2015年的家樂福第一階段，家樂福是一個“先鋒”， 家樂福是第一個在中國發(fā)展大賣場業(yè)態(tài)的零售商;2015年~2015年第二階段則充滿了競爭，這時候很多外資企業(yè)、內(nèi)資大賣場都發(fā)展起來，大量的門店和品牌在發(fā)展，我用兩個詞來形容它：“發(fā)展”和“競爭”;現(xiàn)在家樂福進(jìn)入了第三個階段，一方面家樂福繼續(xù)保持著發(fā)展的持續(xù)性，另一方面家樂福開始把發(fā)展重心轉(zhuǎn)移到“品質(zhì)”和“創(chuàng)新”兩點上來。所以家樂福正處于品牌成長期和品牌成熟期之間，未來發(fā)展空間潛力巨大。
2 提升品牌資產(chǎn)的策略 2.1 規(guī)�；途W(wǎng)絡(luò)化
零售企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略的成功，必須以大規(guī)模經(jīng)營和廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)。這樣企業(yè)才能以大訂單吸引生產(chǎn)企業(yè)的合作，降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和經(jīng)
營費用，并利用自身廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò)加以推廣，自有品牌商品的各種優(yōu)勢才能充分發(fā)揮。
2.2 注重企業(yè)信譽
一種商品采用零售企業(yè)品牌方式還是制造商品牌方式，主要取決于二者知名度的高低。知名度高的企業(yè)品牌更有利于商品的銷售。較好的商譽是零售企業(yè)實施自有品牌戰(zhàn)略的前提和內(nèi)在優(yōu)勢。一直以來，家樂福熱衷社會營銷，支持社會公益事業(yè)，充分體現(xiàn)了它的社會責(zé)任感，這為企業(yè)樹立了良好的形象，贏得良好的商譽。
2.3較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)能力
零售企業(yè)自有品牌商品是以零售企業(yè)這一品牌名稱為主體開發(fā)出來的，其
開發(fā)、銷售最終完全由零售企業(yè)本身來承擔(dān)，這就對零售企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計能力上提出了更高的要求，必須能了解顧客的需求及其變化，設(shè)計出深受消費者喜歡的商品。在實施自有品牌策略的過程中，由熟悉市場的家樂福提出新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計要求，這樣的產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)具有產(chǎn)品項目開發(fā)周期短、風(fēng)險小、產(chǎn)品開發(fā)成本低等特征。
2.4 自有品牌的產(chǎn)品策略
2.4.1 市場定位
自有品牌商品大部分定位于中高檔，自有品牌商品的價格和制造商品牌商品的價格相差無幾，甚至還要更高。與其定位相一致的是，家樂福自有品牌商品的包裝精美，質(zhì)量優(yōu)異。另外，家樂福的自有品牌商品種類豐富，規(guī)格多樣，通過不同設(shè)計和規(guī)格多樣，使自有品牌與主流制造商品牌互為補充，避免了雙方的直接競爭，有效地維護(hù)了與制造商良好的合作關(guān)系。
2.4.2 品牌定位
從零售企業(yè)自有品牌戰(zhàn)略的選擇來看，主要有以下三種類型。一是單一自有品牌，也被稱為硬品牌。即零售企業(yè)經(jīng)營的所有商品都只采用自有品牌，不使用制造商品牌等其他品牌。這樣可以借助原有零售企業(yè)的品牌知名度，品牌導(dǎo)入期短，缺點是如果自有品牌經(jīng)營不成功，會對零售企業(yè)品牌造成傷害。二是雙重品牌，也被稱為軟品牌。對同一種商品，即采用制造商品牌，又采用零售企業(yè)自有品牌。這種品牌策略既能宣傳商家形象，也能宣傳廠家的知名度，很好地兼顧到產(chǎn)銷雙方的利益。三是混合品牌，即零售企業(yè)在所經(jīng)營的商品中，部分采用制造商品牌，部分采用零售企業(yè)自有品牌。
2.5 自有品牌的價格策略
自有品牌商品的定價要依據(jù)不同產(chǎn)品的市場定位。根據(jù)自有品牌商品的發(fā)展?fàn)顩r，對于第一和第二代自有品牌商品低價格和質(zhì)量保障是其差異化的主要競爭點，因此，這類產(chǎn)品的價格制定主要參考同行業(yè)其他超市該品類中的最低價。對于第三代自有品牌商品的價格在進(jìn)行成本定價的基礎(chǔ)上，參照競爭品牌的價格來制定。其價格的差距根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)不同而不同，平均差價在10％～25％。第-四-代自有品牌商品主要是強(qiáng)調(diào)特色化的品牌特點，因此，價格的制定應(yīng)參考制造商的
頂級品牌商品，通常此類商品具有較高的價格和毛利。
2.6 渠道策略 PB整合是一種渠道的垂直整合，PB的渠道垂直整合可以縮短渠道，使得上游渠道成員更接近終端消費者。這種渠道整合模式主要有以下三種方式：一是戰(zhàn)略聯(lián)盟模式，即兩個或兩個以上的企業(yè)通過各種契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)的關(guān)系。在戰(zhàn)略聯(lián)盟模式中，制造商獲得相應(yīng)的加工費用，零售企業(yè)則可以享有來自生產(chǎn)和流通的雙重利潤。二是自己生產(chǎn)組織形式，零售企業(yè)通過控股或參股等方式與生產(chǎn)廠家合作或獨資創(chuàng)建自己的生產(chǎn)加工基地，自行獨立完成自有品牌商品生產(chǎn)的全過程。這種組織形式對企業(yè)來說，需投入較大的資金和人力，風(fēng)險比較大，同時期望收益的回報要求相應(yīng)也較高。三是市場購買組織形式，這種組織形式是指商業(yè)企業(yè)所經(jīng)營的自有品牌商品在開發(fā)、生產(chǎn)中存在著購買行為，或者購買別人所開發(fā)研究的成果，或者購買別人所生產(chǎn)出的商品，以自己的品牌來進(jìn)行銷售。
2.7 促銷策略
在競爭壓力不斷上升的市場背景下，零售企業(yè)的促銷策略正在引起越來越多的關(guān)注。自有品牌以推銷式策略為主，主要是零售企業(yè)通過降價銷售、現(xiàn)場促銷人員介紹等方式，主動地把商品信息傳達(dá)給消費者。相比之下，人員推銷是比較適合自有品牌的一種促銷手段，它針對性強(qiáng)，主要以可能產(chǎn)生購買行為的消費者作為推銷對象，推銷的成功率較高。特別是在自有品牌商品的初級階段，人員推銷能夠充分突出自有品牌這一特點，有利于增強(qiáng)顧客對自有品牌的了解和認(rèn)知。
2.8 樹立品牌形象，提高顧客忠誠
實施自有品牌成功的關(guān)鍵在于，在消費者心目中樹立起自有品牌的美譽度，獲得消費者的品牌認(rèn)同。如何建立消費者對自有品牌的認(rèn)同和信賴，是零售企業(yè)實施自有品牌首先要考慮的問題。通過必要的促銷手段和質(zhì)量保證體系讓消費者了解自有品牌，樹立起自有品牌的美譽度，獲得消費者的認(rèn)同。
2.9 慎重選擇供應(yīng)商
慎重選擇供應(yīng)商，這是推行自有品牌商品的最大難點。我國零售企業(yè)在選擇供應(yīng)商時也要對其生產(chǎn)能力、管理水平、地理位置等方面的因素做出慎重的考慮。此外，商家還應(yīng)隨時檢測產(chǎn)品的各項指標(biāo)，在可能時應(yīng)派專人驗收或深入生產(chǎn)企業(yè)參與管理，保證產(chǎn)品真正符合市場需求。
2.10 提高質(zhì)量管理
超市要想提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強(qiáng)自有品牌商品的開發(fā)能力，有幾個關(guān)鍵點：一是要配備專門人員從事產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，并加強(qiáng)與制造商的溝通和協(xié)調(diào)；二是要制定嚴(yán)格、規(guī)范的管理制度和嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，實行全面的質(zhì)量監(jiān)督與管理，同時一定要通過國家強(qiáng)制認(rèn)證。三是要強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量，實行全面質(zhì)量管理。
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