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薪酬體系設(shè)計需要注意哪幾方面
科學合理的薪酬體系設(shè)計，能夠吸引優(yōu)秀人才的同時，更可以增加企業(yè)員工的歸屬感和樹立主人翁意識，是吸引、保留及激勵員工的重要手段。這是小編整理的薪酬體系設(shè)計需要注意哪幾方面，希望你能從中得到感悟!
薪酬體系設(shè)計需要注意哪幾方面
1、薪酬治理體系設(shè)計一定要結(jié)合公司的實際情況
曾有一位治理專家指出，人力資源的各個職能目前有外包掉的趨勢，但是薪資福利工作可能是留給人力資源部的一個“鐵飯碗”。原因是外面的人無論如何也不會有本公司的人更了解公司的狀況。這一點也說明了薪酬福利設(shè)計結(jié)合公司實際和適合公司的重要性。
公司制定薪酬的指導思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各個公司目標不同，在市場的狀況不同，員工的需要不同，公司的預(yù)算不同，公司之間的成熟度不同，所以不能盲目照搬別人的經(jīng)驗，而應(yīng)該針對公司的實際情況來設(shè)計適合公司的薪酬體制。各個公司的具體情況是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。
2、按表現(xiàn)支付薪酬
“按表現(xiàn)來支付薪酬”是有效薪酬支付體系的一條基本原則�？茖W的薪酬計劃一定是公平的，而支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因，如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學，充分考慮企業(yè)部門之間非凡性，不少企業(yè)采用了上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估的績效考核方法。
另外，應(yīng)非凡注重的是做業(yè)績評估及治理的時候一定要避免“考核目標”單一化，例如對銷售人員的評估，假如僅從“銷售業(yè)績”來考核就是典型的目標設(shè)計過于單一，結(jié)果是銷售員會繞開其它的方面，片面追求銷售額，這樣的業(yè)績考核結(jié)果是不科學的，在業(yè)績考核方面，一些公司的做法值得借鑒，如摩托羅拉公司在員工業(yè)績考核方面，設(shè)定的目標不僅包括其在財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系、合作伙伴之間的表現(xiàn)，也包括對員工的領(lǐng)導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程序、信息和分析的能力、個人發(fā)展、過程治理方法等的考察，在通用電氣公司則只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工，公司的薪酬制度中一個要害原則是要把薪酬與工作表現(xiàn)直接掛鉤，公司按實際績效付酬，該公司的準則是不把報酬和權(quán)利綁在一起，這樣，即使職位沒有得到晉升，工資級別卻可以根據(jù)業(yè)績提升。
3、針對不同的人員實施不同的薪酬激勵
恰當?shù)男匠昙钣媱澩ㄟ^將員工的薪酬與企業(yè)的目標相結(jié)合，提高了員工的工作積極性與工作努力程度，并為培育重要員工和獲得企業(yè)的利益提供了激勵。薪酬激勵計劃并不是在任何情況下都支付，而是對績效進行激勵，不佳的工作績效不能得到獎勵，企業(yè)使用的薪酬激勵計劃應(yīng)該針對不同類型的員工實施不同的薪酬激勵。
(1)針對治理人員實施的薪酬激勵計劃
治理人員決定著企業(yè)的經(jīng)營方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的工作作風和領(lǐng)導風格還會對組織的工作氣氛、人際關(guān)系等方面起著重要的作用，治理人員的工作績效如何關(guān)系著整個企業(yè)的興衰成敗。對治理人員實施有效的薪酬激勵計劃，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出應(yīng)有貢獻，對企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。治理人員激勵體系應(yīng)包括兩個部分：短期激勵和長期激勵。短期激勵是對治理人員完成短期(通常是年度)目標的獎勵。它是以年度獎金的形式出現(xiàn)的，數(shù)額根據(jù)年度企業(yè)業(yè)績的改變而改變，一般以現(xiàn)金的形式支付。長期激勵是獎勵為企業(yè)長期績效做出貢獻治理人員。它具有薪酬延期支付的性質(zhì)，并通過資本增值的形式予以實現(xiàn)，主要是股票期權(quán)、股票增值權(quán)、受限股票、虛擬股票、績效計劃五種形式。長期激勵計劃可以彌補短期激勵帶來的短期利益行為，使治理人員更注重企業(yè)的長期發(fā)展。
(2)針對銷售人員實施的薪酬激勵計劃
從某種程度上說，以市場為導向使營銷對企業(yè)來說具有重要的意義，因而對銷售人員實施何種激勵計劃，以吸引、維系和激勵優(yōu)秀的銷售人員，對企業(yè)也是至關(guān)重要的，對銷售人員實施的薪酬激勵體系主要有傭金制、基本工資加傭金制、基本工資加獎金制、基本工資加津貼制、基本工資加紅利制五種。
(3)針對專業(yè)技術(shù)人員實施的薪酬激勵計劃
專業(yè)技術(shù)人員是指那些用其所把握的專業(yè)知識為企業(yè)的發(fā)展解決問題或是從事專業(yè)技術(shù)研究的員工。對于專業(yè)技術(shù)人員來說，同其他的員工相比，金錢的激勵作用并不是那么明顯，因為，一般來說專業(yè)人員的報酬都比較高，而且其成就需要較為強烈，因此，對專業(yè)技術(shù)人員除了用獎金支付、利潤分享以及企業(yè)股票認購等形式進行激勵之外，還應(yīng)該為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學習、培訓等機會。
(4)團隊激勵
現(xiàn)代企業(yè)要想在全球競爭中尋求生存和發(fā)展，團隊是必不可少的。通過實施團隊激勵，員工感到自己被給予了更多的授權(quán)，更有能力去影響團隊的方向，以提高企業(yè)競爭力和改善績效。
4、重視員工的福利愿望，設(shè)計適合員工需要的福利項目
完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。
員工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強制性福利，企業(yè)必須按政府規(guī)定的標準執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、帶薪假期等，員工有時會把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。
薪酬體系設(shè)計的方法
第一步首先展開對企業(yè)的工作分析，確定企業(yè)需要什么樣的崗位，并建立相關(guān)崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ);
第二步是建立一套科學的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或"相對價值"，并將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統(tǒng)中，以形成企業(yè)的工資級別。比如將整個企業(yè)的工資體系設(shè)計為10級，秘書這個崗位的工資定為5級，而董事長這個崗位的工資就是10級。通過這樣的辦法，可以解決薪酬確定中內(nèi)部公平性的問題。 第三步展開薪酬調(diào)查，并由企業(yè)根據(jù)自己的薪酬政策確定 每個工資級別的薪酬定位，比如確定應(yīng)該是按照市場上的25P、50P還是75P來定位。這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。 第四步確定薪酬結(jié)構(gòu)，這里既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關(guān)系等。比較常見的辦法是把工資級別設(shè)計為一個區(qū)間，并在這個區(qū)間中劃分出不同的檔次。同一崗位的不同員工將根據(jù)他們的技能、經(jīng)驗、學歷的不同，對應(yīng)于不同的工資級檔。
薪酬體系設(shè)計的程序
薪酬體系設(shè)計是一個龐大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業(yè)全體都參與的過程，是與其他人力資源管理部分緊密結(jié)合的過程。
培育管理環(huán)境
薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓、更不是靠完全把它交給咨詢企業(yè)就能完成的。保證良好的管理環(huán)境，如同培育好的土壤:與上層溝通好，獲得支持;與中層溝通好，獲得配合;與員工溝通好，獲得認同。
工作分析
工作分析是保證組織里所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨后的崗位評價奠定基礎(chǔ)。工作分析活動需要由人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力與合作來完成的。通常采用訪談法、問卷法、觀察法和現(xiàn)場工作日記/日志法，最后形成職位說明書和工作規(guī)范。職位說明書是描述工作執(zhí)行者實際的工作內(nèi)容、工作方法以及工作環(huán)境的書面文件;工作規(guī)范以職位說明書的內(nèi)容為依據(jù)，說明工作執(zhí)行者組要具備的知識、技能和經(jīng)驗等。
職位評價
職位評價是對組織中所有職位的相對價值進行排序的過程，主要方法有:排序法、分類法、要素比較法和要素點值法。其中最復雜也是相對比較科學的是要素點值法，它是選取若干關(guān)鍵性的薪酬要素，并對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也叫做"點值"或"點數(shù)"，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數(shù)，以此決定職位的相對薪酬，保證組織內(nèi)部薪酬的公平性。
著名的HAY海氏因素點值評估體系認為智能水平、解決問題的能力、職務(wù)所承擔的責任最主要的付酬因素，每個要素是用一個多維矩陣的形式表現(xiàn)出來的。
薪酬市場調(diào)查
由于由自己做薪酬調(diào)查效果難以保證，一般可以到咨詢企業(yè)購買市場薪酬調(diào)查報告。但由于企業(yè)之間同一職位名稱而工作內(nèi)容的非同一性，再加上市場調(diào)查結(jié)果是統(tǒng)計分析后的總體性，所以，市場調(diào)查結(jié)果也只是起到參考作用，具體到企業(yè)的薪酬設(shè)計，需要結(jié)合企業(yè)的實際情況，包括企業(yè)規(guī)模、盈利情況、員工層次等等。
其他制度銜接
上面已經(jīng)提到人力資源管理的每一部分都不是獨立的，而是相互聯(lián)系、相互影響的。比如，薪酬設(shè)計出來以后，對招聘工作有指導作用，而每個員工的具體薪酬又是由績效考核結(jié)果決定的，績效考核的結(jié)果又影響到培訓、晉升等，這些進而又影響薪酬。所以，設(shè)計薪酬體系，是一個龐大的工程，需要全體員工的參與和認可。
主要內(nèi)容
一、薪酬策略的制定
公司薪酬策略是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、財務(wù)承受能力、企業(yè)文化特點等確定的關(guān)于薪酬支付的策略。
公司薪酬策略是薪酬系統(tǒng)設(shè)計及管理工作的行動指南，通過制訂和實施適合公司的薪酬策略，公司可以充分利用薪酬這一激勵杠桿，向員工傳遞公司的戰(zhàn)略意圖，調(diào)動員工的積極性。
薪酬策略既要考慮內(nèi)部與外部情況、主觀與客觀環(huán)境因素，也要考慮能否實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略、與公司組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)文化是否相匹配、是否支持實現(xiàn)公司的可持續(xù)性發(fā)展。
常見薪酬策略有四種：領(lǐng)先策略、追隨策略、滯后策略、綜合策略。
比如：公司處于正常發(fā)展至成熟階段，常采取綜合策略、領(lǐng)先策略或追隨策略，薪酬組合：平均基本工資+較高績效工資+中等福利，經(jīng)營戰(zhàn)略常是保持公司利潤和保護市場。
二、崗位分析和職位分類
崗位分析是對公司各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、崗位職責說明書等人力資源管理文件的過程。
崗位分析形成的直接成果常常是《崗位職責說明書》，把組織實現(xiàn)戰(zhàn)略的職責落實到具體組織成員，確保組織正常運轉(zhuǎn)，支持組織目標的實現(xiàn)。
職位劃分是將職位按其工作性質(zhì)、工作職能、工作難度、人才成長規(guī)律等因素，對職位進行歸并的過程，實際是職位分析的逆向過程。
通過職位類劃分，人力資源管理可以按職位類為管理對象進行資源投入和政策制定，體現(xiàn)“分類分層管理”的思想和“‘人’‘事’ 平衡”的思想，通過劃分，確保公司核心價值鏈上的職位在職業(yè)發(fā)展、薪酬激勵政策上得到優(yōu)先關(guān)注，滿足分類管理的需要，提高管理的有效性。
三、內(nèi)部崗位價值評估
崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。
崗位價值評估是確定公司中各個崗位的相對關(guān)系或價值的過程。
崗位價值評估為薪酬等級及薪酬區(qū)間的確定提供一個客觀的依據(jù)，實現(xiàn)薪酬體系內(nèi)部公平性。崗位價值評估原則
針對崗位，對崗不對人。
必須從公司實際出發(fā)，評估方法、評估標準統(tǒng)一
適當?shù)刈寙T工參與過程
評估過程透明、公開，評估結(jié)果是否公開根據(jù)公司具體情況確定。
四、外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查
獲取外部薪酬數(shù)據(jù)是保證公司薪酬設(shè)計的“外部公平性、競爭性”，依據(jù)市場“價格”付薪，達到吸引人才、保留人才、激勵人才的目的。
從數(shù)據(jù)嚴謹性和可參考性來判斷，外部薪酬數(shù)據(jù)獲取主要是兩種方式：一是專業(yè)顧問公司發(fā)布的薪酬報告
二是人力資源和社會保障廳、勞動保障部門定期發(fā)布的工資指導價位、行業(yè)人工成本信息報告。
五、確定薪酬水平，設(shè)計薪酬等級
薪酬水平，是指公司支付給不同職位的平均薪酬。一個公司所支付的薪酬水平高低會直接影響到公司在勞動力市場上獲取勞動力能力的強弱，進而影響公司的競爭力。
薪酬的外部競爭性，是指一家公司的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的公司在勞動力市場上的競爭能力大小。
反映了公司薪酬的外部競爭性，對員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。
根據(jù)內(nèi)部崗位價值評估，在薪酬水平范圍內(nèi)，設(shè)立若干個等級，一個等級包含價值相同或相似的若干崗位。
六、設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬結(jié)構(gòu)是薪酬體系的一個子模塊。除達到吸引、激勵和保留人才作用、內(nèi)外平衡原則外，還要貫徹付薪理念：提倡什么，獎勵什么，越做到什么，越獎勵什么。
固定薪酬是固定發(fā)放，幾乎不與公司經(jīng)營狀況掛鉤，保證員工基本生活水平，起保留作用。
浮動薪酬是浮動發(fā)放，常常與公司經(jīng)營狀況、個人業(yè)績或與公司管理重點掛鉤，起激勵作用。
福利有法定福利，也可以設(shè)置公司福利。
薪酬結(jié)構(gòu)的組成部分，承擔了各自不同的薪酬效用，組成部分的設(shè)置要與激勵理論掛鉤，從而將員工和企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來。
七、薪酬調(diào)整機制
薪酬調(diào)整是指公司薪酬體系運行一段時間后，隨著公司發(fā)展戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略的變化，現(xiàn)行的薪酬體系可能不適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對公司薪酬管理做出的系統(tǒng)診斷，確定最新的薪酬策略，同時對薪酬體系做出調(diào)整的措施。
薪酬調(diào)整是保持薪酬動態(tài)平衡、實現(xiàn)組織薪酬目標的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。
薪酬調(diào)整是在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整過程中利益的再分配。
薪酬調(diào)整主要有兩種：
1、根據(jù)市場薪酬水平的變化趨勢、組織的發(fā)展狀況、經(jīng)營管理模式的調(diào)整以及戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移對現(xiàn)行薪酬體系進行調(diào)整。
2、根據(jù)職位變動、個人業(yè)績、個人能力等對員工個人的薪酬水平進行調(diào)整。
薪酬調(diào)整是以一種動態(tài)的管理使之與公司管理的方方面面相適應(yīng)，實現(xiàn)投入與產(chǎn)出的最佳。
通過調(diào)整薪酬，讓薪酬動起來，不僅能充分打造公司薪酬的外部競爭力，有效地吸引和保留人才；還能充分實現(xiàn)公司薪酬的內(nèi)部公平和個體公平，有效激勵員工。
八。形成薪酬制度
薪酬制度是對公司薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、發(fā)放方式和如何實現(xiàn)薪酬內(nèi)外部公平等內(nèi)容的規(guī)范性規(guī)定。
薪酬制度是薪酬策略實現(xiàn)的保障，是員工感受到薪酬的公平性的基礎(chǔ)。
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