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員工培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的原則是什么

　　當(dāng)今社會,越來越多的企業(yè)認(rèn)識到員工培訓(xùn)工作對企業(yè)發(fā)展的重要作用,決心下大力開展。這是愛匯網(wǎng)小編整理的員工培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的原則是什么，希望你能從中得到感悟!

員工培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的原則是什么

　　(一)培訓(xùn)需求分析

　　培訓(xùn)需求分析是設(shè)計(jì)新員工入職培訓(xùn)方案的首要環(huán)節(jié)。它由培訓(xùn)管理人員采用各種方法和技術(shù)，對組織成員的目標(biāo)、知識、技能等方面進(jìn)行鑒別和分析，從而確定是否需要培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容。它是確定培訓(xùn)目標(biāo)、設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃的前提，也是培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)。只有充分了解、分析培訓(xùn)需求，才能設(shè)計(jì)合理的新員工入職培訓(xùn)方案。培訓(xùn)需求可從企業(yè)、工作、個(gè)人三方面進(jìn)行分析：

　　首先，進(jìn)行企業(yè)分析。先確定企業(yè)的培訓(xùn)需求，以保證培訓(xùn)方案符合企業(yè)的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略要求。大凡企業(yè)組織新員工入職培訓(xùn)，就是要把新員工因知識、技能不足，不了解企業(yè)的概況、歷史、現(xiàn)狀、遠(yuǎn)景規(guī)劃而造成的盲目性所產(chǎn)生的機(jī)會成本的浪費(fèi)，控制在最小限度。如果企業(yè)不組織新員工入職培訓(xùn)，新員工要花費(fèi)比培訓(xùn)多得多的時(shí)間掌握這些知識。新員工進(jìn)入企業(yè)，面對一個(gè)新環(huán)境，不了解企業(yè)情況，不了解職位要求，不熟悉上司、同僚、下屬，不免感到緊張不安。為了使新員工消除緊張情緒，迅速適應(yīng)環(huán)境，必須進(jìn)行入職培訓(xùn)。

　　其次，進(jìn)行工作分析。工作分析是指新員工達(dá)到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力。

　　接著，進(jìn)行個(gè)人分析。個(gè)人分析是將員工現(xiàn)有的水平與未來工作崗位對員工技能、態(tài)度的要求進(jìn)行比照，研究兩者之間存在的差距，研究需要進(jìn)行哪方面的培訓(xùn)來提高能力，達(dá)到員工的職務(wù)與技能的一致。但是，培訓(xùn)不是萬能的，只有當(dāng)新員工存在的問題是通過培訓(xùn)能夠解決的時(shí)，則進(jìn)行培訓(xùn)。

　　(二)培訓(xùn)方案各組成要素分析

　　新員工入職培訓(xùn)方案是培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)資源，培訓(xùn)對象、培訓(xùn)日期與時(shí)間、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)場所與設(shè)備、培訓(xùn)紀(jì)律的有機(jī)結(jié)合，具體分析如下：

　　1.　培訓(xùn)目標(biāo)。培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)設(shè)置總目標(biāo)和具體目標(biāo)。培訓(xùn)總目標(biāo)是宏觀上的、較抽象的，它需要不斷分層次細(xì)化，使其具有可操作性。新員工入職培訓(xùn)就是要把因新員工知識、能力、態(tài)度等方面的差距所產(chǎn)生的機(jī)會成本的'浪費(fèi)控制在最小階段，這就是企業(yè)新員工入職培訓(xùn)的總目標(biāo)。

　　培訓(xùn)的具體目標(biāo)是：

　　讓新員工感受到企業(yè)對他們的歡迎，體會到歸屬感，以鼓舞士氣;

　　讓新員工消除初進(jìn)企業(yè)時(shí)的緊張焦慮情緒，很快適應(yīng)新的工作環(huán)境，以便減少錯(cuò)誤、節(jié)省時(shí)間;

　　展現(xiàn)清晰的職位分析及、企業(yè)對個(gè)人的期望。告訴他，他的職位是干什么的，你希望他做到什么;

　　培訓(xùn)新員工解決問題的能力，提供尋求幫助的方法，提供討論的平臺，幫助他更快地勝任本職工作;

　　幫助新員工建立與同事和團(tuán)隊(duì)的和諧關(guān)系，減少員工的抱怨;

　　讓員工了解企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀，讓他融入企業(yè)文化。不管他什么背景、歷史、來自什么樣的公司，用強(qiáng)化的方式讓他很快適應(yīng)公司的組織文化，大家用同一個(gè)聲音說話。

　　總之，培訓(xùn)目標(biāo)是培訓(xùn)方案實(shí)施的導(dǎo)航燈。有了明確的總體目標(biāo)和各層次的具體目標(biāo)，培訓(xùn)的組織者和接受培訓(xùn)的新員工才能少走彎路，收到事半功倍的效果。

　　2.　培訓(xùn)內(nèi)容。一般來說，新員工入職培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括以下三個(gè)層次：

　　知識培訓(xùn)，是入職培訓(xùn)的第一層次。知識培訓(xùn)有利于理解概念，增強(qiáng)對新環(huán)境的適應(yīng)能力。新員工只要聽一次講座或看一本書，就可能獲得相應(yīng)知識，簡單易行，但學(xué)后容易忘記。如果培訓(xùn)僅停留在這一層次上，效果是難以保證的。

　　技能培訓(xùn)，是入職培訓(xùn)的第二個(gè)層次，錄用新員工不可避免地要走這一步。因?yàn)槌橄蟮臅局R不可能立即適應(yīng)具體的操作。即使新員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)就已擁有了優(yōu)異的工作技能，他們也必須通過培訓(xùn)了解本企業(yè)運(yùn)作中的一些差別。很少有員工剛進(jìn)入企業(yè)就掌握了所需要的一切技能，至于新錄用的會計(jì)師、工程師、經(jīng)濟(jì)師、醫(yī)師、護(hù)士等專業(yè)人員也毫無例外應(yīng)當(dāng)參加新員工入職培訓(xùn)。他們雖然已掌握本專業(yè)的知識和技能，但都只限于自己的專業(yè)，而與其他專業(yè)之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)，對本企業(yè)更不甚了解。應(yīng)當(dāng)通過培訓(xùn)，讓他們了解企業(yè)的情況，了解本企業(yè)他人的工作，促進(jìn)各類人員之間的溝通和協(xié)調(diào)，使他們從企業(yè)整體利益出發(fā)共同合作。而且，他們還可以通過培訓(xùn)更新專業(yè)知識，及時(shí)了解各自領(lǐng)域的最新知識及在本企業(yè)的應(yīng)用，使之與社會經(jīng)濟(jì)技術(shù)的發(fā)展相適應(yīng)。

　　素質(zhì)培訓(xùn)，這是入職培訓(xùn)的最高層次。素質(zhì)高的員工有正確的價(jià)值觀，有良好的思維習(xí)慣，有較高的目標(biāo)。他可能暫時(shí)缺乏知識和技能，而素質(zhì)低的員工即使已掌握了知識和技能，也可能不用，甚至幫倒忙。如果因?yàn)檎衅赴殃P(guān)不嚴(yán)，錄用了素質(zhì)低的員工，經(jīng)培訓(xùn)不改的，應(yīng)及時(shí)清退，否則，飴害企業(yè)。

　　入職培訓(xùn)實(shí)踐中，究竟如何選擇培訓(xùn)內(nèi)容，應(yīng)從實(shí)際出發(fā)。如果錄用的員工是管理人員，應(yīng)傾向于知識和素質(zhì)培訓(xùn)。如果錄用人員是一般員工，則傾向于知識和技能培訓(xùn)。

　　員工培訓(xùn)方案的制定步驟

　　第一步、確認(rèn)培訓(xùn)與人力發(fā)展預(yù)算。

　　制訂培訓(xùn)計(jì)劃工作的最佳的起點(diǎn)是確認(rèn)公司將有多少預(yù)算要分配于培訓(xùn)和人力發(fā)展。在不確定是否有足夠的經(jīng)費(fèi)支持的情況下，制訂任何綜合培訓(xùn)計(jì)劃都是沒有意義的。通常培訓(xùn)預(yù)算都是由公司決策層決定的，但是HR應(yīng)該通過向決策層呈現(xiàn)出為培訓(xùn)投資的“建議書”，說明為什么公司應(yīng)該花錢培訓(xùn), 公司將得到什么回報(bào)。在不同行業(yè)，公司的培訓(xùn)預(yù)算的差異可能很大, 但通常外資企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算在營業(yè)額的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培訓(xùn)預(yù)算被有效地使用，并給公司帶來效益。

　　第二步、分析員工評價(jià)數(shù)據(jù)。

　　公司的評價(jià)體系應(yīng)該要求經(jīng)理們和員工討論個(gè)人的培訓(xùn)需求。如果你公司的評價(jià)體系做不到這一點(diǎn), 說明公司的評價(jià)體系不夠科學(xué)，需要改善這一個(gè)功能。這是關(guān)于“誰還需要培訓(xùn)什么”的主要信息來源。當(dāng)然，也可能有時(shí)會被公司指定,為了實(shí)施新的質(zhì)量或生產(chǎn)系統(tǒng)而進(jìn)行全員培訓(xùn)。HR的職責(zé)是負(fù)責(zé)收集所有的培訓(xùn)需求, 有時(shí)可能會被部門經(jīng)理要求給些建議, 指出目前有什么類型的培訓(xùn)是最適合部門經(jīng)理的下屬員工。

　　第三步、制訂課程需求單。

　　根據(jù)培訓(xùn)需求，列出一個(gè)單子, 上面列明用來匹配培訓(xùn)需求的所有種類的培訓(xùn)課程。這可能是一個(gè)很長的清單，包含了針對少數(shù)員工的個(gè)性化的培訓(xùn)需求(甚至是一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人)，當(dāng)然也包含了許多人都想?yún)⒓拥墓残曰?培訓(xùn)需求。

　　第四步、修訂符合預(yù)算的清單。

　　經(jīng)常會遇到的情況是總培訓(xùn)需求量將超出培訓(xùn)預(yù)算。在這種情況下,我們需要進(jìn)行先后排序,并決定哪些課程將會運(yùn)行和哪些課程不會。最好辦法是通過咨詢部門經(jīng)理，給他們一個(gè)機(jī)會說哪些培訓(xùn)是最重要的。培訓(xùn)專家何守中認(rèn)為基本的考慮是使培訓(xùn)投入為公司達(dá)到最佳績效產(chǎn)出。哪些課程可能對參訓(xùn)員工績效產(chǎn)生最積極的影響,進(jìn)而提升公司的總體績。如果某些有需求的培訓(xùn)無法安排, 提出改需求的員工應(yīng)該得到回應(yīng)。HR應(yīng)考慮是否有任何其他方式來滿足需求, 例如通過崗位傳幫帶或者輪崗去完成知識傳遞。

　　第五步、確定培訓(xùn)的供應(yīng)方。

　　當(dāng)我們有了最終版的課程清單，接下來我們需要決定如何去尋找這些培訓(xùn)的供應(yīng)方。首先是決定使用內(nèi)部講師還是聘請外部講師。內(nèi)部講師的好處是成本較低, 而且有時(shí)比外部講師優(yōu)秀(因?yàn)閮?nèi)部講師更了解組織現(xiàn)狀和流程)。然而，有時(shí)內(nèi)部無法找到講授某個(gè)課程的專家, 這時(shí)就必須尋找外部講師。另外, 對于許多類型的管理培訓(xùn)(尤其是高管培訓(xùn))外部講師比內(nèi)部講師往往有更多的可信度, 這就是我們通常說的“外來的和尚好念經(jīng)”。這樣說并不一定公平, 但確實(shí)存在這種現(xiàn)象。

　　第六步、制訂和分發(fā)開課時(shí)間表。

　　人力資源部應(yīng)該制訂一份包含所有計(jì)劃運(yùn)營培訓(xùn)的開課時(shí)間表, 列明開課的時(shí)間和地點(diǎn)。一種通常的做法是制作一本包含的相關(guān)信息的小冊子, 例如課程描述。這本小冊子將被分發(fā)給所有的部門作為一份參考文件(在某些組織將拷貝給所有員工)。

　　第七步、為那些培訓(xùn)安排后勤保障。

　　培訓(xùn)的后勤保障需要確保：我們有地方運(yùn)營該課程(不管在內(nèi)部或外部)、學(xué)員住宿(如果需要的話)和所有的設(shè)備和設(shè)施, 如活動掛圖、記號筆、投影機(jī)等。我們還要確保教材的復(fù)印件可供給每個(gè)參訓(xùn)者。這聽起來很平常, 但常常出錯(cuò)的往往就是這些方面。最好的做法是假定會出差錯(cuò)，二次確認(rèn)我們的后勤安排, 特別是如果我們使用酒店或其他一些外部的地點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)。

　　第八步、安排課程對應(yīng)的參訓(xùn)人員。

　　即使這看起來像一個(gè)簡單的任務(wù)，安排課程對應(yīng)的參訓(xùn)人員有時(shí)可能會有困難�；旧衔覀円嬷膮⒂�(xùn)人員預(yù)訂的培訓(xùn)地點(diǎn)，送他們參加培訓(xùn)，告訴他們?nèi)ツ膬? 什么時(shí)候到, 也許還要建議他們帶計(jì)算器或在培訓(xùn)前完成一份問卷。公司通常提前兩或三個(gè)月通知培訓(xùn)報(bào)名，以便參訓(xùn)人可以安排好他們的時(shí)間表,在培訓(xùn)日時(shí)有時(shí)間參加。很常見的情況是,一些參訓(xùn)者在最后一刻取消報(bào)名(通常是由于工作的壓力), 所以要有備選學(xué)員可以候補(bǔ)空余的培訓(xùn)名額。

　　第九步、分析課后評估，并據(jù)此采取行動。

　　我們希望我們的培訓(xùn)投資盡可能有效。就像任何其它的投資, 我們應(yīng)該評估我們?nèi)〉玫慕Y(jié)果。最明了的方式是讓參訓(xùn)者上完每門課程后都填寫課程評估表格。所有評估表格應(yīng)由HR作為對講師的授課質(zhì)量檢查。有持續(xù)好評代表這門課程取得了成果。如果有持續(xù)劣評的課程, 就要利用這些數(shù)據(jù)來決定什么需要改變(內(nèi)容、持續(xù)時(shí)間或主持人等等), 采取行動改變以令到課程為參訓(xùn)人員進(jìn)行優(yōu)化提升。其他的評價(jià)課程方法，可以通過要求一線經(jīng)理讓參訓(xùn)人員在每個(gè)培訓(xùn)之后舉行一個(gè)培訓(xùn)小結(jié)會。參訓(xùn)人員在課后反饋他們將如何運(yùn)用所學(xué)到他們的工作中去。這是一個(gè)非常有效的方法, 但HR需要說服一線經(jīng)理來做這件事情。