要如何做好績效考核工作

　　績效考核是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分,建立績效考核體系是進行績效管理的一個新的發(fā)展方向。這是愛匯網(wǎng)小編整理的要如何做好績效考核工作，希望你能從中得到感悟!

　　要如何做好績效考核工作

　　一、設(shè)定目標(biāo)：包括財務(wù)指標(biāo)、行政指標(biāo)等。財務(wù)指標(biāo)主要是指與公司利潤與成本掛鉤的數(shù)據(jù)指標(biāo)，比如銷售潤利目標(biāo)、運營成本控制等;行政指標(biāo)則比較廣泛，比如員工培訓(xùn)等一般與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略同步。目標(biāo)的設(shè)定必須合理，不應(yīng)由上而下壓指標(biāo)，而是互動式的。因為目標(biāo)的完成與員工的收入應(yīng)緊密結(jié)合，完不成的指標(biāo)會打擊員工勢氣，容易完成的指標(biāo)不緊提高公司人事成本，而且對第二年的指標(biāo)調(diào)整也會帶來難度。

　　二、制定計劃與實施：1.制定計劃：量化目標(biāo)、細(xì)化目標(biāo)，簡單地說，將所有目標(biāo)量化到數(shù)值、公式、表格來考核，比如年銷售額目標(biāo)是1億，那要分到每個組織、部門、個人，時間上分到每季度、每月、每周，甚至是每天;再如，辦公室行政成本下降20萬元，則要分到每個月下降多少，什么項目下降，計劃最細(xì)最好。2.計劃的實施：實施的總負(fù)責(zé)人不應(yīng)該是人力資源部總監(jiān)，而是公司的.最高領(lǐng)導(dǎo)人，一般是總經(jīng)理與各個部門的經(jīng)理探討績效指標(biāo)，達(dá)成共識后，由部門經(jīng)理與下屬溝通實施，人力資源部應(yīng)該將工作重點放在實施方法上，就是以最簡單明了的方法讓每個員工知道績效收入如何得到，一般用表格方式表達(dá)。另外，如果是管理層次比較少的公司，請不要用計分制，所謂360度平衡計分卡，比較適應(yīng)管理層次深，公司老總看不到下層員工的工作表現(xiàn)的企業(yè)，一般員工都在老板眼皮底下工作的，用計分制反而無效。

　　因為所有崗位的工作都可以量化，雖然是個不小的工程，但對企業(yè)發(fā)展而言還是最有效的。

　　三、績效考核與評估：關(guān)鍵是要堅持，理論上的計劃在實施過程一定會遇到各種客觀條件的影響。但考核者必須要有一個堅持的績效底線，績效原則不可打破，績效工資不是員工的固定收入，做不到就是沒有，做得好就一定要獎勵，如果不是影響公司戰(zhàn)略的績效失誤，就算錯也必須錯下去，直到第二年績效修正時再調(diào)整�？冃Э己吮仨毷菄�(yán)肅的，不可以隨意變更的。

　　四、績效修正：根據(jù)上年的績效目標(biāo)完成情況逐一分析，分析結(jié)果無非兩種情況，就是目標(biāo)設(shè)定合理與不合理，對不合理部分進行更深層的分析，一層層的剝開，將績效再次細(xì)化，再次循環(huán)以上步驟。

　　績效考核是一個專業(yè)性非常強的工作，公司應(yīng)成立績效小組，進行系統(tǒng)性的研究考核。

　　績效考核的發(fā)展歷程

　　最早的考核起源于英國，在英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降�？己酥贫鹊膶嵭�，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強了政府的.廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經(jīng)驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調(diào)文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作 為考核的最重要的內(nèi)容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，并根據(jù)工作實績的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎懲和晉升。

　　西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項重要內(nèi)容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級政府機關(guān)通過對國家公務(wù)員的考核，有利于依法對公務(wù)員進行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務(wù)員必要的監(jiān)督。

　　績效考核具備的條件

　　企業(yè)初創(chuàng)期

　　投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的必要性未能體現(xiàn) 。

　　企業(yè)成長期

　　經(jīng)過了原始積累，擴張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進企業(yè)發(fā)展。

　　企業(yè)成熟期

　　發(fā)展速度減慢，企業(yè)進入最佳發(fā)展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進入成熟狀態(tài)，有效地促進了企業(yè)發(fā)展。

　　企業(yè)衰退期

　　業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進作用減弱，甚至停止。

　　企業(yè)更生期

　　通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進入新一輪的'成長期，績效考核也會隨著企業(yè)變更及成長進入一個新的創(chuàng)新發(fā)展期。

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