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培養(yǎng)接班人計(jì)劃2篇
培養(yǎng)接班人計(jì)劃1
所謂接班人計(jì)劃（succession planning），是指組織通過確定、評價(jià)關(guān)鍵崗位的高潛能的內(nèi)部人才，對其進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)和培養(yǎng)，以便為組織的未來戰(zhàn)略和發(fā)展提供人力資本方面的持續(xù)保障。接班人計(jì)劃的主要任務(wù)是為組織儲(chǔ)備未來的領(lǐng)導(dǎo)人員，它關(guān)注組織經(jīng)驗(yàn)的延續(xù)和繼任者的發(fā)展，是組織可持續(xù)發(fā)展的重要保證。
雖然組織的情況不盡相同，但在考慮制定接班人計(jì)劃時(shí)，以下關(guān)鍵活動(dòng)是必不可少的。
1、確定接班人要求。在明確了戰(zhàn)略后，組織就需要制定更為詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃。在經(jīng)營計(jì)劃中，組織需要特別關(guān)注未來的組織對于人員的需要狀況。未來的工作和組織要求也是接班人培養(yǎng)的方向。這是最為基礎(chǔ)的工作。如果說一個(gè)組織還沒有制定什么縝密的工作計(jì)劃，也沒有什么未來的`發(fā)展戰(zhàn)略，那么，接班人計(jì)劃就沒有任何意義。而且很容易就成為組織內(nèi)部政治斗爭的結(jié)果。
2、盤點(diǎn)現(xiàn)有人才。這并不意味著今天的組織就已經(jīng)有了滿足未來要求的人。盤點(diǎn)現(xiàn)有人員狀態(tài)，可以讓組織清楚地意識到與未來的差距，以及是否有能力培養(yǎng)出組織需要的人員。如果，組織現(xiàn)有人才與未來要求的差距是無法通過內(nèi)部培養(yǎng)彌合的，那么，外部招聘也必須被納入組織的考慮內(nèi)。
3、評估能力以及發(fā)展需求。組織要用未來的標(biāo)準(zhǔn)來評估當(dāng)下個(gè)人的能力。能力評估可能要消耗大量時(shí)間和費(fèi)用，尤其是越是高層領(lǐng)導(dǎo)者，這種表現(xiàn)就越明顯，但只有這樣才有可能查明某個(gè)人目前的全部技能和承擔(dān)未來更高級別責(zé)任的能力之間的差距。如果要培養(yǎng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，這些差距必須被識別出來。
4、制定接班計(jì)劃�？梢允褂酶乓鍐�、表格或組織結(jié)構(gòu)圖，說明候選人接班的可能性以及他們準(zhǔn)備承擔(dān)工作的能力狀態(tài)。這種生動(dòng)的表格，不僅能夠使得一切工作生動(dòng)化起來，而且也能給繼任者更大的前進(jìn)動(dòng)力。
5、設(shè)計(jì)開發(fā)行動(dòng)。詳細(xì)說明對每個(gè)接班候選人的培訓(xùn)或開發(fā)行動(dòng)。這種行動(dòng)可能包括一個(gè)有目標(biāo)的工作安排，一個(gè)臨時(shí)的項(xiàng)目，一個(gè)正式的培訓(xùn)計(jì)劃或外部活動(dòng)。要根據(jù)候選人的具體情況，有計(jì)劃地逐步拓展工作經(jīng)驗(yàn)，對于特別優(yōu)秀的候選人，甚至可以破格使用。
6、實(shí)施開發(fā)行動(dòng)。候選人需要積極參加特定的培訓(xùn)或開發(fā)活動(dòng)，參加有計(jì)劃的在職或脫產(chǎn)學(xué)習(xí)活動(dòng)。在開發(fā)行動(dòng)實(shí)施的過程中，組織相關(guān)部門要和候選人保持緊密的交流，以保證候選人的學(xué)習(xí)、思想以及價(jià)值觀等都更加符合組織未來的需要。
培養(yǎng)接班人計(jì)劃2
一、目的
為儲(chǔ)備和有計(jì)劃地培養(yǎng)管理人才和關(guān)鍵技術(shù)人才，更好地規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，做好HR各部接班人的儲(chǔ)備工作，防止因重要人才異動(dòng)（如離職、晉升、調(diào)動(dòng)等）造成不良影響。
二、定義
接班人：指初具上一級相關(guān)崗位之操守，知識，技能，態(tài)度要求，且創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓其歷練高一層的工作，并產(chǎn)生績效，一旦上一級主管離任后可由其接任職務(wù)。
三、原則
1. 堅(jiān)持“系統(tǒng)管理”的實(shí)施原則，將接班人培養(yǎng)和人才培訓(xùn)與發(fā)展、職業(yè)發(fā)展、績效管理、晉升和淘汰等有機(jī)結(jié)合，并推動(dòng)人力資源管理的提升。
2. 堅(jiān)持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔“的培養(yǎng)原則，并采取“滾動(dòng)進(jìn)出”的方式進(jìn)行循環(huán)培養(yǎng)，持續(xù)保持接班人隊(duì)伍的生機(jī)和活力。
3. 堅(jiān)持“核心能力標(biāo)準(zhǔn)”的培養(yǎng)原則，努力培養(yǎng)具備各崗位勝任能力素質(zhì)的人才。
四、接班人甄選
1. 甄選目的
通過科學(xué)的測評，慎重地選拔出真正具有領(lǐng)導(dǎo)或?qū)I(yè)潛質(zhì)的接班人，以樹立部門用人及人才晉升的理念。
2. 甄選指標(biāo)
1）知識經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績：知識全面、經(jīng)驗(yàn)豐富、業(yè)績出色的員工，綜合素質(zhì)較強(qiáng)，并且服眾。
2) 關(guān)鍵資質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)力模式為“接班人”的最高重要指標(biāo)，包含四個(gè)方面：必勝的信心（包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達(dá)成目標(biāo)的堅(jiān)持）、快速執(zhí)行的能力（包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、直言不諱、團(tuán)隊(duì)精神和決斷力）、持續(xù)的動(dòng)能（包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻(xiàn)度）和核心特質(zhì)（對業(yè)務(wù)的'熱忱） 。
3. 甄選工具
1）基本條件通過個(gè)人材料、崗位說明書，結(jié)合員工日常工作表現(xiàn)進(jìn)行分析
2）關(guān)鍵資質(zhì)通過調(diào)查表或訪談等形式進(jìn)行分析，如《績效考核表》，《領(lǐng)導(dǎo)力評價(jià)表》
4. 甄選程序
各部主管參照以下三個(gè)問題答案，提報(bào)2~3名接班人名單，經(jīng)部門主管核準(zhǔn)后，各部主管制定和實(shí)施接班人培養(yǎng)計(jì)劃，定期回顧培養(yǎng)過程并評價(jià)接班人成長。
1） 如果你突然離開了，誰可以接替你
2） 你的位置在一兩年內(nèi)可由誰接任
3） 你的位置三四年內(nèi)有誰來接
五、接班人培養(yǎng)方式
1.1部內(nèi)輪崗：部內(nèi)不同崗位間的輪換，使其能夠熟悉部內(nèi)不同崗位的主要職責(zé)和不同崗位間的配合情況。輪崗周期原則上分為三個(gè)月和六個(gè)月，具體輪崗時(shí)間由各部主管根據(jù)實(shí)際情況確定。
1.2跨部輪崗：處內(nèi)不同部門間的輪換，使其能夠熟悉處內(nèi)不同部的主要職責(zé)和不同部間的配合情況。輪崗周期原則上為一年，具體輪崗時(shí)間由部門一級主管根據(jù)實(shí)際情況確定。
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