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績效考核指標(biāo)應(yīng)該如何設(shè)計
績效考核是每個公司的重中之重，你知道績效考核指標(biāo)是怎么設(shè)計的嗎?下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的，希望對您有所幫助。
績效考核指標(biāo)設(shè)計方法
一、指標(biāo)要有一定的先進(jìn)性，并能夠考核
績效考核的目的是將企業(yè)所制定的發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)分階段分解到下屬各單位、各部門，最終落實到每一位員工身上，同時對企業(yè)下屬單位、職能部門及員工完成目標(biāo)情況進(jìn)行跟蹤、記錄、考評，以確保其完成。因此，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、具有一定的先進(jìn)性并能較為準(zhǔn)確地進(jìn)行考核以確認(rèn)其對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。
然而，一些企業(yè)所設(shè)計的績效指標(biāo)卻不是這樣。我們且看某企業(yè)為滿足QMS、EMS、OHSMS“三標(biāo)認(rèn)證”確定的績效指標(biāo)。
相信絕大多數(shù)建筑企業(yè)都有過與此類似的指標(biāo)。但這些指標(biāo)中，有的不具有先進(jìn)性，有的則無法考核。
不具有先進(jìn)性的指標(biāo)如合格率、履約率等，等于是些“廢話指標(biāo)”：交驗合格率100%?不合格的工程根本無法交驗，業(yè)主也不會接收，工程合格是最基本的要求;履約率100%?難道能夠允許有折扣的“履約”?履約也是起碼要求。這樣的指標(biāo)顯然起不到激勵上進(jìn)的作用。
從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標(biāo)”就是尺度。企業(yè)想要達(dá)成某種目標(biāo)，將目標(biāo)逐層分解到各個部門及每個員工身上，每個員工、每個部門完成自己的任務(wù)，進(jìn)而推動公司整個目標(biāo)的達(dá)成。這種績效考核里面的任務(wù)，是每個部門和每個員工都必須完成的任務(wù)。因此，績效指標(biāo)一定要具有一定的先進(jìn)性，才能推動個人的進(jìn)步、部門的進(jìn)步、以致公司的進(jìn)步。
但滿足了這個限值就“達(dá)標(biāo)”了嗎?恐怕沒這么簡單，我們知道，凡是干擾人們正常休息、學(xué)習(xí)和工作的聲音，即人們不需要的聲音，即為噪聲。因此噪聲與人的生活狀態(tài)、人的主觀愿望有關(guān)，這是一種“感覺公害”，在噪聲污染有無以及污染程度的判斷上，人的主觀評價占主導(dǎo)作用。廣場舞音樂在跳舞大媽看來是美妙的音樂，但周邊的居民卻認(rèn)為它是噪聲。水電站、高速公路的工地一般在遠(yuǎn)離居民區(qū)的深山或荒郊，工地周邊少有人煙，施工噪聲沒有對周邊社區(qū)人員的休息、學(xué)習(xí)和生活形成干擾，噪聲超過了這個限值似乎關(guān)系不大。但學(xué)校、醫(yī)院的改擴建工程，施工噪聲對在校學(xué)習(xí)的學(xué)生或醫(yī)院的住院病人將有嚴(yán)重干擾，恐怕70dB、55dB的噪聲也是不能容忍的。可見，作為企業(yè)設(shè)定這樣的指標(biāo)無法考核。
綜上所述，績效考核的主管部門在設(shè)計每個職能部門的年度績效指標(biāo)時，一定要問問自己：這些指標(biāo)具有激勵作用嗎?能夠考核嗎?若有可能，還應(yīng)做一次模擬考核，以使考核指標(biāo)有效。
二、指標(biāo)的設(shè)計要圍繞被考核部門的主要職能，且是他們可以控制的
組成一個企業(yè)的單元包括下屬分/子“單位”和分別承擔(dān)某項管理職能的“部門”。對“單位”的績效指標(biāo)相對容易一些，主要是規(guī)定其主要業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)，這方面，企業(yè)做得都比較成熟了。
對職能部門的指標(biāo)設(shè)計存在的問題大致有這樣幾種：
一是將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)分別讓各相關(guān)部門來承擔(dān)，例如，市場部承擔(dān)合同額指標(biāo)，工程部承擔(dān)產(chǎn)值指標(biāo)，財務(wù)部承擔(dān)利潤指標(biāo)，等等。但年終考核時會發(fā)現(xiàn)，合同額指標(biāo)的實現(xiàn)是上到公司老總、下到項目部員工共同努力的結(jié)果，但由于它是市場部的績效指標(biāo)，完成得好只有市場部受益;產(chǎn)值指標(biāo)的.實現(xiàn)是最基層的項目部共同努力實現(xiàn)的，其中也不乏財務(wù)部門的資金支持、材料部門的采購支持等，但產(chǎn)值指標(biāo)實現(xiàn)的受益者也只有工程部，因為這是工程部的績效指標(biāo);利潤指標(biāo)也是這樣，利潤的實現(xiàn)主要是項目部干出來的，當(dāng)然也有采購環(huán)節(jié)、人力資源環(huán)節(jié)、施工設(shè)備環(huán)節(jié)等方面的努力，同樣原因，受益者只有財務(wù)部。這種做法被部分企業(yè)冠以“目標(biāo)分解”的美名，以筆者看來這其實是“目標(biāo)分配”，這種分配顯然極不合理。從另一方面看，作為公司總部的職能部門，市場部、工程部、財務(wù)部等根本無法控制諸如履約、完成利潤這樣的指標(biāo)能否完成。作為總部的職能部門，他們的職能是制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則，以及監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則的落實。標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則制定的是否及時、合理，檢查的頻率和準(zhǔn)確性、協(xié)調(diào)的及時和有效性等等，才是它們可以控制的。“履約”、“產(chǎn)值”、“利潤”這樣一些指標(biāo)都是生產(chǎn)出來的，而不是檢查出來的。
所謂目標(biāo)分解，指的是績效指標(biāo)應(yīng)圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)展開�？冃Э己吮举|(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。然而，目標(biāo)分解絕不是“目標(biāo)分配”。
二是片面追求量化，所有指標(biāo)一定要轉(zhuǎn)化為某種定量的指標(biāo)，認(rèn)為量化了才能考核。目標(biāo)管理中確實有個“SMART原則”，即目標(biāo)應(yīng)滿足Specific(明確)、Measurable(可衡量)、Attainable(可達(dá)到)、Realistic(現(xiàn)實)、Time bound(時限)五個要求。其中的“可衡量”就是可以考核，但可衡量并不意味著必須量化，因為有的量化了的指標(biāo)不一定能考核，而未量化的不一定無法考核。前些年筆者曾在華中某省一家建筑企業(yè)看到他們給一個部門訂的績效指標(biāo)，有一項“節(jié)能減排”指標(biāo)是“紙張雙面使用率90%以上”，這個量化了的指標(biāo)能考核嗎?反倒另一項未量化的指標(biāo)考核簡單便利：“年內(nèi)完成公司《項目管理手冊》的編制”。
三是指標(biāo)設(shè)置太多，考核內(nèi)容過于分散。筆者曾見到過一個職能部門的績效指標(biāo)達(dá)到50多項的情形，據(jù)說是根據(jù)該部門工作范圍確定的，每一項職責(zé)都設(shè)計了3~4項指標(biāo)，使得總數(shù)超過50項。
所謂圍繞主要職能設(shè)計績效指標(biāo)，是指要根據(jù)職責(zé)范圍的關(guān)鍵部分設(shè)計各個職能部門的績效指標(biāo)。在管理學(xué)領(lǐng)域的理論和實踐中，“績效”基本涵義是“個人、團(tuán)隊或組織從事一種活動所獲取的成績和效果”。“績”就是業(yè)績，包括目標(biāo)管理(MBO)和職責(zé)要求兩部分，目標(biāo)管理能保證企業(yè)向著希望的方向前進(jìn)，職責(zé)要求就是對員工日常工作的要求。“效”就是效率、效果、態(tài)度、行為等。效是一種行為，包括紀(jì)律和品行兩方面，紀(jì)律包括企業(yè)的規(guī)章制度、規(guī)范等，紀(jì)律嚴(yán)明的員工可以得到榮譽和肯定;品行指個人的行為，只有業(yè)績突出且品行優(yōu)秀的人員才能夠得到晉升和重用。
顯然，一個團(tuán)體或組織的“績”和“效”同其職責(zé)是分不開的，那么，對職能部門績效指標(biāo)的設(shè)計當(dāng)然就不能脫離該部門的職責(zé)范圍。
另外，每個部門的績效指標(biāo)數(shù)量也不宜太多，一般主指標(biāo)選擇3~6項比較適當(dāng)，不能追求全面，企圖面面俱到，覆蓋每個部門的全部工作是不現(xiàn)實的，指標(biāo)多了，看似詳盡，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托(80/20)原理。
這里可以應(yīng)用績效考核中的KPI方法。KPI(Key Performance Indicator)即關(guān)鍵績效指標(biāo)，KPI可以明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。 KPI指標(biāo)只選擇對公司價值有關(guān)鍵貢獻(xiàn)的領(lǐng)域，根據(jù)80/20原理，在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住了20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，就抓住了業(yè)績評價的重心。
三、指標(biāo)應(yīng)通過協(xié)商產(chǎn)生
考核者與被考核者應(yīng)共同參與制訂指標(biāo)，這樣確定的目標(biāo)比較科學(xué)和合理，同時被考核者參與目標(biāo)的制定過程，也是了解上級想法的過程和承諾過程，對完成目標(biāo)的意義有更深的理解并負(fù)有責(zé)任。因此要建立某種機制鼓勵被考核者參與指標(biāo)的制定，以爭取它們的承諾并對每一項目標(biāo)設(shè)定考核的標(biāo)準(zhǔn)和期限。就行動計劃和所需的支持和資源達(dá)成共識。在討論目標(biāo)和指標(biāo)的過程中，還要幫助被考核者克服主觀上的障礙、討論完成任務(wù)的計劃、提供必要的支持和資源。
提出初步方案：一般可由被考核者根據(jù)已經(jīng)確定的部門工作職責(zé)初步提出本部門的績效指標(biāo)，一般選擇3~6項，并確定考評所需信息的來源，進(jìn)行指標(biāo)的權(quán)重分配。
基于團(tuán)隊的溝通：即績效管理主管部門分別與各部門就初步方案進(jìn)行溝通，重點是需要與部門確定考評指標(biāo)的可行性及必要性。
基于流程的溝通：即召開相關(guān)會議，討論整理匯總出來的部門KPI。這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程，由相關(guān)部門共同討論有關(guān)的KPI。流程上下游的部門知道最應(yīng)該考評某個部門的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對每個部門的KPI進(jìn)行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個部門的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
樹立團(tuán)隊標(biāo)桿：即選取一兩個提取KPI相對最好的部門作為標(biāo)桿。這個標(biāo)桿實際上是公司對部門績效考核的導(dǎo)向，
協(xié)商一致：即參照標(biāo)桿部門KPI，由主管領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定該部門的KPI。通過這個過程有利于增強公司對部門工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向，同時在溝通協(xié)商過程中增進(jìn)上下級的了解，達(dá)成對部門績效考核的共識。
高層審核：即由公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員確認(rèn)各個部門的KPI，是在公司層面對各個部門KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個部門之間的KPI是否平衡，考評寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個部門的績效考核是否遵循共同的價值導(dǎo)向，等等。
績效目標(biāo)一定是雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。如果缺少雙方溝通交流確認(rèn)績效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，達(dá)成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。上級要試著傾聽下級和員工的意見、鼓勵他們說出他們的顧慮、對于下級和員工的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)、從被考核者的角度思考問題，了解對方的感受。還要幫助被考核者克服主觀上的障礙、討論完成任務(wù)的計劃、提供必要的支持和資源。上級要確保被考核者充分理解要完成的任務(wù)、在完成任務(wù)中不斷跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。
協(xié)商不是“博弈”。筆者曾在一家企業(yè)見到這樣的情況：確定項目經(jīng)理的責(zé)任成本是由項目經(jīng)理自行測算后上報成本目標(biāo)，公司審核后批復(fù)定案。但公司一般都會在項目經(jīng)理上報的成本降低率的基礎(chǔ)上增加一個百分點作為公司批復(fù)的意見。如果項目經(jīng)理報稱2%，公司則會批復(fù)為3%，項目經(jīng)理報6%，公司則批7%。項目經(jīng)理了解到這個規(guī)律后，不論工程預(yù)期成本狀況如何，最多也只會上報2~3%，等著公司增加一個百分點。這就不是協(xié)商而變成了博弈，極易使上下級形成“勾心斗角”的緊張關(guān)系。
績效管理的定位
1、管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動過程。管理是一個互動過程，是經(jīng)理和員工之間的互動，有句話說的好，“自己把事情完成的人，是一個叫技術(shù)員，而通過他人把事情完成的人才是一個經(jīng)理人。”看看我們身邊的經(jīng)理人，有多少擁有經(jīng)理職位卻做著親力親為的技術(shù)員的工作，我們的經(jīng)理人都是從一些技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)明星提拔上來的，被提拔之前，企業(yè)考核他們的時候是考核他們自己做了什么，而晉升為經(jīng)理人之后，企業(yè)考核他們的角度就發(fā)生了變化，不再考核他們自己做了什么，而是考核他們所帶領(lǐng)的團(tuán)隊做了什么，如果這個時候經(jīng)理還是按照以前的興趣做他們自己喜歡做的'事，就會略團(tuán)隊的業(yè)績和團(tuán)隊成員的成長，就會造成團(tuán)隊業(yè)績的下滑，所以，這里提醒各位經(jīng)理人：做你們該做的事情，別再做你們感興趣的事，因為你們感興趣的事正在成為阻礙你成長的最大障礙。而作該做的事情就是幫助員工成長、
2、經(jīng)理對員工的需要，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工對經(jīng)理的需要。關(guān)于這一點，舉一個例子就明白了，假設(shè)一個經(jīng)理帶領(lǐng)一個10個員工的部門，有一個員工經(jīng)理出差不在公司，那么這個月部門的業(yè)績會怎么樣?肯定會受到一定的影響，但是在目標(biāo)和計劃的指引下，即便員工達(dá)不到100%，60-70%的業(yè)績還是可以保障的，那么我們換位思考一下，假設(shè)這個月10個員工都出差了，只剩經(jīng)理一個人，那么這個部門的業(yè)績會怎么樣?可以想象的出，就算把經(jīng)理累得吐血，恐怕也只能完成10-20%的業(yè)績，這就是“經(jīng)理對員工的需要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工對經(jīng)理的需要”的意思。
3、經(jīng)理的價值來自于員工做了什么，而不是經(jīng)理做了什么，關(guān)于這一點，前面我們已經(jīng)提到，企業(yè)考核經(jīng)理不再考核他本人做了什么，而是考核他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊做了什么，團(tuán)隊的業(yè)績才是經(jīng)理價值的體現(xiàn)。
從以上三點，我們可以清晰地得出一個結(jié)論“經(jīng)理的唯一價值就是幫助員工成長”。而幫助員工成長的最好途徑就是績效管理，理由是績效管理向上支撐戰(zhàn)略，向下幫助員工改善，沒有比績效管理更適合幫助員工成長，幫助經(jīng)理實現(xiàn)價值的了。
總結(jié)一下，績效管理的定位決定了績效考核指標(biāo)的操作模式，因此明晰績效管理的定位是相當(dāng)重要的，這是理念的認(rèn)同過程，也是把績效與戰(zhàn)略以及公司運營以及經(jīng)理員工成長相結(jié)合的過程，企業(yè)必須在操作指標(biāo)設(shè)定之前首先做這個工作。這個工作想要做好，有三堂培訓(xùn)課必不可少，分別是：目標(biāo)管理培訓(xùn)、平衡計分卡培訓(xùn)、績效管理理論與實務(wù)培訓(xùn)。
績效考核指標(biāo)的制定流程
工作分析(崗位分析)
根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績效考核的.各項要素。
工作流程分析
績效考核指標(biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，如果流程存在問題，還應(yīng)對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。
績效特征分析
可以使用圖標(biāo)標(biāo)出各指標(biāo)要素的績效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標(biāo)要素進(jìn)行評估，然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進(jìn)行選取。
理論驗證
依據(jù)績效考核的基本原理與原則，對所設(shè)計的績效考核要素指標(biāo)進(jìn)行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。
要素調(diào)查，確定指標(biāo)
根據(jù)上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進(jìn)行要素調(diào)查，最后確定績效考核指標(biāo)體系。在進(jìn)行要素調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時，往往將幾種方法結(jié)合起來使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。
修訂
為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對其進(jìn)行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調(diào)查法，將所確定的考核指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會議及咨詢顧問，征求意見，修改、補充、完善績效考核指標(biāo)體系。另一種是考核后修訂。根據(jù)考核及考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)體系更加理想和完善。
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