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人力資源管理師職業(yè)資格證書為什么采用統(tǒng)一的編碼
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問：2016下半年山東人力資源管理師職業(yè)資格證書為什么采用統(tǒng)一的編碼?
答：統(tǒng)一證書編碼是完善和規(guī)范職業(yè)技能鑒定證書核發(fā)和管理的有效手段之一。在全國范圍內(nèi)，凡是參加職業(yè)技能鑒定的合格者，其職業(yè)資格證書都有唯一的編碼。這不僅有利于區(qū)域內(nèi)證書的查詢和管理，更重要的是為職業(yè)技能鑒定考核信息現(xiàn)代化管理奠定基礎(chǔ)，同時也可以防范制作偽證的行為，保證證書的權(quán)威性。證書可在規(guī)定的網(wǎng)站上查詢。
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現(xiàn)代的人力資源管理體系已經(jīng)被發(fā)展得復(fù)雜無比，除了傳統(tǒng)的職能和模塊，各類讓人眼花繚亂的新興人力資源實踐(HR Practice，HRP)也被加載到體系中。這似乎讓咨詢師和HR們有了大塊的“自留地”，但也讓他們忘記了人力資源管理的目的。其實，拋開這些繁瑣，我們可以簡單地講一個小管理預(yù)言(fable)。
1、組織模式
假設(shè)有一個企業(yè)創(chuàng)始人，看好了一個項目(目標(biāo))，同時他擁有幾個小伙伴(人)能夠參與進(jìn)來，他就會將小伙伴組合成為一個“組織”去實現(xiàn)目標(biāo)。人不同，目標(biāo)不同，組織模式(organization pattern)就不同，即需要不同的經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程、組織機(jī)構(gòu)和崗位系統(tǒng)來明確每個人應(yīng)該在什么地方發(fā)揮什么作用。這個階段，因為企業(yè)人少，業(yè)務(wù)從無到有，所以，是企業(yè)創(chuàng)始人而非HR決定組織模式(創(chuàng)始人根本沒有想過要HR介入)。
2、三大支持機(jī)制(系統(tǒng))
一開始，大家都憑借和創(chuàng)始人的友誼和對公司前景的預(yù)期投入工作，倒也各司其職，有條不紊。但是，隨著業(yè)務(wù)越來越大，人員越來越多，這種組織模式就出現(xiàn)了問題。于是，組織模式開始膨脹，管理幅度變大，管理層級變多，創(chuàng)始人老板不再能夠監(jiān)控每一個崗位上員工的工作狀態(tài)。有的崗位上不一定有最合適的人，這就需要調(diào)配機(jī)制，來招聘、晉升、降職、橫向調(diào)配、淘汰，把最合適的人配置在最合適的崗位上，讓他們“有機(jī)會干”;有人沒有足夠的能力完成崗位工作，這就需要培訓(xùn)、開發(fā)，讓他們“有能力干”;有的人沒有足夠的意愿完成崗位工作，這就需要設(shè)計績效和薪酬來做激勵，讓他們“有意愿干”。這三大支持機(jī)制確保人在組織模式中能按照組織模式預(yù)設(shè)的方式運(yùn)行。這個階段，人力資源管理需要提供的職能越來越多，越來越需要專業(yè)HR介入，“技術(shù)剛性”初步建立。
3、三大管理基礎(chǔ)(評估系統(tǒng))
調(diào)配、培養(yǎng)和激勵都必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)開始對人(輸入)、組織(過程)和目標(biāo)(輸出)進(jìn)行界定，分別產(chǎn)生了勝任力評估、崗位評估(HR很難干預(yù)到經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu))和績效評估三大管理基礎(chǔ)(評估系統(tǒng))。我們可以用三大支持機(jī)制與三大管理基礎(chǔ)形成一個二維矩陣，我將這個模型叫做“人力資源管理九宮格”。例如，培訓(xùn)內(nèi)容可能來自三個方面：勝任力評估確認(rèn)勝任力短板;崗位評估確認(rèn)崗位內(nèi)容;績效評估確認(rèn)績效短板。激勵也是一個道理，能力付薪(pay for abilities)、崗位付薪(pay for position)和績效付薪(pay for performance)。手握這三大法寶，HR們進(jìn)一步強(qiáng)化了自己工作的“技術(shù)剛性”。
4、組織和崗位設(shè)計
復(fù)雜點說，人力資源管理是以三大管理基礎(chǔ)為標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置三大支持機(jī)制以確保組織模式按預(yù)期運(yùn)行的管理工作。當(dāng)然，某些時候，HR們也可能對組織模式進(jìn)行干預(yù)，例如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和崗位系統(tǒng)，所以，就有了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和崗位設(shè)計兩個職能，但在這兩個方面，老板和業(yè)務(wù)部門顯然更有話語權(quán)。
5、人力資源規(guī)劃
如果三大管理基礎(chǔ)、三大支持機(jī)制和組織模式固定，人力資源管理體系就像一臺磨合完畢的機(jī)器。這時需要確定什么呢?需要管理人才供應(yīng)鏈。我建議引入“供應(yīng)鏈”這個概念，因為這個概念很清晰，不讓需求堆積等待生產(chǎn)要素(人)，也不讓生產(chǎn)要素(人)閑置等待需求。放到人力資源管理上，就是要做“人力資源規(guī)劃”(這是很多HR覺得高大上的職能)，說簡單點，就是讓企業(yè)在發(fā)展過程中的人才需求總能夠得到及時滿足。
6、組織能力建設(shè)
在人才的供給和需求平衡的前提下(人越來越少也不行)，當(dāng)員工按照組織模式的預(yù)設(shè)行動，且持續(xù)一定的時間，企業(yè)里各類員工的行為模式就形成了一定的慣性。組織知識得以沉淀，組織規(guī)則得以形成，組織價值觀得以達(dá)成共識，這就是組織能力。打造組織能力并不是一項專門的人力資源實踐(HRP)，而是以上所有人力資源實踐的組合，相當(dāng)于一個“政策包”。當(dāng)然，這個“政策包”要打造出組織能力還必須要符合Mos模型中市場、組織、系統(tǒng)三重環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)的檢驗。
所以，不管HR們把自己的職能描述得多復(fù)雜，人力資源管理實際上就是在修一座房子，我也把這個模型叫做“house模型”。房子最開始可能很簡陋，但構(gòu)架都在，缺一不可。隨著企業(yè)越來越大，房子的頂層開始變得越來越重，支持系統(tǒng)的支柱和評估系統(tǒng)的底座也會變得越來越有力(這和一般修房子的規(guī)律可能不一樣)，小房子開始變成大房子。
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