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如何進行人才梯隊建設
人才梯隊建設最終的目的是為達成企業(yè)戰(zhàn)略目標提供人才的保證，因此理清公司戰(zhàn)略是基礎。以下是小編為大家整理的如何進行人才梯隊建設，歡迎閱讀與收藏。
一、人才梯隊建設的背景分析：
(一)、社會背景
人力資源是流動的資源，人才市場是開放的市場。當今愈演愈烈的人才流失風暴逐漸讓企業(yè)經營者意識到，當優(yōu)秀員工離職作為企業(yè)人力資源必需面對的一種常態(tài)時，企業(yè)要做的不再僅僅是針對個案進行管理，而必須上升到組織戰(zhàn)略的高度，充分認識到人才流失對企業(yè)經營的巨大風險，建立一整套針對人才流失的危機管理機制，從而避免優(yōu)秀人才的流失可能給企業(yè)帶來的巨大損失。
(二)、企業(yè)發(fā)展的背景分析
各級經理作為人才培養(yǎng)對象的相關責任人有義務對本部門人才培養(yǎng)對象進行指導，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的績效考核結果將影響部門負責人的績效考核結果。
二、選定關鍵或流動性大的崗位及公司規(guī)模擴大時急需的儲備人員
1、目前我們重點要考慮的是關鍵或流動性大的崗位儲備人員的落實，逐步的形成一種規(guī)律，從而降低公司人才危機帶來的損失。這樣做的好處是，一方面可以將流失后的損失降到最小，另一方面也可以防止該類人員因掌握著公司的重要資源而趁機要挾公司。在選定這些崗位上的人才時，一定要對這些關鍵崗位人員所需的技能及素質有一詳細的分析(技能通過直接上司考評，綜合素質可以通過上下級、同級來考評了解)，使我們在挑選儲備人員時才能心中有數(shù)，避免憑感覺選人，從而達到少走彎路的目的。
2、針對集團規(guī)模擴大時急需的儲備人員，將根據(jù)公司的實際情況來提前做好相應的準備。企業(yè)發(fā)展是今年公后重點的戰(zhàn)略目標，需要大批量復合性人才來應對公司的發(fā)展，所以人才梯隊建設的核心是儲備大批量的符合型人才，這些人員將從員工中挑選，而對于基層所需的符合型人才大量從外部招聘。只有充分準備好所需的人才，才能有效的推進公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
三、確定一批骨干及儲備人員，并建立儲備人員個人檔案，建立儲備人才庫
企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才是企業(yè)的根本，是企業(yè)最寶貴的資源。因此，如何選擇優(yōu)秀的人才為企業(yè)工作，已經成為企業(yè)生存與發(fā)展的決定因素。換言之，從業(yè)人員的素質高低，極大地影響著企業(yè)的成敗。
人才梯隊建設的人員分為管理人員(主管以上的管理人員)和專業(yè)技術人員(銷售人員、復合型人員等)，
勞動密集型企業(yè)綜合分析判斷能力相對比較的差，員工在思考問題時不是很健全，可能會有偏急的行為，所以我們在選擇這批人的時候，應考慮的問題：應采用什么樣的方式來操作才不會影響到周邊的同事;我們選拔人員時，最基本的要求是什么，達到那幾項指標才能列選到人才梯隊建設中;如果人員的能力達不到這個標準時，從人才庫中提出，將影響到本人在公司繼續(xù)發(fā)展;培訓的人員達到一定的水平后提出辭職離開本企業(yè)的用人風險。
根據(jù)員工平時工作業(yè)績表現(xiàn)、個人能力及發(fā)展?jié)摿Α⑷穗H關系等，挑選人員時，不同工作性質的人員的標準也不同，人才最基本的標準：擁有積極的心態(tài)、對工作盡心盡力、職業(yè)道德品質(有整體意識、對企業(yè)的忠誠度、服從企業(yè)的安排等)、專業(yè)能力及學習的潛力、適宜能力強、有韌勁的骨干及儲備人員，并有針對性地分析儲備人員的優(yōu)勢、劣勢及性格特征等，判斷儲備人員其個人素質和價值取向是否符合企業(yè)的需要。同時分析、研究他們可能適合的崗位及培養(yǎng)方向，有目的地為儲備人員建立個人檔案(此檔案也可和個人培訓檔案相結合，形成員工個人培訓檔案)，檔案內容除涵蓋性別、年齡、學歷等基本要素外，還應包括本人性格特點、長處、不足，員工希望的發(fā)展方向、可能適合的崗位及為達到該崗位要求而歷練的時間等等。人力資源部組織對各酒店上報的儲備人才進行測評，測評采用16PF性格測試、SCLI90自評價、SAS壓力測試等，通過各種類型的測試，初步判斷適合本人的工作崗位。這樣，可清晰、直觀地掌握公司儲備人員情況，并隨時對儲備人員做出補充或調整(參照表儲備人員信息表)。
四、擬定培養(yǎng)方案，對人才梯隊建設中的人員開展有針對性的培訓
培養(yǎng)的目的——以自學為主，堅持理論與實際相結合人員，企業(yè)將重點從職業(yè)道德素質、心態(tài)管理、業(yè)務技能、管理能力等方面的能力來培訓，達到自我增值的目的，當公司有適合自己興趣愛好的職位空缺時能夠勝任，讓員工的職業(yè)生涯得以實現(xiàn);更重要的是能夠培養(yǎng)出適合本企業(yè)需要的實戰(zhàn)型管理和技術人才，達到企業(yè)和個人雙贏的局面。
培訓計劃的制定周期原則上按照三個月、六個月、一年等三種，具體輪崗時間將根據(jù)員工的實際情況來確定
對儲備人員的培訓采用以下幾種方式：專題培訓、輪崗培訓、外送培訓。
專題培訓：公司每年都會根據(jù)實際確定一些專題培訓，而這些專題培訓是以培養(yǎng)酒店職業(yè)經理人的業(yè)務能力和管理能力為目的而設定的，儲備人才參加這些培訓能提高他們的綜合素質與管理能力。
外送培訓：根據(jù)本人的能力不足及具體的工作情況和未來他們的定位來確定外派培訓的內容，外派培訓可以提高員工的管理能力和綜合素質等。在選擇外送培訓的時候，要考慮培訓的風險。
“自我增值”計劃——輪崗培訓：根據(jù)員工的興趣和特長，結合其職業(yè)生涯發(fā)展的愿望，讓儲備人員嘗試新工作。只有把最合適的人放在最合適的崗位上才能最大限度地發(fā)揮員工的潛力，而興趣是學習和工作的動力。以三個月為一期，每期從企業(yè)中挑選3——4名儲備人員進行交叉輪崗培訓，通過輪崗培訓可以提高本人的綜合業(yè)務能力。培訓期間每個培訓對象的工作輪換時間及每個崗位的具體時間取決于該對象學習的速度和效果。同時所在的部門應該給他在這里的工作表現(xiàn)做出客觀實際的評估;輪崗培訓的目的是提高員工業(yè)務技能，培養(yǎng)多面手。在不同的工作環(huán)境中員工能了解并掌握各種不同的知識和技能，培養(yǎng)員工換位思考的團結協(xié)作精神，幫助員工自我增值。
在培養(yǎng)過程中加強對受訓人員的觀察，應經常觀察評估人員的能力提升情況
1、如儲備人員普遍提升效果不理想的，則應及時召集相關人員修改調整培訓方案，使我們的培訓方案切實向員工靠攏。
2、如個別人員提升效果不明顯，則應加強對個別人員的針對性培訓，對確實因儲備人員自身條件限制而不能有較大提高的，則應及時調整出局，不要在其身上浪費過多的精力，同時，及時補充人員充實到儲備人員隊伍中，避免直接招聘關鍵崗位所需人員，也可減少一些不必要的浪費。
3、隨時做到及時跟蹤反饋，及時處理存在的問題，改進人才梯隊建設的方案。
五、對儲備人員實行360度全方位考核后上崗。每到一定時期，應對儲備人員實行360度全方位考核
1、對條件適合而又有合適的空缺崗位時，應立即對儲備人員予以晉升，不要過多地考慮負面因素，用他則信他，但如在試用期間發(fā)覺儲備人員確實不能勝任該崗位，也絕不要遲疑，立即予以調整。
2、對沒有合適的崗位，但儲備人員能力已明顯超出現(xiàn)有崗位人員能力的，則可考慮取代現(xiàn)有崗位人員直接上崗，這樣一方面可以讓員工看到更多的希望，另一方面也能在團隊中增進競爭，營造“能者上、平者讓、庸者下”的氛圍。也減少儲備人才由于這種原因而流失，給企業(yè)帶來更大的損失。
3、對條件具備但沒有合適崗位的，可考慮先對儲備人員輪崗，待有合適崗位后，再進行調整，此時對員工的心態(tài)的管理就顯得更為重要。
任何一套方案的制定，它的最終目的，都是為規(guī)范管理服務的，一套方案成功與否，得看它所產生的效果值有多大，每到一定時期，均應對整套方案進行評估，具體針對使用這套評估體系后：有多少人獲得晉升、有多少人原崗位不變、有多少人因缺少晉升機會而離職、晉升人員對新崗位的適應度、投入產出比(利潤是關鍵，企業(yè)存在的主要目的之一就是獲取利潤)等方面進行效果評估，并對下一個培養(yǎng)方案進行調整補充。
堅持“內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，各關聯(lián)企業(yè)、企業(yè)的各部門作為人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，公司人力資源部作為各單位人才培養(yǎng)的組織協(xié)調，部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。
拓展：人才梯隊建設企業(yè)文化
一、加強發(fā)電企業(yè)員工道德建設，努力造就高素質的職工隊伍
制定職業(yè)道德規(guī)范，要把企業(yè)價值觀的培育與職業(yè)道德建設緊密地結合起來，使企業(yè)價值觀具有實在的內容，具體落實到每個崗位、每個員工的實際行動中。深化創(chuàng)建文明車間、文明班組、文明家庭，爭做文明職工活動。創(chuàng)建活動對年度評先具有一票否決權。例如在強化職工職業(yè)道德建設的同時，大力加強社會公德和家庭美德建設，從打電話時講粗話、乘車搶座位等小事抓起；在家庭美德上從夫妻間互不謙讓、不孝敬老人等家庭瑣事抓起，引導職工在社會做好公民、在單位做好職工、在家庭做好成員。積極參與省、市組織的扶助下崗職工、幫助困難群眾、支教助學等社會公益活動。帶領企業(yè)員工開展植樹造林綠化荒山，向社會奉獻愛心等活動。為提高企業(yè)員工的思想文化素質需要進行一些智力投資，員工的認識水平是與其接受教育的程度密切相關的，強化理論學習，進一步增強管理人員的市場競爭意識。學習先進的管理知識和方法，提高管理人員的業(yè)務水平。因此，要特別重視新員工的教育和培訓，使他們從進入企業(yè)第一天起，就受到企業(yè)價值觀的教育和熏陶。如果可能，盡量招收認同企業(yè)價值觀的員工入廠。長期的教育引導使員工逐步領悟企業(yè)價值觀的內涵，確立與企業(yè)價值觀一致的個體價值觀，使企業(yè)價值觀內化，努力造就高素質的職工隊伍。
二、在發(fā)電企業(yè)中制定一套有效的人才梯隊建設計劃
人力資源部應在企業(yè)內部建立一定的人才梯隊計劃。針對發(fā)電企業(yè)各崗位的崗位職責說明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。召集企業(yè)管理人員開會，宣導企業(yè)人才梯隊建設制度，讓部門負責人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在企業(yè)里將人才建設計劃充分宣揚，另一方面部門負責人及時將計劃貫徹落實到部門中去，在整個企業(yè)中為人才培養(yǎng)造勢。各部門負責人根據(jù)符合梯隊成員條件對員工進行考察，并計劃培養(yǎng)人數(shù)量及時間，并把此工作納入對部門負責人的考核里，一個季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊建設的人員，則上報人力資源部備案，由人力資源部填寫成員信息表，并及時與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢及劣勢，需要得到什么樣的提升及培訓等。做好人才梯隊備案，在需要時能夠及時補充所需要人才，例如有多少人入選了候選管理者梯隊，以及有多少繼任規(guī)劃已經培養(yǎng)了兩位或兩位以上準備就緒的候選人。人力資源管理部門還可以實時了解某些指定衡量指標的數(shù)據(jù)，例如具備達到某一層級潛力的員工與目前處于該層級的員工人數(shù)之比是人力資源部必須掌握的數(shù)據(jù)。
三、貫徹以人為本思想，強化技能培訓
加大培訓力度，加強培訓管理，增強培訓的針對性和實效性，圍繞發(fā)電企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，確保人員配置能夠滿足崗位素質要求，在重點做好機組關停后運行崗位擴值培訓及檢修人員檢修工藝強化培訓的基礎上，分層次、分類別、分專業(yè)地實施全員、全方位培訓工程，為企業(yè)電力項目提供充足的人力資源保障。例如：對于公司生產人員培訓，分為運行培訓、檢修培訓等崗位培訓。運行培訓一方面是在全員范圍內組織運行人員的脫產培訓——繼續(xù)組織機組人員具備機組集控操作技能培訓和外圍人員的強化培訓，另一方面是對主值崗位進行管理知識和新技術知識培訓，三則是對副值崗位人員進行提升理論水平和提高集控值班能力培訓，四則是對輔助性崗位人員進行安全知識和提高操作技能培訓。此外結合崗位實際需要，采取頭腦風暴、經驗介紹、技術觀摩、專業(yè)講課、案例分析、反事故演習、事故處理預案及小型作業(yè)現(xiàn)場技術比賽等有效措施對員工進行針對性的崗位培訓。技能培訓的同時還要制定相應的考核辦法，例如每年進行兩次全員崗位技能和上崗考試。一次不及格者下浮一級崗級，全年平均不及格者待崗一年。同時，建立配套的業(yè)績考核、崗位競爭和突出職工獎勵等一系列管理機制，進一步調動了職工學習技能的積極性。還可以在企業(yè)內部實行了一崗多薪工資制，分配與績效評估結果掛鉤，獎勵“技術能手”、“青年學技術標兵”。通過以上措施該發(fā)電企業(yè)鼓勵員工由單一專業(yè)向多專業(yè)發(fā)展，由低崗向高崗晉升，并建立了培訓、考核、上崗、晉級相結合的內部競爭機制，既滿足了員工自我發(fā)展需要，又使員工的素質不斷得到提高，企業(yè)復合型人才的開發(fā)計劃正逐步得到落實并已取得階段性成果。
四、強化發(fā)電企業(yè)中的班組建設是人才梯隊的重點工程
在發(fā)電企業(yè)中，班組長處于一個比較特殊地位，“基礎不牢，地動山搖”，班組是企業(yè)的細胞。作為管理中最活躍骨干，在企業(yè)中扮演著生產參與者、策劃者和組織者的多重角色，是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵。班組管理工作的好壞直接關系到企業(yè)生產經營成敗，關系到企業(yè)利潤和效益高低。班組長溝通水平的高低直接影響公司整體管理水平，關系到企業(yè)整體形象和服務整體品牌。無疑，電力企業(yè)班組長是電力生產的排頭兵，他們承擔著生產和管理的雙重職能。根據(jù)多年的工作積累和思考，我認為班組長人才梯隊建設是發(fā)電企業(yè)人才梯隊建設的重點，讓班組長從自我素養(yǎng)的修煉到管理技能到高績效團隊的建設，一步一步落實到底，全面提升班組人員的綜合能力，讓班組長的管理地位日益突出，他們的綜合素質和管理水平得以提高，這關系著企業(yè)改革戰(zhàn)略的順利實施，決定發(fā)電企業(yè)的人才發(fā)展成敗。具體點講，班組要建成學習型班組，企業(yè)要建成學習型企業(yè)。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織，公司必須以等于或大于變化的速度學習，才能長期生存和發(fā)展。學習型組織就是把學習者與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結合起來，以支持組織個人、工作團隊及整個組織系統(tǒng)這三個不同層次上的發(fā)展。電力行業(yè)的特點決定了需要很多工種的高技術的工人，例如，焊工的技術不過硬，大修后機組的負荷就提不上去，一提上去就會這里或那里發(fā)生泄漏。而高級技工的培養(yǎng)需要時間和環(huán)境，只有形成一個學技術、鉆業(yè)務的學習氛圍鏈條，才能培養(yǎng)出合格的可隨時接班的技工。
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